集團管控
對于一個集團型的企業(yè)，講一般的管理是遠遠不夠的，還必須要講集團管控。首先，對于集團總部——作為既可能創(chuàng)造價值又可能破壞價值的頭腦機構：如何進行功能定位，如何實施”資本管理“，如何實現(xiàn)”集而又團“的價值？其次，對下屬企業(yè)：是放權還是集權？放權放什么，集權集什么？放權放到什么程度？集權集到什么程度？管什么、不管什么？如何調動它們的組織協(xié)同力和工作積極性？如何使其有效實現(xiàn)集團的總體戰(zhàn)略目標？
求是咨詢通過20余年的咨詢實踐，探索、形成了一套構建集團管控模式、打造集團管控力的獨特咨詢技能。尤其是集公司治理與集團管控于一體的國有大企業(yè)的集團管控模式，曾幫助中央企業(yè)新興際華集團獲得了國家級創(chuàng)新成果一等獎的殊榮。
>>解決對策
求是咨詢可提供以下集團管控模塊的咨詢服務：
大型公司董事會治理與集團管控一體化設計、企業(yè)集團管控體系診斷與評估、企業(yè)集團管控模式選型與設計、集團管控模式、管控組織、管控流程與制度配套設計、企業(yè)內控與風險管理體系設計、集團母公司與其上市子公司組織管控模式設計、集團公司改制與管控體系再造、企業(yè)黨委視角下的母子集團管控體制研究。
>>案例分享
某省會城市燃氣動力集團是由市煤氣公司、市管道煤氣公司、燃氣工程建設公司于2001年通過資源整合組建，注冊資金5.7億元。業(yè)務范圍涵蓋城市天然氣供應的基礎建設投資與經營；液化石油氣充裝與銷售；燃氣熱力工程設計、施工與監(jiān)理；燃氣計量器具檢測、生產與銷售；物流項目投資與經營；燃氣職業(yè)教育等。
集團由老三家企業(yè)改制而來，帶有較深的國有企業(yè)發(fā)展痕跡；在近幾年的快速發(fā)展中，逐步擴大為擁有十余家下屬公司的大型集團。隨著集團規(guī)模擴大，集團總部的定位，對下屬公司的管控，集團總部各部門如何有效地對下屬公司進行指導與管理，集團協(xié)同效應的發(fā)揮，集團戰(zhàn)略目標如何在眾多企業(yè)中統(tǒng)一的問題逐步顯現(xiàn)出來?，F(xiàn)階段，集團的母公司定位不清晰，“集而不團、大而不強、管而不順、風險運作”的狀況明顯：管控平臺不牢固、管控環(huán)境不理想、治理與職能管控不給力、管控機制不完善。
1、調研及診斷：通過調研、分析，對集團的管控現(xiàn)狀進行全面診斷，重點分析集團目前存在的集團管控上的困惑與問題；通過對現(xiàn)行公司治理結構的分析和研究，重點是對下屬公司法人治理現(xiàn)狀的分析，對下屬公司法人治理結構進行診斷。
2、設計集團管控模式：依據(jù)集團戰(zhàn)略，梳理現(xiàn)有業(yè)務，明確業(yè)務定位；確定管控模式及總部的功能定位，優(yōu)化總部部門，厘清職責。
3、完善下屬公司法人治理結構：厘清集團與下屬公司的管理關系、產權關系、業(yè)務關系、完善母下屬公司的治理體系；根據(jù)下屬公司的發(fā)展狀況，優(yōu)化董事會構成及相關議事規(guī)則，確定下屬公司董事會在股東與管理層之間所應承擔的職能和應發(fā)揮得具體作用。
4、明晰管控職能，細化管控權責：根據(jù)管控模式，從核心職能和業(yè)務著手細化管控體系；根據(jù)管控模式和組織架構，明晰集團職能和業(yè)務管控的權責，劃分出總部與各下屬公司責權的界限；通過權責手冊進行詳盡的權責描述，指導管控實施。
集團通過治理、戰(zhàn)略、管控、組織、制度和流程管理等體系的診斷、梳理和優(yōu)化設計，極大提升了集團領導及廣大干群的系統(tǒng)認知，企業(yè)管理水平得到全面提升。2015年，集團以44.7億元的營業(yè)收入排行2016年中國服務業(yè)企業(yè)500強419位，省百強企業(yè)。
>>部分項目經驗（可點擊文字進行查看）
主持新興際華集團《大型國有企業(yè)董事會治理與集團管控一體化》 研究成果榮獲國家級一等獎
攀枝花鋼鐵集團“集團管控”（含集團整體上市業(yè)務戰(zhàn)略整合、管控模式、組織與流程）