他是“共和國長子”，曾被周恩來總理譽為“國寶”。
他是涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè)。
他曾有著輝煌的歷史，卻也一度跌入谷底，如今再度崛起。
他就是中國第一重型機械集團公司。
他是如何終結(jié)巨額虧損，一舉扭虧為盈，重新步入快速發(fā)展的軌道？他的經(jīng)驗值得眾多傳統(tǒng)老國企深思和學(xué)習(xí)。
——編者語
求是咨詢董事長安林、總經(jīng)理陳慶受邀參加ESG中國·創(chuàng)新年會
工信部推動中小企業(yè)管理提升政策有“亮點” “企智者”快診服務(wù)大有可為
祝賀求是咨詢董事長安林博士總經(jīng)理陳慶博士獲聘中企研高級研究員
“共和國長子”的榮耀
中國一重是國家“一五”期間由前蘇聯(lián)援建的156項重點工業(yè)項目之一，始建于1954年，目前由中央管理的涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè)，擁有1家上市公司中國第一重型機械股份公司，是國家創(chuàng)新型試點企業(yè)、國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心、重型技術(shù)裝備國家工程研究中心、國家能源重大裝備材料研發(fā)中心。
60多年來，中國一重為國民經(jīng)濟建設(shè)提供機械產(chǎn)品350多萬噸，開發(fā)研制新產(chǎn)品400多項，填補國內(nèi)工業(yè)產(chǎn)品技術(shù)空白400多項，創(chuàng)造了數(shù)百項“第一”，設(shè)計制造的產(chǎn)品先后裝備了中國各大核電石化企業(yè)、鋼鐵企業(yè)、汽車企業(yè)，有色金屬企業(yè)、煤炭生產(chǎn)基地等，肩負(fù)起了為新中國工業(yè)化建設(shè)提供重大技術(shù)裝備的歷史重任，為我國的重點工程建設(shè)、重工業(yè)和強軍體系建設(shè)作出了不可替代的貢獻。
伴隨著共和國的成長，中國一重經(jīng)歷了初創(chuàng)時期的艱難困苦、發(fā)展時期的勵精圖治、轉(zhuǎn)型時期的彷徨徘徊，如今再次迎來跨越式發(fā)展。在中國一重成長的不同階段，都得到了黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)懷與指導(dǎo)。
中共中央副主席 國務(wù)院總理 政協(xié)全國委員會主席周恩來視察中國一重（1962.06.20）
中共中央主席胡耀邦視察中國一重（1982.08.13）
中共中央政治局常委 國務(wù)院總理 全國人大常委會委員長
時任國務(wù)院副總理李鵬視察中國一重（1983.09.05）
中共中央總書記 國家主席 中央軍委主席江澤民視察中國一重（1990.02.23）
中共中央總書記 國家主席 中央軍委主席
時任中共中央政治局常委 中央書記處書記胡錦濤視察中國一重（1993.09.13）
中共中央總書記 國家主席 中央軍委主席習(xí)近平視察中國一重
大連加氫反應(yīng)器制造有限公司（2013.08.28）
巨額虧損背后的兩大難題
從2008年開始，中國一重的發(fā)展逐漸走下坡路，營業(yè)收入下降到百億元以下，又由2009年的92.73億元下滑到2015年的50.12億元，利潤總額由2009年的13.25億元下滑到2015年虧損16.93億元。2016年，上市公司中國第一重型機械股份公司巨額虧損57.34億元。在北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司進駐中國一重，開展管理診斷的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)巨額虧損的背后，面臨著兩大難題。
難題一：人員臃腫、包袱沉重。
中國一重經(jīng)過60多年的發(fā)展，又處于齊齊哈爾富拉爾基這個經(jīng)濟不發(fā)達的邊陲小鎮(zhèn)，當(dāng)時有三座“大山”壓在身上，形象地說就是三個“一萬”，即在崗職工12000多人、廠辦大集體職工總數(shù)12400人，離退休人員將近1萬人。中國一重一直承擔(dān)著離退休人員的服務(wù)管理職能。 由于人多產(chǎn)出低，中國一重人均營業(yè)收入遠(yuǎn)低于同行。中國一重廠辦大集體擁有38年歷史，最多時擁有上百家企業(yè)近2萬名大集體職工，廠辦大集體問題不解決，企業(yè)的改革脫困也難以有較大突破。中國一重每年需承擔(dān)一大筆離退休人員、改制人員等社會負(fù)擔(dān)費用，而要徹底解決歷史性遺留問題仍將發(fā)生較大費用。
難題二：思想觀念滯后，變革動力不足。
中國一重近些年發(fā)展之所以陷入困境，很大程度上也是思想觀念造成的。和眾多傳統(tǒng)老國企一樣，許多員工對企業(yè)發(fā)展的信心不足，缺乏市場意識、服務(wù)意識。一些員工早已習(xí)慣于計劃經(jīng)濟思維，久而久之形成的落后觀念及傳統(tǒng)文化一直在左右著他們的行動，思想觀念跟不上也不適應(yīng)客觀形勢發(fā)展變化。
對企業(yè)發(fā)展造成阻礙的思想觀念，包括習(xí)慣走傳統(tǒng)發(fā)展路徑、吃老本、唯條件論的“等靠要”慣性思維，不思求變、不求突破、自高自大的封閉保守心理，消極被動、不拼不闖、得過且過的心態(tài)等。習(xí)近平總書記所告誡的因動力不足而“不想為”、因能力不足而“不能為”、因定力或擔(dān)當(dāng)不足而“不敢為”的現(xiàn)象，在中國一重也不同程度上存在。
扭虧為盈的五大戰(zhàn)略舉措
經(jīng)歷了幾年的經(jīng)濟效益下滑，2017年中國一重各項經(jīng)濟指標(biāo)開始出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)機。2017年一季度的數(shù)據(jù)顯示：中國一重實現(xiàn)營業(yè)收入15.96億元，同比增長205.6%；利潤總額1487萬元。企業(yè)扭轉(zhuǎn)了連續(xù)24個月虧損的不利局面，實現(xiàn)了2017年“首季滿堂紅”。究竟是什么力量使得這樣一個歷史包袱沉重、員工思想觀念滯后的老牌央企重新煥發(fā)青春活力，再次進入發(fā)展的快車道？
劉明忠2016年5月走馬上任中國一重董事長、黨委書記后提出，改革是中國一重發(fā)展的唯一出路，改的速度慢了、改的力度小了、改的程度淺了，都不足以從根本上解決問題，中國一重要重點解決思想觀念、活力動力、體制機制這三個核心問題。中國一重董事、總裁馬克說:“市場和環(huán)境變化的壓力，倒逼我們必須拋棄原有的思維定式，對制約企業(yè)發(fā)展的種種弊端進行顛覆性改革。”在求是咨詢?yōu)橹袊恢靥峁┕芾碜稍兎?wù)的過程中，深刻地感受到了以下五大戰(zhàn)略舉措對中國一重的轉(zhuǎn)變起到了至關(guān)重要的作用。
舉措一：精簡機構(gòu)，構(gòu)建扁平化管理。
減員，就是最大限度“瘦身”，要想把多余的人減下來，首先要做的就是從機構(gòu)、編制、定員上精干，做到減事、減人、減機構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)，運行聯(lián)動，最終建立起“權(quán)責(zé)明晰、控制有力、運轉(zhuǎn)高效、服務(wù)完善”的組織機構(gòu)。
中國一重開展了公司管控模式設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，將19個管理部門精簡至13個。按照扁平化原則，撤銷總部職能部門業(yè)務(wù)科室69個，取消二級單位所屬制造廠生產(chǎn)工段、行政辦及生產(chǎn)管控中心109個，減少了管理層級。
開展人力資源普查，結(jié)合各單位機構(gòu)設(shè)置和承擔(dān)的工作任務(wù)，壓縮定員總數(shù)2355人，占在崗職工總數(shù)的21%，其中總部職能部門壓縮定員超過30%。通過減員，穩(wěn)妥安置職工2336人，職工人數(shù)下降比例達20.9%，在崗職工平均年齡由41歲降至38歲，管理人員占比由14.5%降至6.5%，輔助生產(chǎn)工人占比由19.2%降至7.9%，人力資源結(jié)構(gòu)得到進一步優(yōu)化。
舉措二：引進了“模擬法人”運行機制。
為了把企業(yè)運營成本降下來，中國一重引進了“模擬法人”運行機制。也就是以滿足快速聯(lián)動要求為前提，以向全員賦權(quán)配責(zé)為出發(fā)點，以利潤為中心，以考核為手段，將本來不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟主體推行模擬法人運行，實現(xiàn)“人人都要負(fù)責(zé)，人人都要當(dāng)家”，把企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新壓力轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)新積極性，激發(fā)員工主人翁的責(zé)任意識，從而使追求可持續(xù)發(fā)展成為一種剛性動力。
推進全面預(yù)算管理。按照“創(chuàng)先爭優(yōu)、戰(zhàn)略引領(lǐng)、省錢比賺錢容易、深化改革、創(chuàng)新驅(qū)動、依靠職工辦企業(yè)”原則，堅持“三上三下”，落實“六個面向”（面向營銷人員、研發(fā)人員、管理人員、全體黨員、全體職工、黨支部），做到“三個扎根”（扎根市場、扎根基層、扎根項目），在公司、35個二級單位、15個制造廠、692個班組四個層級，扎實推進預(yù)算編制工作。
通過細(xì)化成本核算，中國一重將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展緊密銜接。目前，中國一重大型鍛件的廢品率已經(jīng)從10.17%降到4.4%，噸鋼成本則從7442元降到5186元，按年產(chǎn)30萬噸鋼水計算，每年可直接節(jié)約成本超6億元。
舉措三：推行市場化選聘、干部管理契約化。
中國一重堅持“用人交給市場、花錢交給制度”，在市場化選聘、契約化管理等方面進行了一些探索和嘗試。通過堅持黨委對選人用人的領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，在保證人選政治合格、作風(fēng)過硬、廉潔不出問題的前提下，大膽引進市場化選聘、契約化管理的方式，率先在市場化程度高、競爭激烈的領(lǐng)域，放手讓企業(yè)董事會打開選人用人視野，不拘一格選人才、用人才，同時配套跟進相應(yīng)的考核和激勵機制，打通人才市場化選、用、育、留的通道，用市場化方式建立起企業(yè)與各類職工的契約化關(guān)系，激發(fā)了各類干部職工憑本事、靠業(yè)績干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動力和活力。
中國一重還邀請國務(wù)院國資委、外部專業(yè)機構(gòu)和獨立董事共同參與，市場化選聘3名股份公司副總裁，打破了公司重要領(lǐng)導(dǎo)崗位一直以來由推薦選聘的慣例，探索了高管選聘新途徑，起到了公司市場化用人的高層示范引領(lǐng)作用。將產(chǎn)品質(zhì)量持久得不到改善的某分廠領(lǐng)導(dǎo)班子和經(jīng)營管理不善導(dǎo)致嚴(yán)重虧損的某子公司領(lǐng)導(dǎo)班子解散。以此為突破口，中國一重又先后對下屬各單位總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師等278個崗位進行內(nèi)部市場化選聘，整體淘汰率高達39.8%。
集團公司內(nèi)部層層簽訂經(jīng)濟責(zé)任狀、嚴(yán)格契約化管理，在內(nèi)部實行模擬法人運行機制，憑效益說話，完成不了考核指標(biāo)就離開領(lǐng)導(dǎo)崗位。與此同時，建立健全激勵約束機制，薪酬分配堅持向營銷、高科技研發(fā)、苦險臟累、高級管理四類人員傾斜。
舉措四：建立以營銷為龍頭的經(jīng)營新機制。
2016年5月份以來，中國一重徹底改變以往以生產(chǎn)為核心的工廠制生產(chǎn)經(jīng)營管理機制，確立了以營銷為龍頭的經(jīng)營新機制，把抓市場作為公司的頭等大事，實行早間運營調(diào)度會制度，形成快速聯(lián)動反應(yīng)機制，控制生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)風(fēng)險點，確保產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期；堅持“經(jīng)營的競爭力在市場”，成立銷售總公司，設(shè)立分公司，做到市場在哪里，銷售工作就做到哪里。
公司主要領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)班子成員主動擔(dān)當(dāng)“推銷員”，積極與潛在客戶溝通聯(lián)系，并由公司主要負(fù)責(zé)人帶隊走訪，加強多領(lǐng)域合作。這種管理導(dǎo)向和思想的改變，有效培育了員工市場意識的魂、逐步扎穩(wěn)了員工市場意識的根。
深化地企合作。習(xí)近平總書記在黑龍江省考察時曾指出，“央企要積極與地方協(xié)同發(fā)展、融合發(fā)展，帶動地方發(fā)展配套產(chǎn)業(yè)”。中國一重主動推動地方協(xié)同發(fā)展、融合發(fā)展，積極探索央企與地方協(xié)同融合發(fā)展的新路徑和新模式，全力打造黑龍江高端裝備制造服務(wù)基地。
舉措五：發(fā)揮黨建工作對企業(yè)發(fā)展的保障力。
中國一重堅持全面從嚴(yán)治黨，明確了符合企業(yè)發(fā)展特色的“23451”黨建工作總體思路。兩個作用，發(fā)揮黨委的領(lǐng)導(dǎo)核心、政治核心作用和各級基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，發(fā)揮黨員領(lǐng)導(dǎo)干部的示范帶頭作用和黨員的先鋒模范作用；三個保證，堅持黨建工作為公司改革發(fā)展提供制度保證、組織保證和監(jiān)督保證；四創(chuàng)工程，在各級組織中扎實開展創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)效工程；五大體系，建立完善黨建工作指標(biāo)、責(zé)任、跟蹤、評價、考核五大體系；一個目標(biāo)，通過從嚴(yán)治黨，為做強做優(yōu)做大中國一重提供堅強保證。
在制度保證上，中國一重把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，把黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中，通過制度落實黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，明確黨在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。組織架構(gòu)上，中國一重堅持和完善“雙向進入、交叉任職”領(lǐng)導(dǎo)體制，保證企業(yè)堅持改革發(fā)展的正確方向。決策程序上，明確黨組織研究討論是董事會、經(jīng)理層決策重大問題的前置程序，重大經(jīng)營管理事項必須經(jīng)公司黨委研究討論后，再由董事會和經(jīng)理班子做出決定，切實保證黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的工作空間和話語權(quán)。運行機制上，明確權(quán)責(zé)邊界，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理運行機制，使“隱蔽的權(quán)力公開化、集中的權(quán)力分散化”，做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。
未來，相信這位在挑戰(zhàn)和困難中堅強成長起來的“共和國長子”，還將創(chuàng)造更多的奇跡！