組織模式是一個企業(yè)能否實現(xiàn)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)、能否取得良好績效的先決條件。當(dāng)社會經(jīng)濟處于較大波動階段，部分企業(yè)正面臨市場疲軟、業(yè)務(wù)萎縮、現(xiàn)金流緊張的發(fā)展“瓶頸”時，企業(yè)切身體會到了組織轉(zhuǎn)型的必要性和重要性。然而，現(xiàn)實中企業(yè)內(nèi)部實施的組織轉(zhuǎn)型改革，往往是“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，其主要原因在于企業(yè)對組織轉(zhuǎn)型的理論認(rèn)識不足，以及對組織轉(zhuǎn)型改革的管理專業(yè)能力欠缺。企業(yè)迫切需要一種基于“潛能”開發(fā)的組織轉(zhuǎn)型。
——編者語
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組織模式是一個企業(yè)能否實現(xiàn)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)、能否取得良好績效的先決條件。當(dāng)社會經(jīng)濟處于較大波動階段，部分企業(yè)正面臨市場疲軟、業(yè)務(wù)萎縮、現(xiàn)金流緊張的發(fā)展“瓶頸”時，企業(yè)切身體會到了組織轉(zhuǎn)型的必要性和重要性。然而，現(xiàn)實中企業(yè)內(nèi)部實施的組織轉(zhuǎn)型改革，往往是“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，其主要原因在于企業(yè)對組織轉(zhuǎn)型的理論認(rèn)識不足，以及對組織轉(zhuǎn)型改革的管理專業(yè)能力欠缺。企業(yè)迫切需要一種基于“潛能”開發(fā)的組織轉(zhuǎn)型。
組織模式的建立是手段而不是目的，業(yè)務(wù)模式支撐組織戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略決定組織模式。因此組織轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)是，營造適宜企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境，配合業(yè)務(wù)發(fā)展，保障整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
每個企業(yè)都擁有難以估量的“潛能”，這種“潛能”一部分來自員工“個體”被壓抑的能力和意愿，一部分來自通過為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式量身定制組織框架，精準(zhǔn)計算出“個體”力量發(fā)力點，從而形成最佳“合力”完成組織目標(biāo)的“潛能”。員工“個體”能力和意愿提升是點的集合，組織轉(zhuǎn)型則是通過組織力量，將“點”集合成為有意識、有力量、有能力的群體，進而確保組織完成更精準(zhǔn)、更快速高效的經(jīng)營行為。
組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功要素是：依據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而決定的組織模式的轉(zhuǎn)換，和基于組織能力提升的員工個人力量的有效管理。組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)定義為：為企業(yè)營造適宜發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境。因此，檢驗組織轉(zhuǎn)型成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)能力的綜合提升。
很多企業(yè)認(rèn)識到組織轉(zhuǎn)型的重要性，但是對組織轉(zhuǎn)型的操作難免會陷入“形式主義”。例如，部分企業(yè)認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)畫一畫、管理權(quán)限放一放、各類創(chuàng)新理念提一提、宣傳口號喊一喊，組織轉(zhuǎn)型就算完成了。如果運氣好，部分企業(yè)如此操作后小部分表面問題貌似得到了解決，但過一段時間后，所有一切又回到原點。
組織模式是一個組織的人力資源、職權(quán)、職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)、工作關(guān)系等要素的組合形式，是組織在“軟層面”的基本形態(tài)，其本質(zhì)是實現(xiàn)某一組織的各種目標(biāo)的一種手段。因此，組織轉(zhuǎn)型不是簡單的組織結(jié)構(gòu)圖的調(diào)整，而是包含企業(yè)管理各個要素的統(tǒng)籌整合及變化。嚴(yán)格意義上來說，組織轉(zhuǎn)型是對一個企業(yè)管理能力及實力的檢驗，是對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略掌控力的挑戰(zhàn)。
通常，組織轉(zhuǎn)型中的形式主義有四種典型表現(xiàn)：
1. 組織改革過程管理的“形式主義”
找人提出一個方案，高層審批，中層設(shè)計，基層執(zhí)行的過場式組織轉(zhuǎn)型，是典型的“形式主義”，組織轉(zhuǎn)型失敗的概率極高。組織轉(zhuǎn)型從企業(yè)管理角度而言，其管理層次與戰(zhàn)略設(shè)定齊平，因此改革的過程是一個系統(tǒng)的過程。需要企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層的直接參與，確保組織轉(zhuǎn)型與企業(yè)戰(zhàn)略需求的匹配；需要一定周期的強制實施過程，形成企業(yè)內(nèi)部的組織“習(xí)慣”，方能保障改革效果的穩(wěn)定。
組織轉(zhuǎn)型的著眼點是匹配戰(zhàn)略的發(fā)展，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，因此轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是企業(yè)整體利益，是頂層設(shè)計的重要一環(huán)，需匹配相應(yīng)的資源、權(quán)利做保障。另外，組織優(yōu)化落地執(zhí)行階段，就要求打破原有管理習(xí)慣，要求企業(yè)內(nèi)部分員工改變?nèi)粘９ぷ髂Ｊ?、流程甚至工作?biāo)準(zhǔn)。因此，組織轉(zhuǎn)型執(zhí)行效果與員工接受度息息相關(guān)，此階段就必須輔助與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化協(xié)同的激勵機制設(shè)計。在這個意義上分析，組織轉(zhuǎn)型是個綜合管理體系的轉(zhuǎn)型，不是一個部門或者一個外部機構(gòu)研究一套方案，一個審批，一個宣貫就能成功的事情。必須需要高層領(lǐng)導(dǎo)團隊全體參與，核心領(lǐng)導(dǎo)直接管理，中層管理者全程加入的龐大改革過程；這是一個方案執(zhí)行，執(zhí)行落地檢驗，問題調(diào)整長周期的持續(xù)過程。
2. 組織轉(zhuǎn)型方式的“形式主義”
即將組織結(jié)構(gòu)圖調(diào)整當(dāng)成模式轉(zhuǎn)型。組織轉(zhuǎn)型工作重點都集中在部門職責(zé)的重新定位，將組織結(jié)構(gòu)的變形當(dāng)成組織模式轉(zhuǎn)型。但實踐告訴管理者一個道理：定位不落到職責(zé)上，就和空口號沒有區(qū)別；甚至即使定位落到職責(zé)上，匯報條線、管理流程和關(guān)鍵考核指標(biāo)不變，縱使繪制再多組織結(jié)構(gòu)圖都是枉然。但凡有一定歷史的企業(yè)內(nèi)部，都會發(fā)現(xiàn)組織管理的慣性及其強大。分析背后原因，發(fā)現(xiàn)組織運作格局背后無非就是利益分配，而組織模式的轉(zhuǎn)型就意味著業(yè)務(wù)、管理、人都產(chǎn)生一系列組織布局變動，進而導(dǎo)致利益格局的調(diào)整，因此組織轉(zhuǎn)型難度就可想而知。因此，理論上組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是讓組織內(nèi)部環(huán)境變得更好，但操作的本質(zhì)是重新塑造企業(yè)內(nèi)部工作布局，重新劃分匯報條線，重新分配相關(guān)利益。
3. 組織轉(zhuǎn)型的操作簡單化處理
組織轉(zhuǎn)型的另外一個特點就是權(quán)利再分配?，F(xiàn)階段管理理論領(lǐng)域一個核心思路是：通過授權(quán)激活企業(yè)活力，拋開管控手段的盲目授權(quán)是錯誤的。缺少監(jiān)管放權(quán)對企業(yè)是“百害無一利”，所以即使對組織增加授權(quán)也需要在規(guī)則之內(nèi)。
一個組織，是成員協(xié)同完成目標(biāo)的機構(gòu)，必有指揮層、管理層、執(zhí)行層的分工協(xié)作關(guān)系，各層級的有效運轉(zhuǎn)底層邏輯就是權(quán)利的管理。組織能夠運作的基礎(chǔ)就是權(quán)利在不同層級間的分配與協(xié)同，因此“權(quán)利”是組織的筋骨，同時也是組織利益劃分的核心要素之一。
由于各個企業(yè)情況差別無法給出“最合理授權(quán)”的具體建議，但根據(jù)大量實踐經(jīng)驗總結(jié)給出底線建議：授權(quán)基于監(jiān)管底線的設(shè)定，也就是保證公司整體風(fēng)險在可控范圍內(nèi)，確保公司整體最大產(chǎn)出。簡單來講就是依據(jù)“能量守恒定律”，越大的授權(quán)，越需要強力的控制系統(tǒng)，反之亦然。
4. 組織轉(zhuǎn)型的輔助體系不合理
將個體激勵視同組織活力的激活，“本末倒置”的操作會傷害企業(yè)經(jīng)營的根本。認(rèn)為組織活力來源于員工，于是將組織轉(zhuǎn)型的重點放在了員工的激勵上，從而忽略了組織協(xié)同需求的本質(zhì)。這種讓員工“動起來”的操作，就是一種“本末倒置”，最終會反噬到組織整體效益的提升。
從泰勒的工作任務(wù)的研究開始，發(fā)展到法約爾的職能組織管理，再到韋伯的行政集權(quán)管理的古典管理理論告訴我們，組織模式演變實質(zhì)上就是一個任務(wù)分工和分權(quán)的組織發(fā)展過程，也是一個組織結(jié)構(gòu)和任務(wù)結(jié)構(gòu)趨向于同構(gòu)的過程。這既是組織結(jié)構(gòu)演進和發(fā)展的底層邏輯，也是組織設(shè)計的根本原理。根據(jù)組織設(shè)計的底層邏輯分析，組織管理包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理機制設(shè)計，其中組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包含了橫向和縱向兩個維度，橫向代表了依據(jù)任務(wù)分解而成的職能（分工），縱向代表了控制、等級和官僚（分權(quán)）；管理機制設(shè)計包含了基于組織運行的匯報條線、流程管理、激勵機制設(shè)計等。具體到組織轉(zhuǎn)型改革，企業(yè)則需要掌握組織結(jié)構(gòu)選擇和管理機制建設(shè)兩大領(lǐng)域的專業(yè)管理能力。
（一）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)選擇
企業(yè)如何選擇、確立組織結(jié)構(gòu)，首要的工作是認(rèn)清組織結(jié)構(gòu)都有哪些、各有什么特點特色。通常，組織結(jié)構(gòu)的形式有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、控股型、網(wǎng)絡(luò)型、平臺型或生態(tài)型組織結(jié)構(gòu)等。
1. 直線制
結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，決策迅速，反應(yīng)靈活，各級直線管理者通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)，但管理者精力、能力有限，管理簡單、粗放。適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)。特點是機構(gòu)簡單，信息傳遞快，決策迅速、節(jié)省費用、效率高。要求領(lǐng)導(dǎo)熟悉各種業(yè)務(wù)。適用性：適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較單一的企業(yè)。
2. 職能制
就是在直線管理者之外設(shè)立一些專業(yè)化的職能機構(gòu)，協(xié)助直線管理者從事職能管理工作，也就是直線管理者把自己的相應(yīng)職能權(quán)力交給職能機構(gòu)，下級直線管理者除了接受上級直線管理者指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，但這樣容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)。特點是處理同一職能的工作時，資源好組織，處理效率高；處理跨部門協(xié)調(diào)工作時，容易出現(xiàn)互相扯皮，踢皮球的現(xiàn)象。
3. 直線職能制或直線參謀制
是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的，直線管理者按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)，職能人員按專業(yè)化原則，從事職能管理工作，行使參謀職能，進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。目前，大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。
4. 事業(yè)部制
是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制，一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，實行分級管理、分級核算、獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。特點是總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。缺點是公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，造成管理人員浪費；事業(yè)部獨立核算，影響彼此間協(xié)作。
5. 矩陣制
既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開，項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的，任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，矩陣制非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。
6. 控股型
一些企業(yè)集團在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營，由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，集團公司不對這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制，受其持股的單位不但對具體業(yè)務(wù)由自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨立的法人地位。這種結(jié)構(gòu)下，集團公司與它所持股的企業(yè)之間不是上下級的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系，集團公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會和監(jiān)事會中發(fā)揮作用而影響子公司的經(jīng)營決策。
7. 網(wǎng)絡(luò)型
一個精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動（“外包”或“外協(xié)”），被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的企業(yè)單位之間并沒有正式的資本關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，而是通過互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制進行密切的合作。這種結(jié)構(gòu)既適用于小型組織，也適用于大型企業(yè)。
8. 平臺型或生態(tài)型
是企業(yè)為了應(yīng)對高度復(fù)雜的市場需求、不穩(wěn)定的競爭和知識型員工日益增長的自主管理需求，充分利用高度透明的數(shù)據(jù)化治理技術(shù)，將公司專業(yè)資源集聚的規(guī)模優(yōu)勢和小公司敏捷應(yīng)變的靈活優(yōu)勢進行集成的開放性組織結(jié)構(gòu)，具有扁平化、專業(yè)化、智能化、敏捷化和開放化的特點。通常包括平臺治理層、中臺資源層和前臺創(chuàng)業(yè)層：
（1）平臺治理層
作為平臺型組織的治理中樞，明確平臺存在的意義和目標(biāo)，確定平臺間中臺和前臺、前臺創(chuàng)業(yè)體之間和中臺各組成部分間的協(xié)調(diào)和交易規(guī)則，并作為平臺使命的受托者扮演平臺的“守夜人”角色。
（2）中臺資源層
是企業(yè)內(nèi)外部資源的集聚和標(biāo)準(zhǔn)化模塊化平臺，根據(jù)平臺的未來使命和目標(biāo)，不斷擴大和提升企業(yè)的資源能力池，并將資源能力進行標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化改造，以備前臺的隨時調(diào)用。
（3）前臺創(chuàng)業(yè)層
是平臺型組織應(yīng)對市場競爭和滿足客戶需求的核心，在平臺治理層的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，充分調(diào)用中臺的資源和能力模塊，通過高度扁平化的多職能混合作戰(zhàn)小組的模式，被充分授權(quán)賦能，展現(xiàn)出極強的專業(yè)競爭力和高度的市場敏捷度。
影響企業(yè)組織架構(gòu)選擇的因素有很多，有企業(yè)外部的，也有企業(yè)內(nèi)部的；有企業(yè)自身無法控制的，也有企業(yè)可控的因素。對企業(yè)而言，以下四個方面的因素是主要因素：企業(yè)所處的動態(tài)環(huán)境、企業(yè)所處生命周期階段、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模。
實踐中，大部分企業(yè)以企業(yè)所處生命周期為主要選擇因素，同時在綜合考慮企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)規(guī)模以企業(yè)所處生命周期特征，對所選擇的組織結(jié)構(gòu)模式做適度調(diào)整確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。
依據(jù)企業(yè)所處生命周期選擇組織結(jié)構(gòu)模式示意如下：
（二）關(guān)于管理機制建設(shè)
組織結(jié)構(gòu)選擇僅僅是組織轉(zhuǎn)型的一個維度，與組織結(jié)構(gòu)配套的管理機制建設(shè)則是組織轉(zhuǎn)型的“軟實力”塑造。要讓一個企業(yè)成功的進行組織轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵要在三個方面進行內(nèi)部管理機制的變革，改變員工的“責(zé)、權(quán)、利、能”四大要素。
其一，重塑組織結(jié)構(gòu)，也就是重新定義員工的“責(zé)”和“權(quán)”。這個方向的變革將改變指揮條線，打破原組織內(nèi)的平衡，重塑內(nèi)部新的管理機制及程序。新的組織結(jié)構(gòu)意味著，企業(yè)開始打破原有的部門邊界和層級，以更靈活的方式開展經(jīng)營管理工作。于是，人員以新的工作模式相互嵌套，重新塑造管理權(quán)限及責(zé)任區(qū)域劃分，崗位職責(zé)也會進行重新定義。打破員工習(xí)以為常的“舒適區(qū)”，向這個企業(yè)的管理慣性提出了挑戰(zhàn)。
其二，重塑激勵機制，也就是重新定義員工的“利”。新的激勵機制意味著，員工在重新劃分的經(jīng)營單元內(nèi)獲得“分享利潤”的激勵模式，要求在原有激勵體系上“有破有立”，重新組建新的利益格局，讓員工圍繞個人利益重新審視新組織模式下個人的“責(zé)、權(quán)”邊界，從而將企業(yè)組織模式轉(zhuǎn)型帶入正規(guī)。在企業(yè)如果不能在組織轉(zhuǎn)型階段，下決心衡量出員工創(chuàng)造的“市場價值”，激勵上的若干嘗試都可能只是隔靴搔癢。
其三，重塑賦能機制，也就是重新塑造組織及員工的“能”。從能力形成的過程來看，組織能力是組織模式和員工個體交互的結(jié)果，群體平均能力的提升才是組織能力的基礎(chǔ)。現(xiàn)實中，組織轉(zhuǎn)型的最初階段，無一例外企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在人才缺口，這也說明組織轉(zhuǎn)型是需要員工能力的提升做匹配。
上述三大轉(zhuǎn)型并不容易，因為每種轉(zhuǎn)型都是在挑戰(zhàn)企業(yè)原有的管理習(xí)慣和組織模式的慣性動力。但問題是，如果不打破原來的組織模式，員工根本動不起來，也就無法釋放出組織與個體的“潛能”。對一個企業(yè)而言，組織轉(zhuǎn)型注定不是小修小補，而是一個新時代的開始。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 趙新紅