在近幾年國企績效考核管理項(xiàng)目的實(shí)踐中，不少人力資源管理人員向我們?cè)V苦，職能部門事務(wù)性工作繁重，工作業(yè)績不如業(yè)務(wù)部門的那般直觀，績效考核指標(biāo)也很難設(shè)置。在具體執(zhí)行中，往往以考核人員或公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象為主，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)自然無法得到客觀的結(jié)果。與此同時(shí)，考核結(jié)果一旦有高有低就必然引起波動(dòng)，找領(lǐng)導(dǎo)訴苦甚至抗議，一番拉扯之后，妥協(xié)的結(jié)果就是“大鍋飯”——不管工作量多少、完成質(zhì)量高低，都是一樣的績效考核結(jié)果，每個(gè)人都是高分。這種表面“和諧”的背后實(shí)則暗藏危機(jī)。
——編者語
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在近幾年國企績效考核管理項(xiàng)目的實(shí)踐中，不少人力資源管理人員向我們?cè)V苦，職能部門事務(wù)性工作繁重，工作業(yè)績不如業(yè)務(wù)部門的那般直觀，績效考核指標(biāo)也很難設(shè)置。在具體執(zhí)行中，往往以考核人員或公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象為主，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)自然無法得到客觀的結(jié)果。與此同時(shí)，考核結(jié)果一旦有高有低就必然引起波動(dòng)，找領(lǐng)導(dǎo)訴苦甚至抗議，一番拉扯之后，妥協(xié)的結(jié)果就是“大鍋飯”——不管工作量多少、完成質(zhì)量高低，都是一樣的績效考核結(jié)果，每個(gè)人都是高分。這種表面“和諧”的背后實(shí)則暗藏危機(jī)。
A企業(yè)是老牌國企，由于種種歷史原因，績效考核一直“徒有虛名”，導(dǎo)致部分基層老員工長期遲到早退，對(duì)于工作消極懈怠、得過且過，甚至直接推給同部門的年輕人，而部門領(lǐng)導(dǎo)要么礙于面子視而不見，要么口頭上提醒幾次，可“有效期”也不過幾天。而憑空增加了工作量的年輕人卻敢怒而不敢言，辛辛苦苦完成了原屬于別人的工作，心里的“稻草”也層層疊加，最后那一根落下來的時(shí)候，辭職就不可避免了。
A企業(yè)的人力資源部門前幾年曾經(jīng)進(jìn)行過一次績效改革，修訂績效方案，面向全員宣貫，嚴(yán)肅考核紀(jì)律，嚴(yán)格與薪酬掛鉤。第一個(gè)月試水，大家抱著觀望的心態(tài)，可等到工資發(fā)下來，懈怠者發(fā)現(xiàn)自己的奶酪被動(dòng)了，其中就有人使出慣用的招數(shù)——找部門領(lǐng)導(dǎo)、找分公司領(lǐng)導(dǎo)、找總公司領(lǐng)導(dǎo)，一番“一哭二鬧三上吊”之后，這次改革便半途而廢了。
相比A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“心軟”，B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“鐵腕”就成了績效改革的最大助力。
B企業(yè)一直執(zhí)行績效考核，在最初改革的時(shí)候，也有不少人來“找”，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)頂住了壓力，甚至在某次會(huì)議上嚴(yán)肅批評(píng)了個(gè)別部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬員工管理不力。還多次強(qiáng)調(diào)對(duì)于嚴(yán)格執(zhí)行績效考核、并且與薪酬掛鉤的決心。
然而在具體執(zhí)行過程中，還是出現(xiàn)問題了——每個(gè)員工、每個(gè)月的績效考核結(jié)果都是90分以上的高分，看似個(gè)個(gè)優(yōu)秀，實(shí)則還是沒能跳出“大鍋飯”的泥潭。
通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，其問題的根源在于績效考核指標(biāo)的設(shè)置。B企業(yè)績效考核指標(biāo)的設(shè)置方式非常“人性化”，由部門領(lǐng)導(dǎo)和員工自行提出，績效部門完全依照該部門提出的指標(biāo)進(jìn)行考核，理由是“我們又不懂他們的工作量是多是少，我們改指標(biāo)他們不認(rèn)可”，而結(jié)果就是每個(gè)員工都可以輕輕松松地完成考核指標(biāo)，沒有任何難度。據(jù)幾位管理人員反映，較低的考核指標(biāo)導(dǎo)致部分員工一天只需要個(gè)把小時(shí)就能完成工作，其他時(shí)間都在聊天喝茶看手機(jī)。而考核指標(biāo)較高的員工就會(huì)覺得吃虧了，下次調(diào)整指標(biāo)也要報(bào)低一點(diǎn)。從而陷入爭相躺平的怪圈。
針對(duì)這種情況，我們提出了量體裁“大”衣的指標(biāo)設(shè)置建議：針對(duì)每一位員工的工作職能，在通用指標(biāo)外單獨(dú)設(shè)置幾個(gè)可量化的“大”指標(biāo)。一方面依據(jù)以往的工作完成情況，測算出某一項(xiàng)工作的歷史工作量；另一方面，參考該部門實(shí)際工作任務(wù)，在歷史工作量的基礎(chǔ)上適當(dāng)放大、拔高。將績效考核指標(biāo)中的幾項(xiàng)設(shè)定為“踮起腳、蹦蹦高”才能完成的條目，以此迫使員工離開躺平的舒適圈。
績效考核的“大”衣不僅僅針對(duì)員工，還包括部門績效，部門績效考核結(jié)果直接關(guān)聯(lián)部門領(lǐng)導(dǎo)的績效考核結(jié)果，也因此，帶領(lǐng)員工“踮起腳”穿上“大”衣也是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)提出的更高的管理要求。
在績效管理改革中，一方面各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持是績效方案有效實(shí)施的有力保障；另一方面，公平的績效指標(biāo)設(shè)置，也是激勵(lì)員工進(jìn)步的有效手段；與此同時(shí)，考核人員的嚴(yán)謹(jǐn)、公正是績效考核執(zhí)行的堅(jiān)實(shí)后盾。
薪酬是員工最直觀的利益，績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤才是真正發(fā)揮作用的關(guān)鍵。但在實(shí)踐中，我們也發(fā)現(xiàn)了個(gè)別干部由于崗位工資較高，不在意與績效考核結(jié)果掛鉤的績效工資，還是選擇躺平，那么就要拿出“能上能下”的崗位與薪酬方案了，具體怎么操作，且聽下回分解。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 劉美