組織流程
企業(yè)戰(zhàn)略的落地與實施，必須依賴于精干、有序的組織結(jié)構(gòu)及其流暢、高效的運行狀態(tài)。這就提出了企業(yè)的組織運行體系的問題。這其中，組織體系、流程體系的優(yōu)化、再造，尤為重要。在企業(yè)管理實踐中，有太多的企業(yè)，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，抑或上市公司，都因為組織設(shè)計、組織管理、組織管控上的不支撐、不支持，和管理或業(yè)務(wù)流程上的不順暢、不高效，而使得其企業(yè)戰(zhàn)略只能成為“規(guī)畫”。
為此，在組織體系咨詢上，求是咨詢將首先梳理企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃從組織功能、組織架構(gòu)和組織運行三個維度，展開對組織效能的系統(tǒng)評估與診斷，通過尋找組織問題產(chǎn)生的深層次機(jī)理，從而開展更深層次的組織架構(gòu)設(shè)計及優(yōu)化工作。在流程體系咨詢上，求是咨詢將通過對核心管理或業(yè)務(wù)流程的梳理，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并配合制度的制定固化各類流程，來進(jìn)一步提升流程運轉(zhuǎn)的效率。
>>解決對策
求是咨詢可提供組織體系模塊的咨詢服務(wù)：
組織結(jié)構(gòu)運行診斷、基于戰(zhàn)略調(diào)整的組織匹配設(shè)計、基于價值鏈管理的組織設(shè)計、基于并購整合需要的組織設(shè)計、基于集團(tuán)管理模式的組織設(shè)計、基于轉(zhuǎn)職或改制的組織設(shè)計、基于企業(yè)信息化的業(yè)務(wù)流程設(shè)計、母子體制下的組織架構(gòu)設(shè)計與部門優(yōu)化、董事會與經(jīng)理層權(quán)責(zé)體系設(shè)計、董事長與總經(jīng)理權(quán)責(zé)界面設(shè)計。
求是咨詢可提供以下流程體系模塊的咨詢服務(wù)：
企業(yè)企業(yè)流程管理診斷、企業(yè)業(yè)務(wù)與管理流程體系設(shè)計、企業(yè)流程梳理與再造。
>>案例分享
XXX集團(tuán)有限公司是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的中央企業(yè)，是專門從事飛機(jī)保障相關(guān)業(yè)務(wù)的專業(yè)公司。XXX集團(tuán)圍繞公司4大業(yè)務(wù)板塊確定了不同的發(fā)展思路和主題：
在“一優(yōu)四強(qiáng)”戰(zhàn)略框架下，集團(tuán)需要確定各項業(yè)務(wù)的優(yōu)先級，對重點業(yè)務(wù)進(jìn)行重點投入和重點突破，進(jìn)而實現(xiàn)各板塊業(yè)務(wù)的有序發(fā)展。同時，集團(tuán)還需要在客戶拓展、專業(yè)化重組、產(chǎn)業(yè)鏈布局、新技術(shù)引用、人才發(fā)展、資金籌措等能力建設(shè)方面進(jìn)行重點關(guān)注和投入。為了達(dá)成集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有與之相適應(yīng)的集團(tuán)組織管理模式和配套體系，為其提供強(qiáng)有力的保障和支撐。
1. 集團(tuán)公司改制后，建立了集團(tuán)和下屬企業(yè)兩級董事會，法人治理結(jié)構(gòu)正在完善中，但對集團(tuán)變革與發(fā)展產(chǎn)生較大影響的集團(tuán)管控問題亟待改進(jìn)和提升。
2. 四大業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)戰(zhàn)略定位不同，自身情況各也不相同，但沒有很好實現(xiàn)集團(tuán)對下屬企業(yè)的分類管理。
3. 集團(tuán)公司總部部門職責(zé)存在不合理分配的問題，需要根據(jù)集團(tuán)管控模式要求做出調(diào)整。
4. 集團(tuán)目前有些子公司法人治理結(jié)構(gòu)運作不規(guī)范直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量不高。
5. 集團(tuán)對下屬企業(yè)干部和員工管理過細(xì)，沒有適當(dāng)放權(quán)給二級企業(yè)，二級企業(yè)缺乏有效留人措施，出現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員流失的現(xiàn)象。
通過分析集團(tuán)管控模式影響的因素和各管控模式影響的因素，評估出XXX集團(tuán)公司對四大板塊11家單位采取戰(zhàn)略型管控為主、戰(zhàn)略運營型管控為輔的混合型管控模式。
其次明確XXX集團(tuán)總部功能定位以及下屬企業(yè)功能定位，通過組織流程管理中的事項分析，集團(tuán)總部部門設(shè)置和職責(zé)分配需要從職能分類和流程節(jié)點歸集展開，通過職能和流程兩個維度，形成XXX集團(tuán)總部部門設(shè)置和部門職責(zé)。
從新梳理出總部組織部門中的各項核心職責(zé)和流程，以及總部與下屬企業(yè)中職責(zé)的垂直關(guān)系與流程。
1、主要是幫客戶從頂層設(shè)計，進(jìn)行集團(tuán)管控體系的設(shè)計，完善了總部對不同下屬子公司的管理模式、權(quán)限和流程，便于日常管理和提高決策效率。
2、優(yōu)化了總部部門設(shè)計與職能，厘清部門之間的職責(zé)，便于開展工作。
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