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        2014年4月第1期

        戰(zhàn)略地圖:準(zhǔn)確描述戰(zhàn)略是戰(zhàn)略執(zhí)行的前提

        從1992年提出平衡計分卡理論以來,卡普蘭和諾頓不斷完善這一理論體系,先后出版了三本專著,1996年的《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》,2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》,2004年的《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》。這三本專著構(gòu)成了一個完整的理論體系。三本專著的側(cè)重點(diǎn)有所不同,《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略衡量,《戰(zhàn)略中心型組織》重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略管理,《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略描述。本期通過使用戰(zhàn)略地圖描述XX公司戰(zhàn)略的案例,寄望給那些對戰(zhàn)略執(zhí)行充滿困惑的企業(yè)帶來些許啟迪。                                                                                                                                                                                                                                                                       ——編者語

         

        ——編者語


         戰(zhàn)略地圖:準(zhǔn)確描述戰(zhàn)略是戰(zhàn)略執(zhí)行的前提

        “戰(zhàn)略地圖”、“平衡計分卡”是很多管理者耳熟能詳?shù)母拍?,然而真正用好這些管理工具卻并不容易。“戰(zhàn)略地圖”“平衡計分卡”一般被當(dāng)作戰(zhàn)略管理工具,以幫助解決戰(zhàn)略管理中的問題。特別是,公司戰(zhàn)略不能有效落地實(shí)施是很多公司面臨的棘手問題。其個中緣由可能有多方面,如戰(zhàn)略制定好高騖遠(yuǎn)、脫離公司實(shí)際、公司能力不足等。但有一個重要原因,就是公司的戰(zhàn)略往往過于空泛、不夠具體、不具可操作性,戰(zhàn)略和日常運(yùn)營“兩張皮”。常見的情況是,公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定出來以后就束之高閣,無人問津了,幾年以后再來審視,結(jié)果戰(zhàn)略根本就沒有執(zhí)行,更談不上執(zhí)行效果。而戰(zhàn)略地圖,正是這樣一種可以準(zhǔn)確描述公司戰(zhàn)略、繼而使其得以貫徹執(zhí)行的管理工具。換言之,公司戰(zhàn)略描述準(zhǔn)確、清楚了,戰(zhàn)略才有可能被順利實(shí)施、準(zhǔn)確執(zhí)行。

        下面以XX公司案例,具體說明怎樣運(yùn)用戰(zhàn)略地圖,來準(zhǔn)確描述公司戰(zhàn)略。

        XX公司是一家年銷售收入達(dá)30億元人民幣的中型商貿(mào)企業(yè),傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是大宗金屬材料貿(mào)易,然而隨著外部市場的劇烈變化競爭趨于白熱化,該公司繼續(xù)從事大宗金屬材料貿(mào)易已經(jīng)沒有任何優(yōu)勢,于是公司開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,由傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)向現(xiàn)代貿(mào)易企業(yè)轉(zhuǎn)變,即以電商業(yè)務(wù)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)金屬材料業(yè)務(wù)。

        公司在大的方向確定以后,開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,然后轉(zhuǎn)型的過程卻異常艱難。由于戰(zhàn)略只有一個大致的方向,既沒有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略描述,也沒有具體可操作的措施,所以,轉(zhuǎn)型起來感覺就是老虎吃天無從下口。

        于是,該公司從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長等平衡計分卡的四個維度著手,對其戰(zhàn)略(目標(biāo)與途徑)展開了進(jìn)一步的精準(zhǔn)描述。

        一、 財務(wù)

        企業(yè)的戰(zhàn)略描述一般是從財務(wù)目標(biāo)開始的,即增加股東的價值。要增加股東的價值有兩條途徑:增加收入和提高生產(chǎn)率。增加收入一是可以通過引入新產(chǎn)品、開拓新市場、吸引新客戶的戰(zhàn)略舉措來實(shí)現(xiàn),二是通過增加現(xiàn)有客戶價值的戰(zhàn)略舉措來實(shí)現(xiàn)。提高生產(chǎn)率也可以通過兩條戰(zhàn)略舉措達(dá)成,第一減少費(fèi)用,第二提高資產(chǎn)利用率。XX公司的財務(wù)目標(biāo)是:3年內(nèi)將資產(chǎn)回報率提高3個百分點(diǎn)。然后選擇戰(zhàn)略舉措,通過分析我們發(fā)現(xiàn)以上四條戰(zhàn)略舉措只有第一條有用:引進(jìn)新產(chǎn)品,即民用消費(fèi)品而不是以前的工業(yè)材料;開拓新市場,即民用消費(fèi)品市場,以電商為銷售渠道;吸引新客戶,即個人客戶而不是以前的企事業(yè)單位。

        第二條戰(zhàn)略舉措沒有作用,公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后,面對的客戶不同了,不可能通過提高現(xiàn)有客戶價值的舉措提高資產(chǎn)回報率。

        第三條戰(zhàn)略舉措作用不明顯,因為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中要開拓新客戶,費(fèi)用很難節(jié)省。

        第四條戰(zhàn)略措施作用同樣不明顯,公司自建電商平臺投入大,見效慢,非公司的首選,而進(jìn)入京東、天貓等第三方平臺,存貨周轉(zhuǎn)變慢,資金占用相比以前金屬材料貿(mào)易會增加,也很難效提高資產(chǎn)利用率。

        二、 客戶

        一般地,客戶價值主張有三種選擇:一是卓越運(yùn)營。公司提供有競爭力的價格、優(yōu)秀的質(zhì)量、準(zhǔn)時的交貨時間、品類繁多的產(chǎn)品選擇,標(biāo)桿企業(yè)是寶潔、戴爾;二是親近客戶,公司要在給顧客提供個性化的服務(wù)和客戶建立長期關(guān)系上出類拔萃,標(biāo)桿企業(yè)是哈雷戴維森、海底撈;三是產(chǎn)品領(lǐng)先,公司要在創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品方面做到出類拔萃,標(biāo)桿企業(yè)是蘋果、索尼。

        通常,公司需要在三種選擇中選一種做到出類拔萃,同時在另外兩種選擇中做到起碼的水準(zhǔn),才能保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那么對于XX公司來說,以前的金屬貿(mào)易業(yè)務(wù)價值主張應(yīng)該是親近客戶,為少量的大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保持長期的關(guān)系。而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的公司價值主張則應(yīng)該是卓越運(yùn)營。因為電商渠道最明顯特點(diǎn)是:客戶價格敏感,需要公司提供有競爭力的價格;質(zhì)量要求高,客戶可以通過評論了解產(chǎn)品質(zhì)量;對交貨及時性要求高。同時,公司產(chǎn)品進(jìn)駐京東、天貓、亞馬遜等第三方平臺,還要求公司保持好和第三方平臺的關(guān)系。

        三、 內(nèi)部運(yùn)營

        內(nèi)部運(yùn)營一般有三種策略:通過創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù),挖掘新市場和新消費(fèi)群體,促進(jìn)業(yè)務(wù)增長;加深現(xiàn)有客戶關(guān)系提高客戶價值;加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理,改善內(nèi)部流程,降低成本,提高資產(chǎn)利用率,實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營。對于XX公司來說,以上三種策略同樣重要,開展電商業(yè)務(wù)就是要將新產(chǎn)品提供給新客戶,通過改善內(nèi)部流程,提高效率,提高客戶的滿意程度,逐步提高客戶價值。

         四、 學(xué)習(xí)與成長

        學(xué)習(xí)與成長角度是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ),它定義了支撐公司長期發(fā)展的核心技能、技術(shù)和公司文化,可以把公司的無形資產(chǎn)和戰(zhàn)略保持一致。XX公司要實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略,管理人員必須提高領(lǐng)導(dǎo)技能,全體員工必須對電商行業(yè)有深入細(xì)致的了解,公司還需要具備一定的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能力,建立開放的分享的企業(yè)文化。

        完成了學(xué)習(xí)與成長維度的設(shè)計后,XX公司就有了一張完整的戰(zhàn)略地圖(見下圖),平衡計分卡的四個主要維度在此圖上就全部聯(lián)系了起來。根據(jù)這張圖,XX公司各業(yè)務(wù)部門和職能部門就可以針對各自的特點(diǎn)制訂出自己的戰(zhàn)略地圖,通過把公司整體戰(zhàn)略分解落實(shí)到部門層面,再通過部門績效考核與管理,最終使公司戰(zhàn)略得到有效落地與實(shí)施。

         

        作者:孫學(xué)利

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