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        2024年10月期刊

        基于企業(yè)“潛能”開(kāi)發(fā)的組織轉(zhuǎn)型初探

        組織模式是一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)、能否取得良好績(jī)效的先決條件。當(dāng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)處于較大波動(dòng)階段,部分企業(yè)正面臨市場(chǎng)疲軟、業(yè)務(wù)萎縮、現(xiàn)金流緊張的發(fā)展“瓶頸”時(shí),企業(yè)切身體會(huì)到了組織轉(zhuǎn)型的必要性和重要性。然而,現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的組織轉(zhuǎn)型改革,往往是“理想很豐滿,現(xiàn)實(shí)很骨感”,其主要原因在于企業(yè)對(duì)組織轉(zhuǎn)型的理論認(rèn)識(shí)不足,以及對(duì)組織轉(zhuǎn)型改革的管理專業(yè)能力欠缺。企業(yè)迫切需要一種基于“潛能”開(kāi)發(fā)的組織轉(zhuǎn)型。

        ——編者語(yǔ)


        組織模式是一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)、能否取得良好績(jī)效的先決條件。當(dāng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)處于較大波動(dòng)階段,部分企業(yè)正面臨市場(chǎng)疲軟、業(yè)務(wù)萎縮、現(xiàn)金流緊張的發(fā)展“瓶頸”時(shí),企業(yè)切身體會(huì)到了組織轉(zhuǎn)型的必要性和重要性。然而,現(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的組織轉(zhuǎn)型改革,往往是“理想很豐滿,現(xiàn)實(shí)很骨感”,其主要原因在于企業(yè)對(duì)組織轉(zhuǎn)型的理論認(rèn)識(shí)不足,以及對(duì)組織轉(zhuǎn)型改革的管理專業(yè)能力欠缺。企業(yè)迫切需要一種基于“潛能”開(kāi)發(fā)的組織轉(zhuǎn)型。

        一、組織轉(zhuǎn)型新定義

        組織模式的建立是手段而不是目的,業(yè)務(wù)模式支撐組織戰(zhàn)略,組織戰(zhàn)略決定組織模式。因此組織轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)是,營(yíng)造適宜企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境,配合業(yè)務(wù)發(fā)展,保障整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

        每個(gè)企業(yè)都擁有難以估量的“潛能”,這種“潛能”一部分來(lái)自員工“個(gè)體”被壓抑的能力和意愿,一部分來(lái)自通過(guò)為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式量身定制組織框架,精準(zhǔn)計(jì)算出“個(gè)體”力量發(fā)力點(diǎn),從而形成最佳“合力”完成組織目標(biāo)的“潛能”。員工“個(gè)體”能力和意愿提升是點(diǎn)的集合,組織轉(zhuǎn)型則是通過(guò)組織力量,將“點(diǎn)”集合成為有意識(shí)、有力量、有能力的群體,進(jìn)而確保組織完成更精準(zhǔn)、更快速高效的經(jīng)營(yíng)行為。

        組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功要素是:依據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而決定的組織模式的轉(zhuǎn)換,和基于組織能力提升的員工個(gè)人力量的有效管理。組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)定義為:為企業(yè)營(yíng)造適宜發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境。因此,檢驗(yàn)組織轉(zhuǎn)型成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)能力的綜合提升。

        二、組織轉(zhuǎn)型避虛就實(shí)

        很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到組織轉(zhuǎn)型的重要性,但是對(duì)組織轉(zhuǎn)型的操作難免會(huì)陷入“形式主義”。例如,部分企業(yè)認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)畫(huà)一畫(huà)、管理權(quán)限放一放、各類創(chuàng)新理念提一提、宣傳口號(hào)喊一喊,組織轉(zhuǎn)型就算完成了。如果運(yùn)氣好,部分企業(yè)如此操作后小部分表面問(wèn)題貌似得到了解決,但過(guò)一段時(shí)間后,所有一切又回到原點(diǎn)。

        組織模式是一個(gè)組織的人力資源、職權(quán)、職責(zé)、工作內(nèi)容、目標(biāo)、工作關(guān)系等要素的組合形式,是組織在“軟層面”的基本形態(tài),其本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)某一組織的各種目標(biāo)的一種手段。因此,組織轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)圖的調(diào)整,而是包含企業(yè)管理各個(gè)要素的統(tǒng)籌整合及變化。嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō),組織轉(zhuǎn)型是對(duì)一個(gè)企業(yè)管理能力及實(shí)力的檢驗(yàn),是對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略掌控力的挑戰(zhàn)。

        通常,組織轉(zhuǎn)型中的形式主義有四種典型表現(xiàn):

        1. 組織改革過(guò)程管理的“形式主義”

        找人提出一個(gè)方案,高層審批,中層設(shè)計(jì),基層執(zhí)行的過(guò)場(chǎng)式組織轉(zhuǎn)型,是典型的“形式主義”,組織轉(zhuǎn)型失敗的概率極高。組織轉(zhuǎn)型從企業(yè)管理角度而言,其管理層次與戰(zhàn)略設(shè)定齊平,因此改革的過(guò)程是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。需要企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層的直接參與,確保組織轉(zhuǎn)型與企業(yè)戰(zhàn)略需求的匹配;需要一定周期的強(qiáng)制實(shí)施過(guò)程,形成企業(yè)內(nèi)部的組織“習(xí)慣”,方能保障改革效果的穩(wěn)定。

        組織轉(zhuǎn)型的著眼點(diǎn)是匹配戰(zhàn)略的發(fā)展,業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,因此轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是企業(yè)整體利益,是頂層設(shè)計(jì)的重要一環(huán),需匹配相應(yīng)的資源、權(quán)利做保障。另外,組織優(yōu)化落地執(zhí)行階段,就要求打破原有管理習(xí)慣,要求企業(yè)內(nèi)部分員工改變?nèi)粘9ぷ髂J?、流程甚至工作?biāo)準(zhǔn)。因此,組織轉(zhuǎn)型執(zhí)行效果與員工接受度息息相關(guān),此階段就必須輔助與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化協(xié)同的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。在這個(gè)意義上分析,組織轉(zhuǎn)型是個(gè)綜合管理體系的轉(zhuǎn)型,不是一個(gè)部門(mén)或者一個(gè)外部機(jī)構(gòu)研究一套方案,一個(gè)審批,一個(gè)宣貫就能成功的事情。必須需要高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)全體參與,核心領(lǐng)導(dǎo)直接管理,中層管理者全程加入的龐大改革過(guò)程;這是一個(gè)方案執(zhí)行,執(zhí)行落地檢驗(yàn),問(wèn)題調(diào)整長(zhǎng)周期的持續(xù)過(guò)程。

        2. 組織轉(zhuǎn)型方式的“形式主義”

        即將組織結(jié)構(gòu)圖調(diào)整當(dāng)成模式轉(zhuǎn)型。組織轉(zhuǎn)型工作重點(diǎn)都集中在部門(mén)職責(zé)的重新定位,將組織結(jié)構(gòu)的變形當(dāng)成組織模式轉(zhuǎn)型。但實(shí)踐告訴管理者一個(gè)道理:定位不落到職責(zé)上,就和空口號(hào)沒(méi)有區(qū)別;甚至即使定位落到職責(zé)上,匯報(bào)條線、管理流程和關(guān)鍵考核指標(biāo)不變,縱使繪制再多組織結(jié)構(gòu)圖都是枉然。但凡有一定歷史的企業(yè)內(nèi)部,都會(huì)發(fā)現(xiàn)組織管理的慣性及其強(qiáng)大。分析背后原因,發(fā)現(xiàn)組織運(yùn)作格局背后無(wú)非就是利益分配,而組織模式的轉(zhuǎn)型就意味著業(yè)務(wù)、管理、人都產(chǎn)生一系列組織布局變動(dòng),進(jìn)而導(dǎo)致利益格局的調(diào)整,因此組織轉(zhuǎn)型難度就可想而知。因此,理論上組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是讓組織內(nèi)部環(huán)境變得更好,但操作的本質(zhì)是重新塑造企業(yè)內(nèi)部工作布局,重新劃分匯報(bào)條線,重新分配相關(guān)利益。

        3. 組織轉(zhuǎn)型的操作簡(jiǎn)單化處理

        組織轉(zhuǎn)型的另外一個(gè)特點(diǎn)就是權(quán)利再分配。現(xiàn)階段管理理論領(lǐng)域一個(gè)核心思路是:通過(guò)授權(quán)激活企業(yè)活力,拋開(kāi)管控手段的盲目授權(quán)是錯(cuò)誤的。缺少監(jiān)管放權(quán)對(duì)企業(yè)是“百害無(wú)一利”,所以即使對(duì)組織增加授權(quán)也需要在規(guī)則之內(nèi)。

        一個(gè)組織,是成員協(xié)同完成目標(biāo)的機(jī)構(gòu),必有指揮層、管理層、執(zhí)行層的分工協(xié)作關(guān)系,各層級(jí)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)底層邏輯就是權(quán)利的管理。組織能夠運(yùn)作的基礎(chǔ)就是權(quán)利在不同層級(jí)間的分配與協(xié)同,因此“權(quán)利”是組織的筋骨,同時(shí)也是組織利益劃分的核心要素之一。

        由于各個(gè)企業(yè)情況差別無(wú)法給出“最合理授權(quán)”的具體建議,但根據(jù)大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)給出底線建議:授權(quán)基于監(jiān)管底線的設(shè)定,也就是保證公司整體風(fēng)險(xiǎn)在可控范圍內(nèi),確保公司整體最大產(chǎn)出。簡(jiǎn)單來(lái)講就是依據(jù)“能量守恒定律”,越大的授權(quán),越需要強(qiáng)力的控制系統(tǒng),反之亦然。

        4. 組織轉(zhuǎn)型的輔助體系不合理

        將個(gè)體激勵(lì)視同組織活力的激活,“本末倒置”的操作會(huì)傷害企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。認(rèn)為組織活力來(lái)源于員工,于是將組織轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)放在了員工的激勵(lì)上,從而忽略了組織協(xié)同需求的本質(zhì)。這種讓員工“動(dòng)起來(lái)”的操作,就是一種“本末倒置”,最終會(huì)反噬到組織整體效益的提升。

        三、組織轉(zhuǎn)型專業(yè)能力打底

        從泰勒的工作任務(wù)的研究開(kāi)始,發(fā)展到法約爾的職能組織管理,再到韋伯的行政集權(quán)管理的古典管理理論告訴我們,組織模式演變實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)任務(wù)分工和分權(quán)的組織發(fā)展過(guò)程,也是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)和任務(wù)結(jié)構(gòu)趨向于同構(gòu)的過(guò)程。這既是組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)和發(fā)展的底層邏輯,也是組織設(shè)計(jì)的根本原理。根據(jù)組織設(shè)計(jì)的底層邏輯分析,組織管理包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理機(jī)制設(shè)計(jì),其中組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含了橫向和縱向兩個(gè)維度,橫向代表了依據(jù)任務(wù)分解而成的職能(分工),縱向代表了控制、等級(jí)和官僚(分權(quán));管理機(jī)制設(shè)計(jì)包含了基于組織運(yùn)行的匯報(bào)條線、流程管理、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)等。具體到組織轉(zhuǎn)型改革,企業(yè)則需要掌握組織結(jié)構(gòu)選擇和管理機(jī)制建設(shè)兩大領(lǐng)域的專業(yè)管理能力。

        (一)關(guān)于組織結(jié)構(gòu)選擇

        企業(yè)如何選擇、確立組織結(jié)構(gòu),首要的工作是認(rèn)清組織結(jié)構(gòu)都有哪些、各有什么特點(diǎn)特色。通常,組織結(jié)構(gòu)的形式有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、控股型、網(wǎng)絡(luò)型、平臺(tái)型或生態(tài)型組織結(jié)構(gòu)等。

        1. 直線制

        結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單,責(zé)任分明,命令統(tǒng)一,決策迅速,反應(yīng)靈活,各級(jí)直線管理者通曉多種知識(shí)和技能,親自處理各種業(yè)務(wù),但管理者精力、能力有限,管理簡(jiǎn)單、粗放。適用于規(guī)模較小,生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)。特點(diǎn)是機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,信息傳遞快,決策迅速、節(jié)省費(fèi)用、效率高。要求領(lǐng)導(dǎo)熟悉各種業(yè)務(wù)。適用性:適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較單一的企業(yè)。

        2. 職能制

        就是在直線管理者之外設(shè)立一些專業(yè)化的職能機(jī)構(gòu),協(xié)助直線管理者從事職能管理工作,也就是直線管理者把自己的相應(yīng)職能權(quán)力交給職能機(jī)構(gòu),下級(jí)直線管理者除了接受上級(jí)直線管理者指揮外,還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),但這樣容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)。特點(diǎn)是處理同一職能的工作時(shí),資源好組織,處理效率高;處理跨部門(mén)協(xié)調(diào)工作時(shí),容易出現(xiàn)互相扯皮,踢皮球的現(xiàn)象。

        3. 直線職能制或直線參謀制

        是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,取長(zhǎng)補(bǔ)短,吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的,直線管理者按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán),職能人員按專業(yè)化原則,從事職能管理工作,行使參謀職能,進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。目前,大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。

        4. 事業(yè)部制

        是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制,一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部,實(shí)行分級(jí)管理、分級(jí)核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧,公司總部只保留人事決策,預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。適用于規(guī)模龐大,品種繁多,技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。特點(diǎn)是總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù),集中精力考慮全局問(wèn)題;事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性,更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作;各事業(yè)部之間有比較,有競(jìng)爭(zhēng),有利于企業(yè)的發(fā)展;事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào),不像在直線職能制下需要高層管理部門(mén)過(guò)問(wèn);事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題,有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。缺點(diǎn)是公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊,造成管理人員浪費(fèi);事業(yè)部獨(dú)立核算,影響彼此間協(xié)作。

        5. 矩陣制

        既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),又有按產(chǎn)品(項(xiàng)目)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,圍繞某項(xiàng)專門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專門(mén)機(jī)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,人員卻是變動(dòng)的,需要誰(shuí),誰(shuí)就來(lái),任務(wù)完成后就可以離開(kāi),項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的,任務(wù)完成后就解散,有關(guān)人員回原單位工作。因此,矩陣制非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。

        6. 控股型

        一些企業(yè)集團(tuán)在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng),由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān),集團(tuán)公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制,而代之以持股控制,受其持股的單位不但對(duì)具體業(yè)務(wù)由自主經(jīng)營(yíng)權(quán),而且保留獨(dú)立的法人地位。這種結(jié)構(gòu)下,集團(tuán)公司與它所持股的企業(yè)之間不是上下級(jí)的行政管理關(guān)系,而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系,集團(tuán)公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事,通過(guò)這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用而影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。

        7. 網(wǎng)絡(luò)型

        一個(gè)精干的中心機(jī)構(gòu),以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ),依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(“外包”或“外協(xié)”),被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的企業(yè)單位之間并沒(méi)有正式的資本關(guān)系和行政隸屬關(guān)系,而是通過(guò)互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制進(jìn)行密切的合作。這種結(jié)構(gòu)既適用于小型組織,也適用于大型企業(yè)。

        8. 平臺(tái)型或生態(tài)型

        是企業(yè)為了應(yīng)對(duì)高度復(fù)雜的市場(chǎng)需求、不穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)和知識(shí)型員工日益增長(zhǎng)的自主管理需求,充分利用高度透明的數(shù)據(jù)化治理技術(shù),將公司專業(yè)資源集聚的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和小公司敏捷應(yīng)變的靈活優(yōu)勢(shì)進(jìn)行集成的開(kāi)放性組織結(jié)構(gòu),具有扁平化、專業(yè)化、智能化、敏捷化和開(kāi)放化的特點(diǎn)。通常包括平臺(tái)治理層、中臺(tái)資源層和前臺(tái)創(chuàng)業(yè)層:

        (1)平臺(tái)治理層

        作為平臺(tái)型組織的治理中樞,明確平臺(tái)存在的意義和目標(biāo),確定平臺(tái)間中臺(tái)和前臺(tái)、前臺(tái)創(chuàng)業(yè)體之間和中臺(tái)各組成部分間的協(xié)調(diào)和交易規(guī)則,并作為平臺(tái)使命的受托者扮演平臺(tái)的“守夜人”角色。

        (2)中臺(tái)資源層

        是企業(yè)內(nèi)外部資源的集聚和標(biāo)準(zhǔn)化模塊化平臺(tái),根據(jù)平臺(tái)的未來(lái)使命和目標(biāo),不斷擴(kuò)大和提升企業(yè)的資源能力池,并將資源能力進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化改造,以備前臺(tái)的隨時(shí)調(diào)用。

        (3)前臺(tái)創(chuàng)業(yè)層

        是平臺(tái)型組織應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和滿足客戶需求的核心,在平臺(tái)治理層的戰(zhàn)略引導(dǎo)下,充分調(diào)用中臺(tái)的資源和能力模塊,通過(guò)高度扁平化的多職能混合作戰(zhàn)小組的模式,被充分授權(quán)賦能,展現(xiàn)出極強(qiáng)的專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和高度的市場(chǎng)敏捷度。

         

        影響企業(yè)組織架構(gòu)選擇的因素有很多,有企業(yè)外部的,也有企業(yè)內(nèi)部的;有企業(yè)自身無(wú)法控制的,也有企業(yè)可控的因素。對(duì)企業(yè)而言,以下四個(gè)方面的因素是主要因素:企業(yè)所處的動(dòng)態(tài)環(huán)境、企業(yè)所處生命周期階段、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模。

        實(shí)踐中,大部分企業(yè)以企業(yè)所處生命周期為主要選擇因素,同時(shí)在綜合考慮企業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)規(guī)模以企業(yè)所處生命周期特征,對(duì)所選擇的組織結(jié)構(gòu)模式做適度調(diào)整確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。

        依據(jù)企業(yè)所處生命周期選擇組織結(jié)構(gòu)模式示意如下:

        (二)關(guān)于管理機(jī)制建設(shè)

        組織結(jié)構(gòu)選擇僅僅是組織轉(zhuǎn)型的一個(gè)維度,與組織結(jié)構(gòu)配套的管理機(jī)制建設(shè)則是組織轉(zhuǎn)型的“軟實(shí)力”塑造。要讓一個(gè)企業(yè)成功的進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型,關(guān)鍵要在三個(gè)方面進(jìn)行內(nèi)部管理機(jī)制的變革,改變員工的“責(zé)、權(quán)、利、能”四大要素。

        其一,重塑組織結(jié)構(gòu),也就是重新定義員工的“責(zé)”和“權(quán)”。這個(gè)方向的變革將改變指揮條線,打破原組織內(nèi)的平衡,重塑內(nèi)部新的管理機(jī)制及程序。新的組織結(jié)構(gòu)意味著,企業(yè)開(kāi)始打破原有的部門(mén)邊界和層級(jí),以更靈活的方式開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理工作。于是,人員以新的工作模式相互嵌套,重新塑造管理權(quán)限及責(zé)任區(qū)域劃分,崗位職責(zé)也會(huì)進(jìn)行重新定義。打破員工習(xí)以為常的“舒適區(qū)”,向這個(gè)企業(yè)的管理慣性提出了挑戰(zhàn)。

        其二,重塑激勵(lì)機(jī)制,也就是重新定義員工的“利”。新的激勵(lì)機(jī)制意味著,員工在重新劃分的經(jīng)營(yíng)單元內(nèi)獲得“分享利潤(rùn)”的激勵(lì)模式,要求在原有激勵(lì)體系上“有破有立”,重新組建新的利益格局,讓員工圍繞個(gè)人利益重新審視新組織模式下個(gè)人的“責(zé)、權(quán)”邊界,從而將企業(yè)組織模式轉(zhuǎn)型帶入正規(guī)。在企業(yè)如果不能在組織轉(zhuǎn)型階段,下決心衡量出員工創(chuàng)造的“市場(chǎng)價(jià)值”,激勵(lì)上的若干嘗試都可能只是隔靴搔癢。

        其三,重塑賦能機(jī)制,也就是重新塑造組織及員工的“能”。從能力形成的過(guò)程來(lái)看,組織能力是組織模式和員工個(gè)體交互的結(jié)果,群體平均能力的提升才是組織能力的基礎(chǔ)?,F(xiàn)實(shí)中,組織轉(zhuǎn)型的最初階段,無(wú)一例外企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在人才缺口,這也說(shuō)明組織轉(zhuǎn)型是需要員工能力的提升做匹配。

        上述三大轉(zhuǎn)型并不容易,因?yàn)槊糠N轉(zhuǎn)型都是在挑戰(zhàn)企業(yè)原有的管理習(xí)慣和組織模式的慣性動(dòng)力。但問(wèn)題是,如果不打破原來(lái)的組織模式,員工根本動(dòng)不起來(lái),也就無(wú)法釋放出組織與個(gè)體的“潛能”。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言,組織轉(zhuǎn)型注定不是小修小補(bǔ),而是一個(gè)新時(shí)代的開(kāi)始。

         

         

        作者:北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 趙新紅

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