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2014年6月第2期

集團企業(yè)借助組織績效管理體系的運行，引導各級組織與崗位的努力方向，從而保障集團總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如何通過組織績效管理來提高集團整體組織能力，需要從方向、能力、動力三個問題出發(fā)。

1、方向：對不對
組織績效管理首要解決的是方向問題，有沒有高效的組織機制去支撐？崗位設(shè)置是否合理?崗位是否有科學的評估?公司、部門及員工是否有清晰的目標指引？因此，對人力資源管理體系的聚焦點就是人資策略組織及管控崗值體系。

2. 能力：能不能
在組織績效方向確定后，接下來是要解決能力問題，單位和職能部門的績效指標是否可行和有效? 有沒有建立基于能力的人才管理體系?員工是否可以得到經(jīng)常深入的績效輔導？這就需要系統(tǒng)地提升績效管理能力。

3. 動力：愿不愿
組織績效管理方向、能力具備后，不代表員工就會無條件地去為企業(yè)奉獻，企業(yè)文化和雇主品牌能否吸引和留住員工？薪酬體系是否能體現(xiàn)崗位價值和績效差異?是否能激勵員工關(guān)注公司的長期發(fā)展, 和員工共同分享成功? 因此，合理的薪酬體系、福利體系一定要做到名副其實。

綜上所述，組織績效管理只有同時解決方向、能力、動力三個問題，才能夠激發(fā)集團公司組織及成員的責任意識、爭先意識和成長意識，改進績效管理理念，全面提升績效管理能力和效果。

績效考核指標體系要建立在集團戰(zhàn)略目標要求的基礎(chǔ)之上。借助價值樹，找出驅(qū)動集團整體經(jīng)營良性發(fā)展的因素，并通過分析集團關(guān)鍵成功因素，總結(jié)年度經(jīng)營重點，列出管理層可控項目，最終確定出集團組織績效的關(guān)鍵業(yè)績指標。如圖所示：

2.設(shè)定平衡性的業(yè)績指標框架，牽引短期財務(wù)利益達成和長期核心能力的平衡發(fā)展

集團公司對各組織的管控模式不同，會導致組織績效指標體系中各類型指標的權(quán)重有所差異。越分權(quán)的單位，財務(wù)指標權(quán)重要高一些，越集權(quán)的單位，財務(wù)指標權(quán)重要低一些，反之亦然。同時，集團公司不能只關(guān)注短期的財務(wù)利益，為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，應該平衡財務(wù)與非財務(wù)指標的權(quán)重，選擇行之有效的非財務(wù)指標。非財務(wù)指標的定義不準確，往往會造成平衡性的業(yè)績指標框架流于形式，不能牽引短期財務(wù)利益達成和長期核心能力的平衡發(fā)展。下圖簡單列出從財務(wù)、戰(zhàn)略、組織能力、集團價值四方面提煉的財務(wù)與非財務(wù)指標。

3. 設(shè)定以最終結(jié)果為考核要點、突出重點的綜合性指標

綜合性指標是對某些個體指標的概括反應，既關(guān)注結(jié)果，也重視過程，尤其對于項目管理，要明確每個節(jié)點完成的定義、標準及綜合性指標的評分標準，避免造成最終結(jié)果重點不突出，管理層的管理重點失衡。

4.對指標進行戰(zhàn)略性分類，為突破類和提升類指標賦予更大權(quán)重

指標權(quán)重的確定要根據(jù)該指標與集團戰(zhàn)略的相關(guān)度不同有所區(qū)別，相關(guān)度強的指標為突破類指標，該指標的權(quán)重相應要高一些；比較相關(guān)的為提升類指標，這類指標的權(quán)重相對突破類指標要低一些；對于各級組織過去運營比較好的指標，要維持，可不設(shè)權(quán)重，但不完成的情況下應相應扣分；還有一種跟蹤類指標，這類指標是指尚不確定其對集團公司業(yè)務(wù)的反應狀況，需要跟進和發(fā)展的，或是非常成熟的過程性指標，建議不考核。

5. 建立目標值設(shè)置的數(shù)據(jù)庫和分析方法

指標目標值的確定是績效考核結(jié)果是否合理的關(guān)鍵要素，目標值設(shè)置的方法一般有三種方法：歷史數(shù)據(jù)法、標桿比較法、競聘承諾法。

1）歷史數(shù)據(jù)法
通過對內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)以及當時內(nèi)部條件、外部環(huán)境的分析，結(jié)合未來內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)展趨勢，對考核指標完成情況做出預測。

2）標桿比較法
是和標桿企業(yè)有關(guān)指標進行比較后所制定的績效目標。這種方法是研究標桿企業(yè)有關(guān)績效指標數(shù)據(jù)狀況，通過與標桿企業(yè)在內(nèi)部條件及外部環(huán)境方面的比較研究，制定組織的績效目標。

3）競聘承諾法

往往和部門經(jīng)理或項目經(jīng)理的競聘任命聯(lián)系在一起。上級授予下級權(quán)利的同時，給下屬下達核心績效目標并要求被任命者承諾績效目標的完成。

6. 根據(jù)被考核組織的性質(zhì)設(shè)定指標設(shè)計規(guī)則

1）經(jīng)營實體的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以定量為主、情況為基礎(chǔ)

經(jīng)營實體可以直接控制該組織的財務(wù)業(yè)績，應以定量指標為主，定性指標為輔；為了讓經(jīng)營實體集中于最關(guān)鍵的幾個結(jié)果性的業(yè)績指標，減少對操作性的、過程性的考核（業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵節(jié)點除外）；由于經(jīng)營實體的性質(zhì)非服務(wù)性，不適用部門間滿意度等用于考核服務(wù)質(zhì)量的指標。

2）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)

主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？

由于工作性質(zhì)，職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制；對職能部門的考核輸入，有部分來自于各下屬單位及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。

7. 自上而下制定目標，建立溝通機制、保障相關(guān)者充分參與

目標制定程序如果流于形式，溝通機制不健全，不能保障相關(guān)人員的充分參與，就容易造成績效管理就是考核的錯誤理念。下圖是完整的目標制定流程示意圖。

8. 明晰考核機構(gòu)各主體職責和運作機制，管理監(jiān)督機制有效執(zhí)行

績效管理體系的組織機構(gòu)要完整，各級管理層具體職能劃分應清晰，這樣整個績效流程的具體操作才能得以保障其規(guī)范化與有效性。

9. 設(shè)計統(tǒng)一的績效指標信息統(tǒng)計報表，建立信息管理流程

為避免收集到的指標信息的不統(tǒng)一與混亂性，造成工作人員工作量加大等問題，應設(shè)計一套統(tǒng)一的業(yè)績指標信息統(tǒng)計報表。信息管理的原則包括：

1）為使收集的信息更具真實性和有效性，要求信息收集的表格標準化，規(guī)定采集信息的統(tǒng)一口徑和頻率方式；

2）收集處理信息的人員要統(tǒng)一培訓，在思想、方法和行動上保持一致性和協(xié)調(diào)性，為保證信息流的暢通和有效，要落實具體的負責人、內(nèi)容和時間；

3）處理信息的使用者要對信息的真實性、可靠性從多方面進行印證和質(zhì)詢。注重信息中的異常性。

一份關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)文件的基本特點，如下圖所示。

10. 改進業(yè)績評審會議和述職機制，以更有效區(qū)分業(yè)績表現(xiàn)

組織績效管理過程中，集團公司要建立業(yè)績述職機制，定期進行業(yè)績評審會。評審會要有明確的議題，包括與各組織就指標標準達成共識，對被考核者的情況進行總結(jié)，為各組織進行評級等內(nèi)容。具體如下圖所示。

作者：馬敏