當企業(yè)做大，成為集團公司之后，由于下屬業(yè)務數量的增多，地域分布廣以及多元化發(fā)展，此時的總部由于精力和能力有限，不可能像單體公司一樣面面俱到的進行深入管理，因此就要有抓有放，才能實現(xiàn)集團整體效益的最大化。集團管控理論的不斷完善和發(fā)展，為集團公司管理體系的搭建提供了有力的方法論指導。
集團管控承接戰(zhàn)略，起自于管控模式的選擇，一旦管控模式明確下來，就可以著手設計總部定位、權責界面以及組織架構。
因此，管控模式的選擇至關重要，本文介紹了相應的理論和方法，以及筆者在項目過程中的體會，希望能夠拋磚引玉。
——編者語
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隨著企業(yè)規(guī)模逐漸增大，下屬業(yè)務增多，需要總部將有限的精力投入到最需要的地方，明確什么該做、什么能做，從而使整個集團形成合力，發(fā)揮最大效能，于是集團管控的方法論就隨著實踐的積累和驗證，應運而生并且不斷完善。
集團管控的首要問題就是要設計管控模式，通常有三分法和四分法。
（一）三分法
三分法最為經典，三種劃分方式有著明確的邊界，容易理解，包括財務型、戰(zhàn)略型和運營型。
簡單而言，財務型管控是"抓尾巴"，關注與下屬業(yè)務單位的財務回報，一句話，干得好就留下，干得不好就走人；而戰(zhàn)略型管控是"抓兩頭"，不僅僅要看下屬業(yè)務單位的結果，還要關注與是否沿著總部設計好的路線，即戰(zhàn)略方向；而運營型管控更進一步的連"中間"也要管起來，深入到該業(yè)務單位的實際運營當中，是最為集權的管控模式。
（二）四分法
三分法的優(yōu)點是簡單、明了，但在實際操作中存在著過于粗放的缺點，于是出現(xiàn)了四分法，即在三分法的基礎上，將戰(zhàn)略型管控拆分，細化為戰(zhàn)略設計型和戰(zhàn)略控制性。
其中，戰(zhàn)略設計型管控類似于三分法的戰(zhàn)略型管控，而戰(zhàn)略運營型管控是介于戰(zhàn)略型與運營型之間的一種，即對運營層面的關鍵要素和重大事項進行管控，例如大客戶管理、渠道的集中管理、集中采購、集中研發(fā)等。
對于管控模式的選擇有很多指標，對于每家企業(yè)、每個咨詢公司可能都不一樣，但基本的思路都類似，即能不能、想不想和要不要。 能不能，意思是總部有沒有能力對下屬業(yè)務單位進行管理，如果是參股公司，那么總部根本就沒有絕對的話語權； 想不想，是與企業(yè)文化、領導者風格密切相關。如果是一個強勢作風、并且能力很強的領導者，那么可能就偏向于集權的管控模式； 要不要，意思是總部將下屬業(yè)務單位管理起來，能不能發(fā)揮更大的效益。換句話說，如果沒有總部的管理，該業(yè)務單位會不會經營的更好。 具體來講，可以通過如下指標進行選擇：
（一）產業(yè)相關性
下屬業(yè)務單元之間相關性較強時，通過總部的集中管理、協(xié)調可以充分發(fā)揮協(xié)同效應；而當 下屬業(yè)務單元的相關性不強時，總部直接介入管理難以獲得協(xié)同效應，或效率方面損失的成本高于所取得的協(xié)同效應。產業(yè)相關性決定了各產業(yè)之間經營策略的相似度，也就決定了總部在戰(zhàn)略層面是否有足夠的能力深入介入各產業(yè)的管理。
（二）地域性
制造單元相距越遠，在銷售、采購領域的協(xié)同效應越小，總部管控成本越高。 對于相距較近的單元，協(xié)同效應體現(xiàn)在"集中談判"、"物流"、"倉儲配送"等環(huán)節(jié)；對于相距較遠的單元，協(xié)同效應主要體現(xiàn)在"集中談判"環(huán)節(jié)。 制造單元相距越遠，總部職能領域越難以及時、準確了解現(xiàn)場的具體情況，若管控程度較深則容易影響運作效率。
（三）總部管理能力和IT基礎
公司的基礎管理能力、IT系統(tǒng)建設情況直接決定了總部能否及時掌握下屬單元的信息，管控指令能否及時有效傳遞，并進而影響到管控定位的選擇。 若公司的基礎管理能力較強，則相對而言可以適度加大各領域的管控力度；反之，則需要適度授權以避免整體運作效率下降。 采購、銷售、財務等領域的集中管控需要強大的信息系統(tǒng)做支撐。
經常會有客戶問，管控模式一旦確定下來之后，會不會對應的有固定的"模板"，該怎么管就確定下來了。的確，這個疑問不僅僅存在于客戶，并且很多咨詢行業(yè)的新人們也有，對于這個問題，我們的理解是：
（一）為企業(yè)把握總體管控思路提供綱領
在為大型企業(yè)做咨詢的過程中，確定管控模式，具有類似"口號性"、"號召性"的意味。往往客戶不是對這方面的理論很熟悉，也沒有興趣去細讀方案中具體的項目，但最終提出諸如"兩大模式""五大定位"、"九項基本職能"的總結性話語，能夠起到簡單好記、提綱挈領的作用，能夠較為容易的在整個企業(yè)進行宣貫，被員工接受和理解。
（二）為總部和下屬業(yè)務單位定位提供依據
所謂定位，事實上是明確其扮演的角色，即在整個集團運營過程中應當發(fā)揮什么樣的作用、應當具備什么職能。比如，選擇了戰(zhàn)略型管控模型，進而總部定位為戰(zhàn)略管理中心，那么勢必要加強總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算、績效考核等職能。
（三）為母子層級權責界面劃分提供指導
管控模式一方面指導總部應當涵蓋哪些職能，另一方面還提示總部對下屬業(yè)務單位的管理深度，也就是對下屬業(yè)務單位所賦予的權限。比如，投資額度、人事任免、高管薪酬等。 需要澄清的一點，管控模式的確定并不意味著總部定位、權責界面劃分的確定。要根據不同企業(yè)的特點，進行個性化設計。沒有固定的模板一說?？赡軆杉移髽I(yè)同樣的戰(zhàn)略型管控，但其中的內容則會相差很大。
管控模式的選擇，很多時候被淪為理論的堆砌，對上沒能很好地承接戰(zhàn)略，而對下也沒能有邏輯地推導出總部定位、權責劃分以及組織結構。其原因在于，進行模式選擇的時候，死板僵硬地套用模型，從而導致整個邏輯推導線的割裂。其解決方法的關鍵在于，首先要對戰(zhàn)略進行明晰，明確企業(yè)未來的發(fā)展思路，然后再結合企業(yè)管理的現(xiàn)實包括對企業(yè)文化、領導者風格的深刻理解，才能搭建出令企業(yè)滿意的集團管控體系。
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作者：李振濤