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        2017年7月期刊

        混合所有制改革:如何才能“混”好?

         目前國有企業(yè)改革已經(jīng)進入攻堅階段,而發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是深化國有企業(yè)改革的“重頭戲”。十八屆三中全會對國有企業(yè)實行混合所有制改革進行了全面部署。2016年12月的中央經(jīng)濟工作會議曾指出,混合所有制改革是國企改革的重要突破口。2017年兩會期間,國資委主任肖亞慶再次提出,今年混合所有制的突破口要進一步擴大。混合所有制改革,究竟要怎樣才能“混”好?

        ——編者語


        何為混改?

        國企的混合所有制改革絕不僅是產(chǎn)權(quán)的簡單混合,更主要的是治理機制的規(guī)范。產(chǎn)權(quán)制度改革有四條路徑:整體上市、民營企業(yè)參股、國有企業(yè)并購和員工持股。簡單地說,就是引入民間資本,促進生產(chǎn)力的發(fā)展。

        為什么要搞混改?

        • 讓國企以更加市場化的方式參與競爭、履行社會責(zé)任;

        •提高國企的資產(chǎn)回報率,改善國有資產(chǎn)效率;

        • 拋開政府關(guān)系,讓國企在市場化條件下保持有盈利的持續(xù)增長。

        誰可以搞混改?

        • 處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的國企可直接進行混合所有制改革;

        • 涉及國民經(jīng)濟命脈的國企混改要保持國有絕對控股;

        • 涉及支柱產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的國企混改要保持國有相對控股。

        和誰去混?

        • 混改的基本原則應(yīng)該是:改得了、進得去、混得穩(wěn)、混得好;

        • 選擇混改對象時要“一企一策”,不要“為混而混”。

        因為混合所有制改革不成功,走回頭路,由混合所有制企業(yè)重新變成國有獨資企業(yè)的案例并不鮮見。

        混改后企業(yè)怎么運行?

        國企要淡化行政色彩,民企要淡化管理的家族化色彩,共同推進市場化運營。同時,前者要求政企分開,后者要求股權(quán)多元化。

        混改的風(fēng)險在哪?

        主要有兩個沖突:一是文化沖突,可以通過混改后各自的文化基因進行融合、改造、優(yōu)化。二是治理結(jié)構(gòu)的沖突,不同的決策機制之間存在重大的差異。另外在實踐中,一旦不同所有者之間發(fā)生財產(chǎn)糾紛,民企會擔(dān)心現(xiàn)有法律對產(chǎn)權(quán)的保護偏向國企。

        混改后民企如何退出?

        當前推進混合所有制改革進程中,民營資本不僅存在進入難的問題,一旦和國有資本進行混合了以后,想退出將更加困難。尤其是在混合所有制企業(yè)快速發(fā)展,企業(yè)資產(chǎn)實現(xiàn)較高增值的情況下,由于擔(dān)憂被扣上國有資產(chǎn)流失的帽子,非公資本的退出顯得更為困難。

        如果通過資本市場實現(xiàn)混改,退出也要相對簡單。

        怎么才能“混”好?

        混改不是誰吞并了誰,而是相互融合,取長補短。但是混改必須有一方具有主導(dǎo)的話語權(quán),最好形成一股偏大,而非獨大。實踐證明,由幾個勢均力敵的寡頭或完全分散化的持股結(jié)構(gòu),可能是最沒有效率的改革,應(yīng)該避免。

        求是咨詢在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)過程中,也曾遇到一些混改比較成功的案例,如一家國有獨資企業(yè),因經(jīng)營不善,進行混合所有制改革,推行員工持股,因此激發(fā)了企業(yè)活力,最終起死回生;又如一家國有控股企業(yè),國有股占比適當,同時引入外資、民營資本、員工持股,在充分發(fā)揮國企優(yōu)勢的同時,經(jīng)營更加市場化。

        也有一些不成功的案例值得警惕,如一家國有控股企業(yè),該企業(yè)國有資本占比51%,民營資本占比49%,由于國有資本非絕對控股(絕對控股,需一方股份占比2/3以上),在增資等重大決策雙方難以達成一致意見時,事情難以推進,最終影響到了企業(yè)的發(fā)展;又如另一家企業(yè)由于股東數(shù)量太多,股權(quán)過于分散(所有股東股權(quán)都在10%以下),受制于“股東大會做出決議,須經(jīng)出席會議的股東所持表決權(quán)過半數(shù)通過”,嚴重影響了公司決策的效率。

        以混合所有制改革先鋒萬科、格力為例,混改都曾成為推動企業(yè)快速發(fā)展的助推器,然而如果在改革之初,不能進行通盤考慮,系統(tǒng)規(guī)劃,終將為企業(yè)的長遠發(fā)展留下隱患。這兩年,兩家企業(yè)管理層與大股東關(guān)于企業(yè)話語權(quán)之爭鬧得沸沸揚揚,由此反映出的問題仍待破解——國企改革,還必須逐步解決管理層股權(quán)激勵這種“歷史遺留問題”,這也關(guān)系到未來的混合所有制改革成效,這也需要政府職能部門、企業(yè)管理層繼續(xù)在妥協(xié)與變通中尋求答案。

         

        作者:求是咨詢

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