薪酬是鏈接員工與企業(yè)的重要紐帶，一個良好的薪酬管理模式能夠起到激勵員工、塑造企業(yè)文化、有效配置資源等作用，進而提高企業(yè)效率和業(yè)績。而我國經(jīng)濟正轉(zhuǎn)向到新常態(tài)模式，降速增長經(jīng)濟形勢下企業(yè)勢必要‘瘦身健體’，重視成本控制、人員安排。
——編者語
求是咨詢董事長安林、總經(jīng)理陳慶受邀參加ESG中國·創(chuàng)新年會
工信部推動中小企業(yè)管理提升政策有“亮點” “企智者”快診服務大有可為
祝賀求是咨詢董事長安林博士總經(jīng)理陳慶博士獲聘中企研高級研究員
7月12日，求是咨詢薪酬管理主題高端沙龍如期開展，此次沙龍將求是咨詢多年咨詢經(jīng)驗與國企三項制度改革政策相結(jié)合，對國企薪酬總額管理實質(zhì)與民企成本控制之間的差異性及共同性作出了分析；剖析兩種類型企業(yè)薪酬管理之精髓，為企業(yè)提供薪酬優(yōu)化的針對性思路；比較兩類企業(yè)薪酬管理異同點，提出相互融合及借鑒路徑，為企業(yè)更廣泛的業(yè)務拓展及不同類型企業(yè)間的融合鋪平道路。
無論是國企還是民企都會面臨同樣的問題，在一定階段需要吸引高端技術人才加入到企業(yè)中，但是隨著技術發(fā)展，用不了多久，企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)一批持有過時技術人員，這種“冗余”與“不足”情況將會持續(xù)存在。企業(yè)就要從系統(tǒng)角度考慮，如何平衡其中關系，如何使得企業(yè)管理具有可持續(xù)性。
經(jīng)過長時間的艱苦創(chuàng)業(yè)和發(fā)展累積的物質(zhì)基礎，我國民營企業(yè)具備進行管理創(chuàng)新的先天優(yōu)勢。相對于國營企業(yè)，民營企業(yè)可根據(jù)市場變化更快地調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改變生產(chǎn)方向；更快地適應市場的新需求。同時，民營企業(yè)在管理組織結(jié)構(gòu)上相對靈活，在處理生產(chǎn)管理和人員安排問題等方面，比起層級繁多、組織結(jié)構(gòu)復雜的國有大中型企業(yè)來說要靈活、簡便得多，便于民營企業(yè)統(tǒng)一思想，保證管理創(chuàng)新有效地開展。
然而大部分民營企業(yè)產(chǎn)權制度呈現(xiàn)原始性。我國現(xiàn)有民營企業(yè)的產(chǎn)權制度多屬自然產(chǎn)權制度，其特征是產(chǎn)權占有主體的唯一性和占有關系的排他性。所有權和經(jīng)營權高度集中在企業(yè)主手中。而其所有權和經(jīng)營權的高度統(tǒng)一具有很強的保守性和排他性。
而混合所有制為國企和民企帶來實現(xiàn)“1+1＞2”的機會。國企有實力，民企有活力，兩個加起來產(chǎn)生競爭力，成為優(yōu)勢互補。以人工成本管理分析角度，國有企業(yè)的薪酬總額管理手段已經(jīng)領先部分民營集團化公司對分子公司人工成本管理方式。國有企業(yè)在管理體系設定、政策引導等管理方式上取得的管理經(jīng)驗彌足珍貴。
1、經(jīng)濟由高速轉(zhuǎn)入中高速發(fā)展給企業(yè)帶來的薪酬增量的來源減少和企業(yè)薪酬需求增加的關系。
2、加強收入分配的監(jiān)管、調(diào)節(jié)收入分配的關系和企業(yè)改革發(fā)展需要適度地增強激勵力度的關系。
3、化解產(chǎn)能過剩、進行結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)、承擔社會就業(yè)責任之間的關系。
4、規(guī)范企業(yè)負責人的薪酬管理，與高管逐步職業(yè)化、市場化的關系如何處理?
良好的薪酬總額管理體系設計的前提一定是企業(yè)分類管理、分級授權的管理基礎框架的完整。薪酬總額管理體系設計之初，需要首先分析本企業(yè)的工資總額總量是不是與企業(yè)支付能力、勞動力市場之間相適應。
薪酬是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，如果想要發(fā)揮薪酬激勵的全部作用，還需要同時考慮“崗位”與“績效”體系的匹配性。
企業(yè)里人工成本的“瘦身”是需要進行設計的。薪資總額瘦身情況下，需要“豐滿”的地方還是需要識別出來，通過定位、結(jié)構(gòu)和管理等維度進行綜合考慮，確保薪酬水平差距的合理拉開。
以降本增效為前提的薪酬激勵體系，要從三個主要方面設定企業(yè)薪酬理念：推動高績效，薪酬差異化，成本合理化。
其中，薪酬定位是關鍵的一個步驟，是內(nèi)外部公平性建立的基礎。通過職責分解和職責梳理，形成崗位說明書，清晰界定崗位職責和崗位任職資格標準—— 基于集團戰(zhàn)略對總部部門的定位，明晰總部部門和崗位的職責要求；基于崗位職責，進行崗位價值評估，形成內(nèi)部崗位價值體系——通過職位評估工具衡量崗位價值，體現(xiàn)核心職能和核心人才群體的重要性，同時兼顧內(nèi)部公平。
對于績效不合格、能力不匹配的員工，建立業(yè)績導向、兼顧國企特色的人員降級和退出機制，以順利推進人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。構(gòu)建專業(yè)人員及管理人員職業(yè)發(fā)展通道，明確通道內(nèi)人員晉升/退出管理辦法。
明確薪酬設計需要關注的重點——從戰(zhàn)略、員工、市場及財務四個維度全面評估現(xiàn)有薪酬體系。薪酬激勵的核心在于通過對薪酬體系的設定，激發(fā)員工工作積極性從而實現(xiàn)公司經(jīng)營目標。
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股權激勵模式屬于美味中的河豚，鮮花中的玫瑰。企業(yè)支付能力既定前提下，企業(yè)角度，不以股權激勵作為薪酬激勵有效組成部分的企業(yè)，都是未能深刻理解用未來錢激勵現(xiàn)在員工的有潛力可挖掘的企業(yè)；員工角度，不以產(chǎn)生未來可持續(xù)增長收益為目的工作目標的工作付出，都是太過于關注眼前利益的、有一定前途的實干者。
廣義長期激勵指一種以跟蹤股東價值表現(xiàn)而體現(xiàn)和支付的、中長期、有條件報酬機制；股東價值的表現(xiàn)符號可以是股價；也可以是凈資產(chǎn)、EVA、虛擬股價等。狹義長期激勵僅指證監(jiān)會《股權激勵管理辦法》規(guī)定的規(guī)范類股權激勵，可采用工具中，僅包括股票期權和限制性股票，其中限制性股票又分為折扣購股型限制性股票和業(yè)績獎勵型限制性股票。
股權激勵同樣需要明確退出機制。股權激勵計劃通常都會設置一定的鎖定期，而當股權激勵計劃與資本規(guī)劃相結(jié)合，可能會存在激勵計劃鎖定期與IPO法定鎖定期的重合問題，退出將更為復雜。在不同時間點退出，亦應設置不同的退出價格。整體原則是持股時間越長，退出價格越趨于市場公允價格。
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