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        中國特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

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        2012年

         

        流程是企業(yè)管理循環(huán)的重要環(huán)節(jié),企業(yè)的流程是否完善,直接體現(xiàn)出一個企業(yè)的管理是否足夠成熟,效率是否能滿足工作和業(yè)務(wù)開展的需要。因此,對流程的管理已成為集團管控體系的重要組成部分,并影響著管控體系的有效運行。流程管理就是從集團公司戰(zhàn)略出發(fā)、從滿足客戶需求出發(fā)、從業(yè)務(wù)出發(fā),進行流程規(guī)劃與建設(shè),建立流程組織機構(gòu),明確流程管理責任,監(jiān)控與評審流程運行績效,適時進行流程變革。本文旨在從W集團公司的管控流程設(shè)計實例出發(fā),剖析管控流程設(shè)計的基本思路、方法與具體實施步驟,從中總結(jié)提煉若干經(jīng)驗,供大家參考。——編者語

         

         一、流程基本概述

        (一)流程及流程圖概念

        廣義而言,流程是一組共同為客戶創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)且循序漸進的業(yè)務(wù)活動。具體而言,流程是指為達到期望的管理或業(yè)務(wù)成果,通過明確的組織人員執(zhí)行的一系列的管理/業(yè)務(wù)活動,在此期間,獲得了各種輸入,產(chǎn)生了特定的輸出。

        為了清晰的描述出企業(yè)的流程組成,往往利用流程圖的方式,將各種流程固化下來,從而成為企業(yè)運營管理活動中的行為準則。

        繪制流程圖的意義在于:

        •          繪制流程圖使我們可以理解并記錄公司核心活動背后的關(guān)鍵細節(jié)

        •          明確完成流程所需的步驟

        •          明確流程中的關(guān)鍵決策點

        •          明確與流程相關(guān)的文檔記錄

        •          明確相關(guān)任務(wù)的負責人

        •          實現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化

        •          將復雜流程分解為簡單步驟

        (二)流程特性

        不同企業(yè)會形成不同的流程,但都含有其共同的特性:

        整體性:不同的流程之間應(yīng)有比較一致的理念

        普遍性:企業(yè)的任何經(jīng)營活動都是由流程組成的

        結(jié)構(gòu)性:根據(jù)不同流程的執(zhí)行情況可以分為串聯(lián)、并聯(lián)或反饋等各種形式

        目標性:所有流程的設(shè)計初衷必須有明確的目的和服務(wù)對象

        層次性:流程可以按層級劃分

        動態(tài)性:流程主持人應(yīng)該隨時根據(jù)企業(yè)需要而動態(tài)調(diào)整甚至重新設(shè)計流程

        (三)流程分類

        流程依據(jù)不同的標準,可分為三類:

        1、依據(jù)能否直接或更大創(chuàng)造客戶價值,可分為核心類流程和實現(xiàn)類流程。

        •           核心類流程:把輸入轉(zhuǎn)換成供給外部客戶的含更高價值的輸出的流程。

        •           實現(xiàn)類流程:通常通過提供間接輸入支持一個或多個其他流程的流程。

        2、根據(jù)面向?qū)ο蟮牟煌煞譃槊嫦蚩蛻舻臉I(yè)務(wù)流程和面向企業(yè)的管理流程

        •           業(yè)務(wù)流程:是指為滿足或創(chuàng)造客戶價值而相互聯(lián)系且循序漸進的一系列業(yè)務(wù)活動。

        •           管理流程:是指為了控制風險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度,最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力,并達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。

        3、按照涉及單元大小,可分為系統(tǒng)整體流程、跨部門流程和崗位流程

        •           系統(tǒng)整體流程:揭示系統(tǒng)整體運作方式,表達各模塊或各流程之間的關(guān)系和接口。

        •           跨部門流程:明確部門職責和職權(quán),表達各部門之間的關(guān)系和接口。

        •           崗位流程:明確崗位職責和崗位主要工作內(nèi)容,表達各崗位之間的關(guān)系和接口。

        (四)流程成熟度模型及優(yōu)秀流程

        在可行的環(huán)境下,優(yōu)秀的流程創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)務(wù)績效。優(yōu)秀流程的特點是:使價值最大化而使浪費最小化;有記錄下來的設(shè)計;簡單且靈活;注重壓縮時間;同其他流程有清晰的鏈接;提供實時反饋;注重客戶并對用戶友好。

        一個優(yōu)秀的流程具有以下五條原則:

        原則一:流程結(jié)果創(chuàng)造價值

        Ø         你的客戶需要什么?

        Ø         組織如何改進客戶的流程?

        Ø         如何才能不僅預期而且創(chuàng)造客戶的需求?

        Ø         如何使不同的客戶群得到不同的服務(wù)?

        Ø         集團公司如何才能使自己“容易與之做生意”?

        Ø         持續(xù)改進流程已被清晰地定義了嗎?集團公司如何獲得策略上的改進?

        原則二:致力于高價值流程

        Ø         哪個(或哪些)流程創(chuàng)造最大的持股人價值并代表最大的改進機會?

        Ø         什么是流程的價時/耗時比?致力于增加價值的流程。

        Ø         所致力的流程是如何影響其他流程的?保持整體的眼光。

        Ø         變革的幅度與努力的回報和范圍成比例嗎?

        Ø         組織有能力按計劃的步調(diào)變革嗎?

        原則三:要創(chuàng)新,不要重復

        Ø         再思考(為什么):推理,前提,根本原因

        Ø         再配置(做什么):行動

        Ø         再分配(誰):操作者,組織

        Ø         再排序(何時):排序,定時

        Ø         再定點(何地):地點,設(shè)備/基礎(chǔ)設(shè)施

        Ø         再開發(fā)(可行):技術(shù),技能

        Ø         再精簡(多少):頻度,數(shù)量

        原則四:優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者

        Ø         是不是所有的流程都有擁有者?

        Ø         是不是明確地定義了責任?

        Ø         流程擁有者是否基于流程結(jié)果受到評估和激勵?

        Ø         流程擁有者的權(quán)限是否跨越多重功能?他們得到跨功能的授權(quán)了嗎?

        Ø         流程擁有者是否長期任職?

        Ø         流程擁有者是否建立了不斷學習的氛圍?

        原則五:考量什么就得到什么

        Ø         流程是否在時間、質(zhì)量、費用、服務(wù)上平衡?

        Ø         目標是否可行?如是,考慮設(shè)定更高目標。

        Ø         流程評估是否面向未來?

        Ø         流程評估是否及時、可見、易懂,并清楚表達?

        Ø         流程評估是否面向結(jié)果而非任務(wù)?

        Ø         流程評估是否完整?其對其他流程的影響是否考慮了?

        Ø         流程評估是否根據(jù)組織結(jié)果制定?

        Ø         個人/團隊成員是否與流程期望結(jié)果聯(lián)系?評估是否鼓勵合作?

        Ø         績效目標是否早于或同時于流程設(shè)計制定?

         

        二、流程設(shè)計的背景、目的與意義

        (一)流程設(shè)計在整個企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系

        在影響企業(yè)發(fā)展的諸多環(huán)節(jié)中,高效率的流程是一個不可或缺的強有力的推動要素。

        那么,流程設(shè)計在整個企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系具體如下圖:

        (二)常見的流程問題

        1、常見的管理流程問題

        • 管制與稽核的授權(quán)層次過高,決策權(quán)力過于集中在高層,權(quán)利的下放力度不夠,既過多增加了高層管理層的負擔,又不利于下層具體工作的高效率實施;
        • 缺乏整合性的職能管理,部門之間各行其事,對內(nèi)造成管理資源浪費;對外沒有統(tǒng)一代表企業(yè)的標準;
        • 部門之間的工作流程職責劃分不夠清楚,對于每個關(guān)鍵步驟必要的信息輸入,產(chǎn)出以及任務(wù)接口均缺乏明確的規(guī)范,造成流程執(zhí)行品質(zhì)難以提升,也導致績效考核時的困難;
        • 缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標準,以致員工缺乏遵循的依據(jù),多以個人經(jīng)驗為標準,事后也難以評估績效;
        • 以部門或個人的角度來考慮工作分配或?qū)嵤?,忽略整體資源的共用的概念,以致造成流程或工作重復的現(xiàn)象;
        • 無法透過標準化,量化的流程管理來累績經(jīng)驗,精益求精。

        2、常見的業(yè)務(wù)流程問題

        (1)五臟俱全、各自為政、等級森嚴、逐級上報

        (2)以短期或局部利益為中心、犧牲長遠或整體利益

        (3)條框太多,流程部分串行處理

        (三)流程設(shè)計的目的與意義

        流程設(shè)計的目的是對風險、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制:

        •            質(zhì)量:用適當?shù)墓芾?業(yè)務(wù)活動控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望(如,增加項目的一次性成功率,與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計);

        •            成本:良好的流程設(shè)計可以降低資源消耗,爭取競爭機遇,可以使流程成本大幅度下降,其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法(如降低每次付款和發(fā)票處理的成本,進行采購合并,增加折扣);

        •            時間:縮短管理/業(yè)務(wù)活動處理時間,增加業(yè)務(wù)機會,超越客戶需求,降低成本,提高質(zhì)量(如,縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間);

        •            風險:通過適當?shù)年P(guān)鍵控制點的設(shè)立來降低營運風險。

        那么,明確、高效的管理流程或業(yè)務(wù)流程可以給企業(yè)帶來巨大收益,可以順應(yīng)市場發(fā)展和客戶的需求、提高企業(yè)管理和為客戶服務(wù)的質(zhì)量與效率、增強對內(nèi)、對外反應(yīng)的靈活性、壓縮管理層、界定或重新界定企業(yè)工作的決策路徑、降低企業(yè)或客戶的成本、提升企業(yè)競爭力、提高員工士氣等等。

        三、如何進行流程設(shè)計

        (一)明確流程優(yōu)化的含義、本質(zhì)和最終結(jié)果

        流程優(yōu)化是對企業(yè)的業(yè)務(wù)與管理流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計,從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面業(yè)績的重大改善。它的本質(zhì)是一種管理改進的思想和方法,通過對組織運作中各個流程的重新設(shè)計,以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標為導向、以企業(yè)價值為核心,增加生產(chǎn)經(jīng)營管理中的增值活動,盡量消減其它非增值活動。因此,流程優(yōu)化的概念和本質(zhì)在于企業(yè)整體的成本管理、質(zhì)量控制和客戶服務(wù)的能力提升,消除非增值活動。

        任何類別的管理流程均由增值性活動、輔助增值性活動、非增值性活動三類管理活動構(gòu)成,對這三類活動進行管理是流程優(yōu)化的主要目的。流程優(yōu)化經(jīng)歷了從職能驅(qū)動運營發(fā)展到流程受到重視但功能仍處于主導最后發(fā)展到關(guān)鍵流程驅(qū)動運營的三個發(fā)展階段(詳見下圖),流程優(yōu)化的最終結(jié)果,就是完成從職能驅(qū)動型運營模式到關(guān)鍵流程驅(qū)動型運營模式的轉(zhuǎn)化。

        (二)處理好流程設(shè)計的三對主要矛盾

        第一,既自上而下又自下而上:整體策略自上而下;創(chuàng)造顧客價值自下而上。

        第二,既需不斷溝通又要堅定不移:管理/業(yè)務(wù)人員是合作者,因為他們推動流程;管理/業(yè)務(wù)人員是阻礙者,因為流程也許會改變他們已經(jīng)習慣的方式。

        第三,即要很快付諸實施又要不斷變革:設(shè)計的流程應(yīng)當盡快付諸實施,而且應(yīng)該堅決實施;企業(yè)的發(fā)展、客戶的需求是無止境的,導致變革將也是無止境的。

        (三)遵循流程優(yōu)化的五大原則

        流程的設(shè)計和優(yōu)化遵循匹配性、競爭性、控制性、一致性、適應(yīng)性五大原則。

        匹配性原則:流程優(yōu)化要與公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相匹配,為實現(xiàn)公司總戰(zhàn)略目標服務(wù)。

        競爭性原則:通過改善增值性活動、減少輔助增值性活動、剔除非增值性活動,降低運營成本,提高運營效率。

        控制性原則:流程優(yōu)化使得流程能夠有效執(zhí)行、便于控制的原則。

        一致性原則:流程優(yōu)化使得流程實施效果與管理目標一致的原則。

        適應(yīng)性原則:流程優(yōu)化使得流程能夠隨著環(huán)境的變化而發(fā)生適時調(diào)整的原則。

        (四)掌握流程優(yōu)化的一些技巧

        (五)確定流程優(yōu)化的實施步驟

        在進行流程優(yōu)化設(shè)計之前,我們有必要先了解一下流程優(yōu)化在企業(yè)內(nèi)的實施流程。

        在流程優(yōu)化設(shè)計的實踐中,整體分為兩個步驟:一是確定流程優(yōu)化的范圍,二是繪制流程即優(yōu)化流程,其中在兩個步驟中還包括許多細小環(huán)節(jié),具體見下圖。

        (六)建立流程體系的框架

        完善的流程是一個體系,是在戰(zhàn)略的指導下,在有清晰的流程環(huán)境、明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列的流程規(guī)范。流程體系分為四個層次,分別解決流程體系要建成什么樣子以及如何建的問題。

        (七)流程設(shè)計的主要方法及工具

        在項目過程中,進行流程設(shè)計,運用到的主要方法及工具有:

        • 流程作業(yè)現(xiàn)場調(diào)查
        • 文檔調(diào)查
        • 研討會
        • 大面積訪談
        • 問卷調(diào)查
        • 案頭分析和研究
        • 現(xiàn)有解決方案的跟蹤、調(diào)查
        • 典型案例調(diào)查、分析
        • 流程繪制工具(如VISIO)

        (八)明晰基本流程圖的形狀及含義

        表示流程開始          表示流程動作或信息的流動方向

        表示流程工作環(huán)節(jié)      表示兩個動作同時進行

        表示判斷過程            表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程

        表示儲存信息            表示流程動作形成的文檔信息

        表示對權(quán)限內(nèi)的控制處理、對權(quán)限外的直接傳遞               

          表示對流程內(nèi)容的注釋   表示流程結(jié)束

        (九)規(guī)范流程用語的解釋

        主管部門:是指對某項管理/業(yè)務(wù)流程起著組織和推動作用的部門。

        協(xié)助部門:是指對某項管理/業(yè)務(wù)流程起著輔助支持和協(xié)助作用的部門。

        出示專業(yè)意見:是指相關(guān)部門根據(jù)專業(yè)特點對管理任務(wù)或過程成果提出專業(yè)性的重要意見。

        建議:是指對管理/業(yè)務(wù)活動、方案(制度、計劃)提出建議和意見的過程。

        提案:是指提出或編制管理方案(制度、計劃)的過程。

        審核:是指對管理/業(yè)務(wù)活動、方案(制度、計劃)的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的過程。

        審議:是指高層對管理任務(wù)中的過程成果進行集體審閱、商議并出示意見的過程。

        審批:是指批準管理/業(yè)務(wù)活動、方案(制度、計劃)付之實施的過程。

        執(zhí)行:是指組織執(zhí)行或直接執(zhí)行管理/業(yè)務(wù)活動、方案(制度、計劃)的過程。

        監(jiān)督:是指對管理/業(yè)務(wù)活動、方案(制度、計劃)執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)控的過程。

        考核:是指對管理/業(yè)務(wù)活動、方案(制度、計劃)執(zhí)行結(jié)果進行考核的過程。

        審閱:審查閱讀,是指對管理/業(yè)務(wù)活動、方案(制度、計劃)進行閱讀并批改的過程。

        (十)注意事項

        流程設(shè)計前,需確定流程導向,在流程設(shè)計過程中需著重關(guān)注流程接口、傳遞方式、責任人和制度約定。

        n       流程導向

        n       接口,各環(huán)節(jié)流程切換的交接的載體盡量界定清楚

        n       有效的傳遞方式

        n       接口

        n       價值:質(zhì)檢和審核

        n       有效性

        n       制度上的約定,格式合約,非格式合約

        n       審批權(quán)限

        n       審批范圍和重點

        n       審批時間的約定

        四、求是咨詢對大型企業(yè)集團管控流程設(shè)計的思路與做法

        (一)通過流程實現(xiàn)集團管控

        企業(yè)集團所有的管控模式安排和權(quán)力劃分,只有在流程中得到體現(xiàn),才能真正發(fā)揮作用,而管控流程正是保證管控模式設(shè)計、權(quán)責劃分真正落到實處的關(guān)鍵。

        管控流程設(shè)計是企業(yè)管理創(chuàng)新特別是實現(xiàn)集團管控的一種關(guān)鍵手段,對企業(yè)管理具有雙重意義。對內(nèi)可對集團公司和下屬企業(yè)之間的權(quán)力資源進行有效配置,提高整體運作效率;對外可提高服務(wù)質(zhì)量,與客戶建立更為持久牢固的關(guān)系,從而提高企業(yè)的管控能力,最終增強企業(yè)的競爭能力。

        (二)管控流程分級

        1、根據(jù)集團和下屬二級單位之間的管控關(guān)系,流程共分為四級:一級流程是指集團與下屬二級單位兩層權(quán)力機構(gòu)之間的管控流程;二級流程是指集團總部跨部門、跨機構(gòu)的流程和下屬二級單位跨部門、跨機構(gòu)的流程;三級流程是指部門內(nèi)、機構(gòu)內(nèi)的跨崗位工作流程;四級流程是指部門內(nèi)、機構(gòu)內(nèi)的獨立崗位工作流程。

        2、管控流程分級:根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及總部管理功能定位,確定與管控權(quán)責手冊相對應(yīng)的一級管控流程(集團公司和下屬單位之間的權(quán)限分割),再根據(jù)各部門完成基本職能的需要、價值鏈各環(huán)節(jié)劃分出相應(yīng)的二級管控流程(集團總部各部門在一級管控流程中需要完成各自職能而相互聯(lián)系在一起的過程,即總部部門間的權(quán)限分割)。

        (三)管控事項——管控流程的重點在于對管控事項的權(quán)限分割

        在集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃明晰的基礎(chǔ)上確定集團管控模式,明確公司對關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動或管理活動的集分權(quán)體系,建立各個層面特別是集團公司和下屬企業(yè)之間對關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動或管理活動的管理職責與權(quán)限,這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動或管理活動就是集團管控的事項,也就是說集分權(quán)手冊中的涵蓋的事項即為管控事項。

        管控流程的重點在于對管控事項的權(quán)限分割,通過建立健全公司的管控流程,使集團公司與下屬企業(yè)之間就管控事項的職責邊界和權(quán)限范圍進行清晰的劃分與順暢的銜接,從而提高集團公司的管控能力與整體運作效率。

        (四)管控流程設(shè)計——集團管控體系關(guān)注的四個核心問題之一

        1、管控體系四個核心問題之間的相互關(guān)系

        管控模式?jīng)Q定組織架構(gòu)、權(quán)責手冊和管控流程的設(shè)計,組織架構(gòu)、權(quán)責手冊和管控流程又反過來影響企業(yè)的管理模式實施效果。

        •            管控模式設(shè)計著重講明了集團公司及下屬公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位、管控模式定論以及宏觀權(quán)責的劃分;

        •            權(quán)責手冊在管控模式設(shè)計的基礎(chǔ)上進一步細化了集團公司及下屬公司之間的權(quán)責劃分,達到實操層面;

        •            管控流程:作為提高管理效率、降低成本的重要手段,在管控中也具有非常重要的意義,配套的管控流程是管控體系執(zhí)行的深化,也是管控體系構(gòu)建最終的步驟之一。

        •            組織結(jié)構(gòu):主要包括集團功能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

        Ø         集團功能定位:集團管控模式的確立,將清晰的指明集團總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位,從而明確集團總部在集團整體價值創(chuàng)造中的作用,以及集團總部具體通過承擔哪些關(guān)鍵職能來實現(xiàn)集團整體價值,以確保集團整體價值遠大于集團內(nèi)各分子公司各自價值的簡單加總。

        Ø         組織結(jié)構(gòu)設(shè)置:集團總部新的功能和角色定位,無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn),因此,有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計,將這些功能和角色在部門和崗位間體現(xiàn)出來,以支持集團管控模式的有效實現(xiàn)。

        2、設(shè)計管控流程時需注意的三個“統(tǒng)一”

        •            管控流程與管控模式、權(quán)責手冊的統(tǒng)一:管控模式和權(quán)責手冊決定了管控流程中集團公司和下屬企業(yè)在管控事項上的權(quán)限分割與順暢銜接,管控流程則是管控模式和權(quán)責手冊得以有效實現(xiàn)的保證。

        •            管控流程與管控制度的統(tǒng)一:流程是制度的基礎(chǔ),制度是流程固化的體現(xiàn),二者相輔相成,是管控體系運行的重要組成部分,所以在完善管控流程的同時要加強與管控制度的統(tǒng)一性。

        •            管控流程與公司治理的統(tǒng)一:公司治理尋求在法律架構(gòu)和管理架構(gòu)間取得恰當?shù)钠胶?。集團通過有效設(shè)計的以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理手段,實現(xiàn)對非直營企業(yè)的戰(zhàn)略引導和控制,并將其納入到集團整體的戰(zhàn)略布局下和統(tǒng)一的管理架構(gòu)下。作為管控體系管控流程設(shè)計要符合規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)的要求,確保管控流程中的集團公司與下屬單位間的權(quán)限劃分與銜接與規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)的要求相統(tǒng)一。

        五、案例解讀:求是咨詢對W集團公司基于集團管控體系的流程設(shè)計

        求是咨詢?nèi)ツ隇橐患覐氖鲁鞘泄艿捞烊粴膺\營的大型企業(yè)W集團公司進行管控體系設(shè)計,和基于管控體系的集團管控流程優(yōu)化設(shè)計。

        該項目也是集團在“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃制定和集團管控模式明確、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上,所進行了一次全面流程優(yōu)化。W集團公司是目前全國最大的城市燃氣企業(yè),年用氣量、燃氣用戶數(shù)、管網(wǎng)規(guī)模、年銷售收入均位列全國第一。天然氣的應(yīng)用范圍也從民用炊事發(fā)展到工業(yè)、采暖、制冷、發(fā)電、燃氣汽車等諸多領(lǐng)域,在全國城市天然氣市場中居于領(lǐng)先和主導地位。2007年5月,該集團成功實現(xiàn)了在香港資產(chǎn)上市。

        目前,W集團總部設(shè)22個職能部室、下設(shè)8個分公司,8個專業(yè)機構(gòu),有1個全資子公司,14個控、參股公司。未來,W集團將以科學發(fā)展觀為指導,按照“立足本地、內(nèi)外并舉;專注燃氣、上下延伸”的發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)上游資源和長輸、中游燃氣市場及下游燃氣應(yīng)用的全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展,努力打造成為“世界一流的一體化清潔能源運營商”。

        (一)W集團管控流程設(shè)計項目的背景與意義

        W集團公司依據(jù)企業(yè)十二五發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、集團管控模式、優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)和管控集分權(quán)手冊,進行集團公司管控流程的設(shè)計與優(yōu)化,目的是通過剔除流程中的非增值性活動、盡可能減少輔助增值性活動、不斷改善和加強增值性活動,提高整體運行效率,降低管理成本,從而提升W集團公司的管控能力和核心競爭能力。

        (二)W集團管控流程涉及的范圍

        (三)W集團管控流程的診斷

        (四)W集團流程體系的梳理

        戰(zhàn)略引導流程:W集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決定了W集團核心工作內(nèi)容和運作方式;

        過程控制流程:不但檢查最終成果,對于過程成果也要加強控制,強調(diào)過程控制——關(guān)鍵控制點;

        職責促進流程:W集團的組織結(jié)構(gòu)、(部門和崗位)職責和流程之間是相互完善、相互促進的關(guān)系;

        制度保障流程:流程的順利運行需要W集團制度的保障;

        市場檢驗流程:流程的運行效率和成果,需要以外部市場化運作的方式來檢驗內(nèi)部市場化流程的優(yōu)化效果。

        (五)W集團管控流程體系的設(shè)計

        第一步:建立流程體系框架

        根據(jù)W集團和下屬二級單位的管控關(guān)系,流程共分為四級:一級流程是指集團與下屬二級單位兩層權(quán)力機構(gòu)之間的管控流程;二級流程是指集團總部跨部門、跨機構(gòu)的流程和下屬二級單位跨部門、跨機構(gòu)的流程;三級流程是指部門內(nèi)、機構(gòu)內(nèi)的跨崗位工作流程;四級流程是指部門內(nèi)、機構(gòu)內(nèi)的獨立崗位工作流程。

        第二步:構(gòu)建流程內(nèi)容體系框架

        將流程分層,第一層是一級主流程,第二層是二級子流程,第三層是三四級子流程,第四層是操作規(guī)范、作業(yè)指導書及活動模版,充實每一層級中涵蓋的流程。W集團流程內(nèi)容體系框架如下圖:

        第三步:進行流程體系設(shè)計

        成果括流程圖和流程說明兩部分

        流程圖是可視化的業(yè)務(wù)流,是對流程最直接、最直觀、最有效的描述,可以分析流程存在問題用于流程優(yōu)化。

        流程說明書以職責劃分為依據(jù),對業(yè)務(wù)運行操作進行指導,是對流程的具體說明,是流程的重要組成部分。流程說明書要根據(jù)流程的變化進行調(diào)整和完善,涵蓋流程名稱、流程說明、流程編號、流程版本號、流程主管部門、流程生效日期、流程適用范圍、流程控制目的、流程步驟等項目。明確活動邏輯關(guān)系、配合制度指導業(yè)務(wù)活動進行;明確各角色在流程中的主要職責即工作內(nèi)容,提醒流程的關(guān)鍵節(jié)點即操作重心。

        流程的描述格式基本要求:

        1.       統(tǒng)一用微軟公司的OFFICEVISIO軟件進行描述;

        2.       流程圖橫向為不同的管理層,范圍為集團董事會層、經(jīng)理層、職能部室/專業(yè)機構(gòu)、下屬二級單位、下屬二級單位職能部室、崗位等;

        3.       縱向最上層要簡要寫出流程職能點,例如制定、實施、執(zhí)行、調(diào)整等;

        4.       流向線不能交叉;

        5.       動作環(huán)節(jié)要規(guī)范、準確、簡明;

        6.       動作環(huán)節(jié)后一般要產(chǎn)生信息和文檔;

        7.       判斷要有“是”和“否”的出入口,需要反饋的流程要形成閉環(huán);

        8.       流程只有一個起點和終點,即“開始”和“結(jié)束”;

        9.       流程銜接處需要著重描述;

        10.    流程符號要統(tǒng)一、規(guī)范。

          第四步:制定流程管理制度

        針對流程內(nèi)容體系的設(shè)計,還應(yīng)統(tǒng)一并規(guī)范流程管理體系,通過明確的分工和職責界定來強化流程管理理念,優(yōu)化管理手段,提高流程管理效果,最終推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

        流程管理是一個由流程計劃、流程實施與管理、流程評估與流程優(yōu)化四大部分組成的完整循環(huán)系統(tǒng)。流程管理制度將圍繞這四部分展開,具體包括流程計劃、立項、起草、審查、審批、發(fā)布、修訂、編纂、執(zhí)行、檢查、監(jiān)督、評估等方面。

        通過執(zhí)行流程管理制度規(guī)范流程管理活動,包括:

        •          明確流程分類;

        •          流程管理權(quán)責;

        •          根據(jù)流程的層級不同,其起草和審批部門也不同;

        •          流程立項、起草、審核審批、發(fā)布流程;

        •          流程圖繪制規(guī)范;

        •          流程執(zhí)行、檢查、監(jiān)督、評估、優(yōu)化等。

        W集團公司各級責任主體的流程管理職責分工如下:

        W集團公司管控流程體系設(shè)計程序安排如下:

        W集團未來流程改進與優(yōu)化工作安排如下:

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