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2023年12月期刊

國企央企實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，“走出去”提升國際化市場核心競爭力，融入全球產(chǎn)業(yè)價值鏈，是建設世界一流企業(yè)的重要途徑之一。

世界一流企業(yè)無論在經(jīng)營規(guī)模、業(yè)績指標還是在管理、技術、人才、品牌方面，都在全球范圍內(nèi)長期處于較為領先水平，普遍具備全球領先的企業(yè)內(nèi)部管理效率和組織能效水平。世界一流企業(yè)其產(chǎn)品一般銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，具備完善的全球經(jīng)銷渠道與售后服務網(wǎng)絡。世界一流企業(yè)產(chǎn)品和服務品牌，往往在全球各國家地區(qū)都具有較高的知名度、信譽度與美譽度。

近年來，國企央企的資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營收入已取得快速增長，與世界一流標桿企業(yè)差距正在顯著縮小。2023年世界500強榜單顯示，中國企業(yè)上榜數(shù)量達142家，已超過美國企業(yè)上榜數(shù)量（136家）。

但國企央企在國際化發(fā)展戰(zhàn)略方面與世界一流標桿企業(yè)相比仍然存在差距，主要表現(xiàn)在：

一是國際化發(fā)展戰(zhàn)略定位亟待強化。企業(yè)缺乏清晰的國際化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，存在國際化發(fā)展戰(zhàn)略實施路徑等問題。

二是國際化業(yè)務布局亟待優(yōu)化。企業(yè)海外業(yè)務營收占較低，存在國際化經(jīng)營進程緩慢、國際化經(jīng)營管理經(jīng)驗不足等問題。部分國企央企擁有海外辦事處或分子公司，但是海外業(yè)務拓展方式還是以局部商業(yè)合作和單體業(yè)務拓展為主。

三是國際化戰(zhàn)略支撐體系亟待完善。企業(yè)缺乏國際化經(jīng)營管理方面的人力資源規(guī)劃和儲備，尤其欠缺具備全球視野和國際企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗的領軍人才。國際化投融資、資本運營能力難以支撐企業(yè)國際化發(fā)展，企業(yè)集團組織管控體系與國際化經(jīng)營管理要求尚有差距。

通過總結(jié)提煉世界一流標桿企業(yè)“最佳實踐”，根據(jù)求是咨詢管理實踐，筆者提出對標世界一流國際化發(fā)展戰(zhàn)略模式（如下圖所示）。

世界一流標桿企業(yè)實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，極為重視國際化戰(zhàn)略定位對于企業(yè)長遠穩(wěn)健發(fā)展的重要作用，同時在國際化業(yè)務布局、人力資源等戰(zhàn)略支撐體系方面加強建設。

以新加坡淡馬錫集團為鑒。新加坡淡馬錫公司是當今世界最成功的國有控股集團公司之一，其直接控制著23家大型直屬企業(yè)，參控股子公司約2000家，員工數(shù)目約14萬人，集團管理總資產(chǎn)超過1.5萬億元（折算為人民幣計價）。集團控股的上市公司市值占新加坡證券市場總值的約50%，其資產(chǎn)信用評級獲標普和穆迪AAA最高評級。

新加坡淡馬錫控股集團實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵在于：

一是注重國際化發(fā)展戰(zhàn)略定位。集團以全球化戰(zhàn)略發(fā)展愿景和戰(zhàn)略理念，確立基于市場化、多元化的國際化戰(zhàn)略發(fā)展定位，投資全球各國家區(qū)域的金融、能源、交通、科技等重點行業(yè)領域，以新加坡為基地，向全世界輻射經(jīng)營、品牌影響力。集團在全球化戰(zhàn)略定位的引領下，更好地適應全球市場需求改變和突發(fā)事件的影響。集團長期穩(wěn)健運營，歷經(jīng)多次大的外部環(huán)境變化沖擊，資產(chǎn)和股東收益仍然持續(xù)增長。

二是集團進行全球區(qū)域業(yè)務布局。集團在新加坡本國的投資僅占其投資總額的33%，其余67%的投資分布世界各地，產(chǎn)業(yè)全球布局在亞洲、歐洲、北美洲、南美洲等。集團通過深度研究全球各區(qū)域產(chǎn)業(yè)趨勢，精準掌握各區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展形勢，有效獲取各國家區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展紅利。

三是集團強化國際化人力資源體系。通過人力資源規(guī)劃和招聘、培訓系統(tǒng)，推進人才隊伍的高度國際化，使得集團在全球范圍內(nèi)的業(yè)務布局更契合當?shù)厥袌龌蛐袠I(yè)的實際情況。集團海外員工占比、外籍員工占比、董事會和高管層外籍人員的數(shù)量和比例均高于企業(yè)平均水平。通過成立企業(yè)學院、聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)建立實訓基地及人力資源所在國家地區(qū)本地化招聘等舉措，進行國際化人力資源儲備和專業(yè)化培養(yǎng)，助力消除全球各區(qū)域文化差異對企業(yè)經(jīng)營管理的障礙。集團組織公司員工定期參與全球范圍內(nèi)的交流與培訓，提高集團人力資源的國際化水平。

世界一流標桿企業(yè)經(jīng)營收入一般主要來自海外，往往通過海外投資并購獲取資源、市場等關鍵競爭要素，快速擴大企業(yè)經(jīng)營范圍和競爭能力。

以美國陶氏化學集團為鑒。2022年，陶氏化學集團在世界500強榜單排名為第235位，擁有6萬多名員工。陶氏化學集團在全球主要國家和地區(qū)，運營200多個化工生產(chǎn)基地。集團通過合資、并購、股權投資等方式整合海外優(yōu)質(zhì)企業(yè)資源，尤其是緊跟國際化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，通過全球跨區(qū)域資本運作，調(diào)整集團業(yè)務布局，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，成為全球化工行業(yè)世界一流標桿企業(yè)。

一是集團不斷通過資本運作方式實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略。20世紀90年代以來，世界石化工業(yè)開始第三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整，集團進行一系列較大規(guī)模的兼并、聯(lián)合、收購活動，在全球范圍進行業(yè)務和組織管控體系的優(yōu)化調(diào)整。2009年，集團收購特種化學品生產(chǎn)企業(yè)美國羅門哈斯公司。2016年，陶氏集團和杜邦集團宣布合并成立新陶氏化學集團，而成為全球第一大化工集團企業(yè)。

二是通過兼并、收購向高端業(yè)務傾斜，提升全球市場核心競爭優(yōu)勢。集團以全球領先的特種化學、高新材料、農(nóng)業(yè)科學和塑料等業(yè)務，為全球約180個國家和地區(qū)的客戶提供種類繁多的產(chǎn)品及服務，應用于包裝、電子產(chǎn)品、水處理、涂料和農(nóng)業(yè)等高速發(fā)展的市場領域。

世界一流標桿企業(yè)往往采用與國際化發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的業(yè)務布局。通過在全球各區(qū)域進行廣泛業(yè)務布局，獲取區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的紅利，使得企業(yè)能緊跟全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。

以瑞士嘉能可集團為鑒。瑞士嘉能可集團生產(chǎn)經(jīng)營包括金屬礦產(chǎn)品、能源資源產(chǎn)品等多元化大宗商品。2022年，嘉能可集團在世界500強榜單的排名為第23位，嘉能可集團擁有16萬多名員工。集團業(yè)務收入較為穩(wěn)定，其中金屬礦產(chǎn)資源主營業(yè)務收入近年來處于持續(xù)增長態(tài)勢。

嘉能可集團成功實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵舉措在于：

一是集團在全球各區(qū)域進行多元化業(yè)務布局。集團在全球各區(qū)域(歐盟、北美、南美、亞太、非洲）參控股約150家子公司或分支機構。集團擁有大量的能源、礦產(chǎn)資源產(chǎn)業(yè)鏈上游的資源儲備（煤炭、石油、天然氣、銅、鎳、鋅，鈷稀有金屬等）。集團基于資源為先、效益為上的經(jīng)營原則，重點強化全球礦產(chǎn)資源獲取、資源保障能力，實現(xiàn)資源礦產(chǎn)較高的占有率，為集團中長期持續(xù)發(fā)展拓展產(chǎn)業(yè)資源空間。

二是集團通過集團管控強化業(yè)務運營保障。嘉能可旗下參控股子公司遍布全球各地，集團采用母子集團管控體系，控股、參股全球各洲主要礦產(chǎn)資源企業(yè)（如下圖所示）。實現(xiàn)密切關注全球主要自然資源市場需求變化，同步配置相對平衡的礦產(chǎn)資源產(chǎn)能，控制全球自然資源大宗商品庫存水平，進而控制礦產(chǎn)資源的大宗商品定價權。

世界一流標桿企業(yè)往往構建不同股權結(jié)構、經(jīng)營方式要求所建立的集團組織管控體系，以實現(xiàn)運營、管理的國際化。

以德國鉀鹽集團為鑒。德國鉀鹽集團是全球領先的跨國鹽業(yè)集團公司。其鹽業(yè)務遍及歐洲、北美洲和南美洲，是全球鹽產(chǎn)業(yè)的領導者。德鉀鹽集團為農(nóng)業(yè)、工業(yè)和消費者提供一系列深度鹽業(yè)、鹽化工產(chǎn)品。集團在鹽業(yè)采礦、加工和分銷等領域已有100多年的經(jīng)營發(fā)展歷史，是德國股票交易指數(shù)DAX30成分指數(shù)企業(yè)之一。

為更好地進行全球資源配置和業(yè)務整合，近年來，德國鉀鹽集團大力推進集團組織管控體系變革，采用新的矩陣型組織管控體系（如下圖所示），加強跨國家區(qū)域的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理協(xié)調(diào)效能。

德國鉀鹽集團對全球各運營單元實施矩陣組織管控，通過縱向整合增強戰(zhàn)略協(xié)同效應，打破傳統(tǒng)職能型組織的部門條塊分割，形成橫向交叉協(xié)作。推進集團組織運營趨于柔性化，對全球各區(qū)域市場環(huán)境作出快速反應。集團總部功能定位主要是在全球供應鏈、信息化系統(tǒng)實施集中管控，充分授權全球各運營單元開展自主市場化經(jīng)營，促進集團組織運營成本大幅降低，營業(yè)利潤顯著提高。

綜上所述，國企央企應對標世界一流標桿企業(yè)，以全球化格局和國際化戰(zhàn)略發(fā)展定位，強化和完善人力資源、資本運營、組織管控等重點方面，更好地推進創(chuàng)建世界一流企業(yè)的進程。

作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司咨詢總監(jiān)兼企業(yè)發(fā)展研究院副院長 張曉波