流程是企業(yè)管理循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)的流程是否完善，直接體現(xiàn)出一個企業(yè)的管理是否足夠成熟，效率是否能滿足工作和業(yè)務(wù)開展的需要。因此，對流程的管理已成為集團管控體系的重要組成部分，并影響著管控體系的有效運行。流程管理就是從集團公司戰(zhàn)略出發(fā)、從滿足客戶需求出發(fā)、從業(yè)務(wù)出發(fā)，進行流程規(guī)劃與建設(shè)，建立流程組織機構(gòu)，明確流程管理責任，監(jiān)控與評審流程運行績效，適時進行流程變革。本文旨在從W集團公司的管控流程設(shè)計實例出發(fā)，剖析管控流程設(shè)計的基本思路、方法與具體實施步驟，從中總結(jié)提煉若干經(jīng)驗，供大家參考。——編者語
一、流程基本概述
（一）流程及流程圖概念
廣義而言，流程是一組共同為客戶創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)且循序漸進的業(yè)務(wù)活動。具體而言，流程是指為達到期望的管理或業(yè)務(wù)成果，通過明確的組織人員執(zhí)行的一系列的管理/業(yè)務(wù)活動，在此期間，獲得了各種輸入，產(chǎn)生了特定的輸出。
為了清晰的描述出企業(yè)的流程組成，往往利用流程圖的方式，將各種流程固化下來，從而成為企業(yè)運營管理活動中的行為準則。
繪制流程圖的意義在于：
• 繪制流程圖使我們可以理解并記錄公司核心活動背后的關(guān)鍵細節(jié)
• 明確完成流程所需的步驟
• 明確流程中的關(guān)鍵決策點
• 明確與流程相關(guān)的文檔記錄
• 明確相關(guān)任務(wù)的負責人
• 實現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化
• 將復雜流程分解為簡單步驟
（二）流程特性
不同企業(yè)會形成不同的流程，但都含有其共同的特性：
整體性：不同的流程之間應(yīng)有比較一致的理念
普遍性：企業(yè)的任何經(jīng)營活動都是由流程組成的
結(jié)構(gòu)性：根據(jù)不同流程的執(zhí)行情況可以分為串聯(lián)、并聯(lián)或反饋等各種形式
目標性：所有流程的設(shè)計初衷必須有明確的目的和服務(wù)對象
層次性：流程可以按層級劃分
動態(tài)性：流程主持人應(yīng)該隨時根據(jù)企業(yè)需要而動態(tài)調(diào)整甚至重新設(shè)計流程
（三）流程分類
流程依據(jù)不同的標準，可分為三類：
1、依據(jù)能否直接或更大創(chuàng)造客戶價值，可分為核心類流程和實現(xiàn)類流程。
• 核心類流程：把輸入轉(zhuǎn)換成供給外部客戶的含更高價值的輸出的流程。
• 實現(xiàn)類流程：通常通過提供間接輸入支持一個或多個其他流程的流程。
2、根據(jù)面向?qū)ο蟮牟煌煞譃槊嫦蚩蛻舻臉I(yè)務(wù)流程和面向企業(yè)的管理流程
• 業(yè)務(wù)流程：是指為滿足或創(chuàng)造客戶價值而相互聯(lián)系且循序漸進的一系列業(yè)務(wù)活動。
• 管理流程：是指為了控制風險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力，并達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。
3、按照涉及單元大小，可分為系統(tǒng)整體流程、跨部門流程和崗位流程
• 系統(tǒng)整體流程：揭示系統(tǒng)整體運作方式，表達各模塊或各流程之間的關(guān)系和接口。
• 跨部門流程：明確部門職責和職權(quán)，表達各部門之間的關(guān)系和接口。
• 崗位流程：明確崗位職責和崗位主要工作內(nèi)容，表達各崗位之間的關(guān)系和接口。
（四）流程成熟度模型及優(yōu)秀流程
一個優(yōu)秀的流程具有以下五條原則：
原則一：流程結(jié)果創(chuàng)造價值
Ø 你的客戶需要什么？
Ø 組織如何改進客戶的流程？
Ø 如何才能不僅預期而且創(chuàng)造客戶的需求？
Ø 如何使不同的客戶群得到不同的服務(wù)？
Ø 集團公司如何才能使自己“容易與之做生意”？
Ø 持續(xù)改進流程已被清晰地定義了嗎？集團公司如何獲得策略上的改進？
原則二：致力于高價值流程
Ø 哪個（或哪些）流程創(chuàng)造最大的持股人價值并代表最大的改進機會？
Ø 什么是流程的價時/耗時比？致力于增加價值的流程。
Ø 所致力的流程是如何影響其他流程的？保持整體的眼光。
Ø 變革的幅度與努力的回報和范圍成比例嗎？
Ø 組織有能力按計劃的步調(diào)變革嗎？
原則三：要創(chuàng)新，不要重復
Ø 再思考（為什么）：推理，前提，根本原因
Ø 再配置（做什么）：行動
Ø 再分配（誰）：操作者，組織
Ø 再排序（何時）：排序，定時
Ø 再定點（何地）：地點，設(shè)備/基礎(chǔ)設(shè)施
Ø 再開發(fā)（可行）：技術(shù)，技能
Ø 再精簡（多少）：頻度，數(shù)量
原則四：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者
Ø 是不是所有的流程都有擁有者？
Ø 是不是明確地定義了責任？
Ø 流程擁有者是否基于流程結(jié)果受到評估和激勵？
Ø 流程擁有者的權(quán)限是否跨越多重功能？他們得到跨功能的授權(quán)了嗎？
Ø 流程擁有者是否長期任職？
Ø 流程擁有者是否建立了不斷學習的氛圍？
原則五：考量什么就得到什么
Ø 流程是否在時間、質(zhì)量、費用、服務(wù)上平衡？
Ø 目標是否可行？如是，考慮設(shè)定更高目標。
Ø 流程評估是否面向未來？
Ø 流程評估是否及時、可見、易懂，并清楚表達？
Ø 流程評估是否面向結(jié)果而非任務(wù)？
Ø 流程評估是否完整？其對其他流程的影響是否考慮了？
Ø 流程評估是否根據(jù)組織結(jié)果制定？
Ø 個人/團隊成員是否與流程期望結(jié)果聯(lián)系？評估是否鼓勵合作？
Ø 績效目標是否早于或同時于流程設(shè)計制定？
（一）流程設(shè)計在整個企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系
在影響企業(yè)發(fā)展的諸多環(huán)節(jié)中，高效率的流程是一個不可或缺的強有力的推動要素。
那么，流程設(shè)計在整個企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系具體如下圖：
（二）常見的流程問題
1、常見的管理流程問題
2、常見的業(yè)務(wù)流程問題
（1）五臟俱全、各自為政、等級森嚴、逐級上報
（2）以短期或局部利益為中心、犧牲長遠或整體利益
（3）條框太多，流程部分串行處理
（三）流程設(shè)計的目的與意義
流程設(shè)計的目的是對風險、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制：
• 質(zhì)量：用適當?shù)墓芾?業(yè)務(wù)活動控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望（如，增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計）；
• 成本：良好的流程設(shè)計可以降低資源消耗，爭取競爭機遇，可以使流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法（如降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進行采購合并，增加折扣）；
• 時間：縮短管理/業(yè)務(wù)活動處理時間，增加業(yè)務(wù)機會，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量（如，縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間）；
• 風險：通過適當?shù)年P(guān)鍵控制點的設(shè)立來降低營運風險。
那么，明確、高效的管理流程或業(yè)務(wù)流程可以給企業(yè)帶來巨大收益，可以順應(yīng)市場發(fā)展和客戶的需求、提高企業(yè)管理和為客戶服務(wù)的質(zhì)量與效率、增強對內(nèi)、對外反應(yīng)的靈活性、壓縮管理層、界定或重新界定企業(yè)工作的決策路徑、降低企業(yè)或客戶的成本、提升企業(yè)競爭力、提高員工士氣等等。
（一）明確流程優(yōu)化的含義、本質(zhì)和最終結(jié)果
流程優(yōu)化是對企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面業(yè)績的重大改善。它的本質(zhì)是一種管理改進的思想和方法，通過對組織運作中各個流程的重新設(shè)計，以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標為導向、以企業(yè)價值為核心，增加生產(chǎn)經(jīng)營管理中的增值活動，盡量消減其它非增值活動。因此，流程優(yōu)化的概念和本質(zhì)在于企業(yè)整體的成本管理、質(zhì)量控制和客戶服務(wù)的能力提升，消除非增值活動。
任何類別的管理流程均由增值性活動、輔助增值性活動、非增值性活動三類管理活動構(gòu)成，對這三類活動進行管理是流程優(yōu)化的主要目的。流程優(yōu)化經(jīng)歷了從職能驅(qū)動運營發(fā)展到流程受到重視但功能仍處于主導最后發(fā)展到關(guān)鍵流程驅(qū)動運營的三個發(fā)展階段（詳見下圖），流程優(yōu)化的最終結(jié)果，就是完成從職能驅(qū)動型運營模式到關(guān)鍵流程驅(qū)動型運營模式的轉(zhuǎn)化。
（二）處理好流程設(shè)計的三對主要矛盾
第一，既自上而下又自下而上：整體策略自上而下；創(chuàng)造顧客價值自下而上。
第二，既需不斷溝通又要堅定不移：管理/業(yè)務(wù)人員是合作者，因為他們推動流程；管理/業(yè)務(wù)人員是阻礙者，因為流程也許會改變他們已經(jīng)習慣的方式。
第三，即要很快付諸實施又要不斷變革：設(shè)計的流程應(yīng)當盡快付諸實施，而且應(yīng)該堅決實施；企業(yè)的發(fā)展、客戶的需求是無止境的，導致變革將也是無止境的。
（三）遵循流程優(yōu)化的五大原則
流程的設(shè)計和優(yōu)化遵循匹配性、競爭性、控制性、一致性、適應(yīng)性五大原則。
匹配性原則：流程優(yōu)化要與公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相匹配，為實現(xiàn)公司總戰(zhàn)略目標服務(wù)。
競爭性原則：通過改善增值性活動、減少輔助增值性活動、剔除非增值性活動，降低運營成本，提高運營效率。
控制性原則：流程優(yōu)化使得流程能夠有效執(zhí)行、便于控制的原則。
一致性原則：流程優(yōu)化使得流程實施效果與管理目標一致的原則。
適應(yīng)性原則：流程優(yōu)化使得流程能夠隨著環(huán)境的變化而發(fā)生適時調(diào)整的原則。
（四）掌握流程優(yōu)化的一些技巧
（五）確定流程優(yōu)化的實施步驟
在進行流程優(yōu)化設(shè)計之前，我們有必要先了解一下流程優(yōu)化在企業(yè)內(nèi)的實施流程。
在流程優(yōu)化設(shè)計的實踐中，整體分為兩個步驟：一是確定流程優(yōu)化的范圍，二是繪制流程即優(yōu)化流程，其中在兩個步驟中還包括許多細小環(huán)節(jié)，具體見下圖。
（六）建立流程體系的框架
完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導下，在有清晰的流程環(huán)境、明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列的流程規(guī)范。流程體系分為四個層次，分別解決流程體系要建成什么樣子以及如何建的問題。
（七）流程設(shè)計的主要方法及工具
在項目過程中，進行流程設(shè)計，運用到的主要方法及工具有：
（八）明晰基本流程圖的形狀及含義
表示流程開始 
表示流程動作或信息的流動方向
表示流程工作環(huán)節(jié) 
表示兩個動作同時進行
表示判斷過程 
表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程
表示儲存信息 
表示流程動作形成的文檔信息
表示對權(quán)限內(nèi)的控制處理、對權(quán)限外的直接傳遞
表示對流程內(nèi)容的注釋 
表示流程結(jié)束
（九）規(guī)范流程用語的解釋
主管部門：是指對某項管理/業(yè)務(wù)流程起著組織和推動作用的部門。
協(xié)助部門：是指對某項管理/業(yè)務(wù)流程起著輔助支持和協(xié)助作用的部門。
出示專業(yè)意見：是指相關(guān)部門根據(jù)專業(yè)特點對管理任務(wù)或過程成果提出專業(yè)性的重要意見。
建議：是指對管理/業(yè)務(wù)活動、方案（制度、計劃）提出建議和意見的過程。
提案：是指提出或編制管理方案（制度、計劃）的過程。
審核：是指對管理/業(yè)務(wù)活動、方案（制度、計劃）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的過程。
審議：是指高層對管理任務(wù)中的過程成果進行集體審閱、商議并出示意見的過程。
審批：是指批準管理/業(yè)務(wù)活動、方案（制度、計劃）付之實施的過程。
執(zhí)行：是指組織執(zhí)行或直接執(zhí)行管理/業(yè)務(wù)活動、方案（制度、計劃）的過程。
監(jiān)督：是指對管理/業(yè)務(wù)活動、方案（制度、計劃）執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)控的過程。
考核：是指對管理/業(yè)務(wù)活動、方案（制度、計劃）執(zhí)行結(jié)果進行考核的過程。
審閱：審查閱讀，是指對管理/業(yè)務(wù)活動、方案（制度、計劃）進行閱讀并批改的過程。
（十）注意事項
流程設(shè)計前，需確定流程導向，在流程設(shè)計過程中需著重關(guān)注流程接口、傳遞方式、責任人和制度約定。
n 流程導向
n 接口，各環(huán)節(jié)流程切換的交接的載體盡量界定清楚
n 有效的傳遞方式
n 接口
n 價值：質(zhì)檢和審核
n 有效性
n 制度上的約定，格式合約，非格式合約
n 審批權(quán)限
n 審批范圍和重點
n 審批時間的約定
四、求是咨詢對大型企業(yè)集團管控流程設(shè)計的思路與做法
（一）通過流程實現(xiàn)集團管控
企業(yè)集團所有的管控模式安排和權(quán)力劃分，只有在流程中得到體現(xiàn)，才能真正發(fā)揮作用，而管控流程正是保證管控模式設(shè)計、權(quán)責劃分真正落到實處的關(guān)鍵。
管控流程設(shè)計是企業(yè)管理創(chuàng)新特別是實現(xiàn)集團管控的一種關(guān)鍵手段，對企業(yè)管理具有雙重意義。對內(nèi)可對集團公司和下屬企業(yè)之間的權(quán)力資源進行有效配置，提高整體運作效率；對外可提高服務(wù)質(zhì)量，與客戶建立更為持久牢固的關(guān)系，從而提高企業(yè)的管控能力，最終增強企業(yè)的競爭能力。
（二）管控流程分級
1、根據(jù)集團和下屬二級單位之間的管控關(guān)系，流程共分為四級：一級流程是指集團與下屬二級單位兩層權(quán)力機構(gòu)之間的管控流程；二級流程是指集團總部跨部門、跨機構(gòu)的流程和下屬二級單位跨部門、跨機構(gòu)的流程；三級流程是指部門內(nèi)、機構(gòu)內(nèi)的跨崗位工作流程；四級流程是指部門內(nèi)、機構(gòu)內(nèi)的獨立崗位工作流程。
2、管控流程分級：根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及總部管理功能定位，確定與管控權(quán)責手冊相對應(yīng)的一級管控流程（集團公司和下屬單位之間的權(quán)限分割），再根據(jù)各部門完成基本職能的需要、價值鏈各環(huán)節(jié)劃分出相應(yīng)的二級管控流程（集團總部各部門在一級管控流程中需要完成各自職能而相互聯(lián)系在一起的過程，即總部部門間的權(quán)限分割）。
（三）管控事項——管控流程的重點在于對管控事項的權(quán)限分割
在集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃明晰的基礎(chǔ)上確定集團管控模式，明確公司對關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動或管理活動的集分權(quán)體系，建立各個層面特別是集團公司和下屬企業(yè)之間對關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動或管理活動的管理職責與權(quán)限，這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動或管理活動就是集團管控的事項，也就是說集分權(quán)手冊中的涵蓋的事項即為管控事項。
管控流程的重點在于對管控事項的權(quán)限分割，通過建立健全公司的管控流程，使集團公司與下屬企業(yè)之間就管控事項的職責邊界和權(quán)限范圍進行清晰的劃分與順暢的銜接，從而提高集團公司的管控能力與整體運作效率。
（四）管控流程設(shè)計——集團管控體系關(guān)注的四個核心問題之一
1、管控體系四個核心問題之間的相互關(guān)系
管控模式?jīng)Q定組織架構(gòu)、權(quán)責手冊和管控流程的設(shè)計，組織架構(gòu)、權(quán)責手冊和管控流程又反過來影響企業(yè)的管理模式實施效果。
• 管控模式設(shè)計著重講明了集團公司及下屬公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位、管控模式定論以及宏觀權(quán)責的劃分；
• 權(quán)責手冊在管控模式設(shè)計的基礎(chǔ)上進一步細化了集團公司及下屬公司之間的權(quán)責劃分，達到實操層面；
• 管控流程：作為提高管理效率、降低成本的重要手段，在管控中也具有非常重要的意義，配套的管控流程是管控體系執(zhí)行的深化，也是管控體系構(gòu)建最終的步驟之一。
• 組織結(jié)構(gòu)：主要包括集團功能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置
Ø 集團功能定位：集團管控模式的確立，將清晰的指明集團總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，從而明確集團總部在集團整體價值創(chuàng)造中的作用，以及集團總部具體通過承擔哪些關(guān)鍵職能來實現(xiàn)集團整體價值，以確保集團整體價值遠大于集團內(nèi)各分子公司各自價值的簡單加總。
Ø 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置：集團總部新的功能和角色定位，無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計，將這些功能和角色在部門和崗位間體現(xiàn)出來，以支持集團管控模式的有效實現(xiàn)。
2、設(shè)計管控流程時需注意的三個“統(tǒng)一”
• 管控流程與管控模式、權(quán)責手冊的統(tǒng)一：管控模式和權(quán)責手冊決定了管控流程中集團公司和下屬企業(yè)在管控事項上的權(quán)限分割與順暢銜接，管控流程則是管控模式和權(quán)責手冊得以有效實現(xiàn)的保證。
• 管控流程與管控制度的統(tǒng)一：流程是制度的基礎(chǔ)，制度是流程固化的體現(xiàn)，二者相輔相成，是管控體系運行的重要組成部分，所以在完善管控流程的同時要加強與管控制度的統(tǒng)一性。
• 管控流程與公司治理的統(tǒng)一：公司治理尋求在法律架構(gòu)和管理架構(gòu)間取得恰當?shù)钠胶?。集團通過有效設(shè)計的以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理手段，實現(xiàn)對非直營企業(yè)的戰(zhàn)略引導和控制，并將其納入到集團整體的戰(zhàn)略布局下和統(tǒng)一的管理架構(gòu)下。作為管控體系管控流程設(shè)計要符合規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)的要求，確保管控流程中的集團公司與下屬單位間的權(quán)限劃分與銜接與規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)的要求相統(tǒng)一。
五、案例解讀：求是咨詢對W集團公司基于集團管控體系的流程設(shè)計
求是咨詢?nèi)ツ隇橐患覐氖鲁鞘泄艿捞烊粴膺\營的大型企業(yè)W集團公司進行管控體系設(shè)計，和基于管控體系的集團管控流程優(yōu)化設(shè)計。
該項目也是集團在“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃制定和集團管控模式明確、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，所進行了一次全面流程優(yōu)化。W集團公司是目前全國最大的城市燃氣企業(yè)，年用氣量、燃氣用戶數(shù)、管網(wǎng)規(guī)模、年銷售收入均位列全國第一。天然氣的應(yīng)用范圍也從民用炊事發(fā)展到工業(yè)、采暖、制冷、發(fā)電、燃氣汽車等諸多領(lǐng)域，在全國城市天然氣市場中居于領(lǐng)先和主導地位。2007年5月，該集團成功實現(xiàn)了在香港資產(chǎn)上市。
目前，W集團總部設(shè)22個職能部室、下設(shè)8個分公司，8個專業(yè)機構(gòu)，有1個全資子公司，14個控、參股公司。未來，W集團將以科學發(fā)展觀為指導，按照“立足本地、內(nèi)外并舉；專注燃氣、上下延伸”的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)上游資源和長輸、中游燃氣市場及下游燃氣應(yīng)用的全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，努力打造成為“世界一流的一體化清潔能源運營商”。
（一）W集團管控流程設(shè)計項目的背景與意義
W集團公司依據(jù)企業(yè)十二五發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控模式、優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)和管控集分權(quán)手冊，進行集團公司管控流程的設(shè)計與優(yōu)化，目的是通過剔除流程中的非增值性活動、盡可能減少輔助增值性活動、不斷改善和加強增值性活動，提高整體運行效率，降低管理成本，從而提升W集團公司的管控能力和核心競爭能力。
（二）W集團管控流程涉及的范圍
（三）W集團管控流程的診斷
（四）W集團流程體系的梳理
戰(zhàn)略引導流程：W集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決定了W集團核心工作內(nèi)容和運作方式；
過程控制流程：不但檢查最終成果，對于過程成果也要加強控制，強調(diào)過程控制——關(guān)鍵控制點；
職責促進流程：W集團的組織結(jié)構(gòu)、（部門和崗位）職責和流程之間是相互完善、相互促進的關(guān)系；
制度保障流程：流程的順利運行需要W集團制度的保障；
市場檢驗流程：流程的運行效率和成果，需要以外部市場化運作的方式來檢驗內(nèi)部市場化流程的優(yōu)化效果。
（五）W集團管控流程體系的設(shè)計
第一步：建立流程體系框架
根據(jù)W集團和下屬二級單位的管控關(guān)系，流程共分為四級：一級流程是指集團與下屬二級單位兩層權(quán)力機構(gòu)之間的管控流程；二級流程是指集團總部跨部門、跨機構(gòu)的流程和下屬二級單位跨部門、跨機構(gòu)的流程；三級流程是指部門內(nèi)、機構(gòu)內(nèi)的跨崗位工作流程；四級流程是指部門內(nèi)、機構(gòu)內(nèi)的獨立崗位工作流程。
第二步：構(gòu)建流程內(nèi)容體系框架
將流程分層，第一層是一級主流程，第二層是二級子流程，第三層是三四級子流程，第四層是操作規(guī)范、作業(yè)指導書及活動模版，充實每一層級中涵蓋的流程。W集團流程內(nèi)容體系框架如下圖：
第三步：進行流程體系設(shè)計
成果括流程圖和流程說明兩部分
流程圖是可視化的業(yè)務(wù)流，是對流程最直接、最直觀、最有效的描述，可以分析流程存在問題用于流程優(yōu)化。
流程說明書以職責劃分為依據(jù)，對業(yè)務(wù)運行操作進行指導，是對流程的具體說明，是流程的重要組成部分。流程說明書要根據(jù)流程的變化進行調(diào)整和完善，涵蓋流程名稱、流程說明、流程編號、流程版本號、流程主管部門、流程生效日期、流程適用范圍、流程控制目的、流程步驟等項目。明確活動邏輯關(guān)系、配合制度指導業(yè)務(wù)活動進行；明確各角色在流程中的主要職責即工作內(nèi)容，提醒流程的關(guān)鍵節(jié)點即操作重心。
流程的描述格式基本要求：
1. 統(tǒng)一用微軟公司的OFFICEVISIO軟件進行描述；
2. 流程圖橫向為不同的管理層，范圍為集團董事會層、經(jīng)理層、職能部室/專業(yè)機構(gòu)、下屬二級單位、下屬二級單位職能部室、崗位等；
3. 縱向最上層要簡要寫出流程職能點，例如制定、實施、執(zhí)行、調(diào)整等；
4. 流向線不能交叉；
5. 動作環(huán)節(jié)要規(guī)范、準確、簡明；
6. 動作環(huán)節(jié)后一般要產(chǎn)生信息和文檔；
7. 判斷要有“是”和“否”的出入口，需要反饋的流程要形成閉環(huán)；
8. 流程只有一個起點和終點，即“開始”和“結(jié)束”；
9. 流程銜接處需要著重描述；
10. 流程符號要統(tǒng)一、規(guī)范。
針對流程內(nèi)容體系的設(shè)計，還應(yīng)統(tǒng)一并規(guī)范流程管理體系，通過明確的分工和職責界定來強化流程管理理念，優(yōu)化管理手段，提高流程管理效果，最終推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
流程管理是一個由流程計劃、流程實施與管理、流程評估與流程優(yōu)化四大部分組成的完整循環(huán)系統(tǒng)。流程管理制度將圍繞這四部分展開，具體包括流程計劃、立項、起草、審查、審批、發(fā)布、修訂、編纂、執(zhí)行、檢查、監(jiān)督、評估等方面。
通過執(zhí)行流程管理制度規(guī)范流程管理活動，包括：
• 明確流程分類；
• 流程管理權(quán)責；
• 根據(jù)流程的層級不同，其起草和審批部門也不同；
• 流程立項、起草、審核審批、發(fā)布流程；
• 流程圖繪制規(guī)范；
• 流程執(zhí)行、檢查、監(jiān)督、評估、優(yōu)化等。
W集團公司各級責任主體的流程管理職責分工如下：
W集團公司管控流程體系設(shè)計程序安排如下：
W集團未來流程改進與優(yōu)化工作安排如下：
