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        2013年10月第1期

        集團企業(yè)總部定位

                集團企業(yè)通常都面臨總部定位不清的問題。要么是總部“想管卻又沒能力管”,總部淪為擺設(shè);要么是“大統(tǒng)一”,所有的財權(quán)和人事權(quán)都收到總部,下屬子公司事事都得向總部“請示、匯報”,效率低下;要么在這兩者之間搖擺不定。對于子公司而言,集團總部扮演著什么樣的角色,總部又該如何確定自己的位置和功能呢。本文試作簡單探析。

        ——編者語


                    集團企業(yè)通常都面臨總部定位不清的問題。要么是總部“想管卻又沒能力管”,總部淪為擺設(shè);要么是“大統(tǒng)一”,所有的財權(quán)和人事權(quán)都收到總部,下屬子公司事事都得向總部“請示、匯報”,效率低下;要么在這兩者之間搖擺不定。對于子公司而言,集團總部扮演著什么樣的角色,總部又該如何確定自己的位置和功能呢。本文試作簡單探析。

         

        一、集團總部的價值定位

        1、集團總部應(yīng)定位于價值創(chuàng)造

        集團總部的管理既可能創(chuàng)造價值,如提供子公司所不具備的業(yè)務(wù)技能,提高了子公司在市場上的競爭力,也可能破壞價值,如官僚作風(fēng)導(dǎo)致決策效率低下,影響下屬子公司對市場的響應(yīng)速度,或強迫下屬子公司采用總部職能部門的無效率、不專業(yè)的服務(wù)。從這種角度看,集團總部應(yīng)充分發(fā)揮自己的職能管理專長,發(fā)揮對業(yè)務(wù)的良好感覺,為下屬業(yè)務(wù)單元提供服務(wù),對業(yè)務(wù)單元實行廣泛的分權(quán),將干預(yù)范圍控制在能產(chǎn)生母合優(yōu)勢的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。

        一個成功的集團總部,是以不同的方式增加集團公司的總部價值。它通過對下屬公司進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、職能管理、協(xié)同管理、新業(yè)務(wù)拓展來增強下屬子公司獨立業(yè)務(wù)單元與集團整體的績效。

        2、發(fā)揮集團總部“千手觀音”的效應(yīng)

        集團總部就像是千手觀音,從政府,從社會,從外界拿來各種對集團發(fā)展有用的資源,然后在各子公司之間進行合理的分配,實現(xiàn)“1+12的效果。

        3、集團總部要弱化業(yè)務(wù)指導(dǎo)和具體事務(wù)干預(yù),強化職能管理和業(yè)務(wù)協(xié)同

        集團企業(yè)的發(fā)展壯大,除了領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光,更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者對所處行業(yè)的深刻理解,對關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)的把控和行業(yè)潛規(guī)則的適應(yīng),并在實踐中摸索出一些卓有成效的操作手法和管控方式。但另一方面,領(lǐng)導(dǎo)者也容易形成定勢思維,要求組織沿用、發(fā)揚過去的成功經(jīng)驗,習(xí)慣任何事都親力親為,深入?yún)⑴c具體事務(wù)的管理。這樣壓抑了下屬團隊的積極性,對領(lǐng)導(dǎo)者形成依賴心理,或服從領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威而盲從,長此以往決策的質(zhì)量和下屬的工作積極性也難以保證。因此,隨著企業(yè)規(guī)模的擴張,領(lǐng)導(dǎo)者要逐步退出對具體事務(wù)的主導(dǎo),但過程中必須培養(yǎng)下屬團隊,繼承組織的成功經(jīng)驗和能力。

        集團可鼓勵業(yè)務(wù)板塊之間的有效協(xié)同,以整體解決方案的形式面對客戶,增強業(yè)務(wù)單元的市場競爭力。通過政策引導(dǎo)、鼓勵經(jīng)驗共享、資金共享和信息交流等加強協(xié)同,也可以通過輪崗等方式,加強復(fù)合型人才的培養(yǎng)和調(diào)配,促進業(yè)務(wù)單元的健康發(fā)展。

        4、集團對子公司進行制度輸出,控制子公司的方向和操作流程

        集團總部通常和子公司打交道過程當(dāng)中,有很多埋怨。比如總部覺得有些事子公司退位推推諉諉,有些事子公司不配合,有很多的埋怨,有很多的投訴。但是回過頭來,在新并購一家子公司,或新開設(shè)一家子公司的時候,我們總部的綜合部門有何作為?我們不講遠的,就講人力資源中心有何作為?其實我們不難發(fā)現(xiàn),人力資源中心并沒有參與到新公司的人力資源制度的設(shè)計過程當(dāng)中,只是進行原則和方向上的指導(dǎo),并沒有具體的路徑指導(dǎo)。如果母公司的指示或者約束,是通過具體的制度流程,甚至是表單來表現(xiàn)的,那么總部不僅能夠控制到子公司的方向,而且能夠控制它的方式,甚至能夠控制到它具體的操作程序。子公司可能感覺手續(xù)會繁瑣一點,但是卻能夠更大程度的保障母公司的某種設(shè)計的落實。  

        二、集團總部的一般功能

        集團總部就像是“雙頭蛇”,它包涵兩個層面:一個層面是指揮,就像“昂首吐信的蛇頭”。指揮層面是指集團總部充當(dāng)下屬子公司的“司令部”,發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)功能,下達給下屬子公司經(jīng)營管理方面的正確命令。集團總部需要制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略,明了各項大政方針;圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)培育和鞏固競爭優(yōu)勢,為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力;控制核心能力所需的各項戰(zhàn)略資源;敦促下屬單位執(zhí)行總部決策,必要時親自推動關(guān)鍵項目;對下屬單位的執(zhí)行情況和單位負責(zé)人的盡職情況進行績效考評等。

        另外一個層面是服務(wù),就像“貼地滑行的蛇頭”。服務(wù)層面是指集團總部充當(dāng)下屬公司的“客服部”,發(fā)揮協(xié)同整合功能,給予所屬單位最適合有裨益的中央服務(wù)。集團總部需要利用協(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價值鏈;搭建統(tǒng)一的人力資源平臺;充分挖掘信息資源、知識資源的內(nèi)在潛力;分享行之有效可供借鑒的管理方法、經(jīng)驗和案例;通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢等。

        一般來說,集團總部有6大功能:戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績管理、財務(wù)管理、人力資源規(guī)劃和協(xié)調(diào)及共享服務(wù)。如圖1所示。

         

        三、不同模式下的集團總部定位

         

        在不同的管理模式下集團總部的功能定位的側(cè)重點是不一樣的。在財務(wù)控制型的管理模式中,集團總部一般側(cè)重于投資和財務(wù)管理,而總部的其他功能則被弱化或取消。在戰(zhàn)略控制型的管理模式下,集團總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理。在運營控制型管理模式下,集團總部則又多了一項運營中心的職能,在這種管理模式下,集團總部的功能最為全面,戰(zhàn)略、投資、運營等全部都涉及到了。不同管理模式下,集團總部的具體功能如圖2所示。

        四、集團總部定位的變化性

         

        總部是大綱,綱舉才能目張。只有找準(zhǔn)自己的位置,總部與下屬子公司才都能職責(zé)明確、各安其位,集團公司作為一個整體才能上通下暢、行云流水。但同時,集團定位并非一成不變的,而且子公司對于孫公司,集團總部對孫公司也存在定位問題,隨著外部環(huán)境的不斷變化,子公司控股情況的變化,集團對下屬子公司的管控模式要不斷做調(diào)整,集團總部對下屬公司的定位側(cè)重點也應(yīng)有所差異。

        作者:馬敏

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