公司戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略
營(yíng)銷戰(zhàn)略是基于公司總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上的。戰(zhàn)略制定就是要解決如下幾個(gè)問(wèn)題——如何完成公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何加強(qiáng)公司長(zhǎng)期業(yè)務(wù)地位，以及如何使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)。整個(gè)公司需要一個(gè)總體戰(zhàn)略，各職能領(lǐng)域——研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)和信息系統(tǒng)也都需要制定各自的戰(zhàn)略。
五種最常見(jiàn)的公司戰(zhàn)略是：
1．低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣就能以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，從而贏得較大的市場(chǎng)份額。采取這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購(gòu)、制造和實(shí)體分配。
2．差別化戰(zhàn)略。公司通過(guò)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的評(píng)估找出某些重要的客戶利益區(qū)域，集中精力在這些區(qū)域完善經(jīng)營(yíng)。公司可在質(zhì)量、性能、服務(wù)、款式、領(lǐng)先技術(shù)和超支服務(wù)方面建立差別化優(yōu)勢(shì)。
3．最優(yōu)成本戰(zhàn)略。公司通過(guò)綜合低成本和差別化為客戶所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值，其目的在于使產(chǎn)品相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品擁有優(yōu)勢(shì)（最低）的成本和價(jià)格。
4．基于低成本的集中化戰(zhàn)略。公司將其力量集中在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，通過(guò)為這些小市場(chǎng)上的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
5．基于差別化的集中化戰(zhàn)略。公司將其力量聚焦在有限的購(gòu)買群體或細(xì)分市場(chǎng)上，而不是追求全部市場(chǎng)。公司從了解這些細(xì)分市場(chǎng)的需求入手，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足購(gòu)買者的定制產(chǎn)品或服務(wù)以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
此五種公司戰(zhàn)略的每一種都能夠獲得一個(gè)與其它戰(zhàn)略不同的市場(chǎng)地位。
但無(wú)論公司采取何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，都必須做到：
1．戰(zhàn)略要具有很好的協(xié)調(diào)性，互相有矛盾或沖突的戰(zhàn)略是無(wú)法執(zhí)行的。
2．戰(zhàn)略要有可行性，超出公司資源和能力范圍的戰(zhàn)略都是行不通的。
3．戰(zhàn)略必須是為公司全體人員所接受的，如果不能獲得全公司的支持，再好的戰(zhàn)略也會(huì)失敗。
制定協(xié)調(diào)一致、彼此支持、相互加強(qiáng)、可行而又可接受的戰(zhàn)略，對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)具有非常重要的意義。在公司內(nèi)部，戰(zhàn)略主要是采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)，開(kāi)發(fā)和建立獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和資源優(yōu)勢(shì)。成功的戰(zhàn)略，通常把核心放在那些對(duì)戰(zhàn)略成功起著關(guān)鍵作用的各種活動(dòng)，建立強(qiáng)大的公司競(jìng)爭(zhēng)能力，再以這些強(qiáng)大的能力為基礎(chǔ)，去贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
作為職能領(lǐng)域的營(yíng)銷戰(zhàn)略，主要是指如何配合操作營(yíng)銷組合中的4P——產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，以達(dá)到營(yíng)銷目標(biāo)。
營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定需要進(jìn)一步考慮下列因素：①細(xì)分市場(chǎng) ②目標(biāo)市場(chǎng) ③定位 ④差異化（產(chǎn)品、服務(wù)、人員、渠道、形象）⑤新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ⑥產(chǎn)品生命周期 ⑦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位 ⑧產(chǎn)品線、價(jià)格、分銷、廣告和促銷等。除此之外，還包括市場(chǎng)份額、增長(zhǎng)率、成本特征、銷售利潤(rùn)目標(biāo)、生產(chǎn)與分配以及后勤保障。
我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀
目前，我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理力量薄弱、人才短缺、管理落后，主要現(xiàn)狀表現(xiàn)如下：
1、大多數(shù)企業(yè)不知道營(yíng)銷戰(zhàn)略是什么。
主要表現(xiàn)為：有的企業(yè)在其營(yíng)銷活動(dòng)中采取只要客戶愿意合作能開(kāi)發(fā)一個(gè)算一個(gè)的態(tài)度，有的企業(yè)甚至以哪行掙錢就換哪行的方式來(lái)從事?tīng)I(yíng)銷活動(dòng)。
2、部分企業(yè)雖制定了營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃，但制定的不合理，也不科學(xué)。
主要表現(xiàn)為：企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)制定得過(guò)高或過(guò)低。過(guò)高的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)無(wú)論如何努力都難以實(shí)現(xiàn)，一旦企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，員工積極性會(huì)受到挫折，企業(yè)喪失發(fā)展動(dòng)力；過(guò)低的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)，又不能激發(fā)員工的潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。
3、制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的方法過(guò)于依賴。
主要表現(xiàn)為：盲目套用國(guó)外企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略模式，沒(méi)有自己的特色，而且在實(shí)施過(guò)程中過(guò)分強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷戰(zhàn)略的目標(biāo)性，而忽視了其環(huán)境的變化。
4、制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)盲目選擇"多元化"發(fā)展。
主要表現(xiàn)為：企業(yè)在制定"多元化"營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)只看到了“多元化”戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)，而忽視了其缺點(diǎn)。
如何制定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃
1、業(yè)務(wù)組織規(guī)劃
為了優(yōu)化產(chǎn)品投資組合，企業(yè)首先應(yīng)將所有的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)分為若干個(gè)“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”，企業(yè)需要對(duì)其現(xiàn)有所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，有的放矢，進(jìn)行必要的選擇與放棄。也就是，對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，確認(rèn)哪些應(yīng)當(dāng)發(fā)展，哪些應(yīng)當(dāng)維持，哪些應(yīng)當(dāng)縮減，哪些應(yīng)當(dāng)淘汰，并相應(yīng)做出投資安排。這一過(guò)程就是制定產(chǎn)品投資組合，其目的是為了合理使用資金，確保投資收益。常用的組合設(shè)計(jì)分析方法主要有波士頓矩陣法和通用電氣公司法（GE法）。
2、選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
通過(guò)業(yè)務(wù)組合規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估和規(guī)劃，將會(huì)使企業(yè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)得到優(yōu)化。但同時(shí)，企業(yè)還要進(jìn)一步尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向做出戰(zhàn)略規(guī)劃，制定并選擇企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略。
（1）集約型發(fā)展戰(zhàn)略
集約型發(fā)展戰(zhàn)略也叫密集型發(fā)展戰(zhàn)略，是指一個(gè)特定市場(chǎng)的潛力尚未完全挖掘出來(lái)，還存在著市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)仍可以在現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)求得發(fā)展。這種戰(zhàn)略主要有三種形式。
1）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)
通過(guò)努力開(kāi)拓新市場(chǎng)來(lái)擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。主要形式有：
①尋找新的目標(biāo)市場(chǎng)。例如，某種工業(yè)用品，原來(lái)適用于工廠等工業(yè)場(chǎng)合，后來(lái)發(fā)現(xiàn)也可適用于家庭使用，并且非常有效，從而又打開(kāi)了新的銷路。
②開(kāi)辟新的銷售區(qū)域。例如，由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，從城市市場(chǎng)擴(kuò)展到鄉(xiāng)村市場(chǎng)。
2）市場(chǎng)滲透
通過(guò)更加積極有效的市場(chǎng)營(yíng)銷措施，如加強(qiáng)廣告宣傳、增加銷售網(wǎng)點(diǎn)等，努力增加現(xiàn)有產(chǎn)品在原有市場(chǎng)上的銷售量。可有三種做法：
①刺激現(xiàn)有消費(fèi)者更多地購(gòu)買本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品；
②吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的消費(fèi)者，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率；
③吸引新消費(fèi)者，使更多潛在消費(fèi)者也來(lái)購(gòu)買本企業(yè)的這種產(chǎn)品。
3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
通過(guò)向現(xiàn)有市場(chǎng)提供多種改型變異產(chǎn)品，如增加花色品種、增加規(guī)格檔次、改進(jìn)包裝、增加服務(wù)等，以滿足不同消費(fèi)者的需要，從而擴(kuò)大銷售，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。
（2）多元化發(fā)展戰(zhàn)略
多元化發(fā)展戰(zhàn)略也稱多樣化或多角化發(fā)展戰(zhàn)略，即向本行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)企業(yè)所屬行業(yè)缺乏有利的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)或其他行業(yè)的吸引力更大時(shí)，可實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但多元化并不意味著毫無(wú)選擇地利用一切獲得的機(jī)會(huì)，而是要求企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短，結(jié)合自身的資源優(yōu)勢(shì)來(lái)選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以充分發(fā)揮資源潛力并使風(fēng)險(xiǎn)分散。多元化主要有三種形式。
1）橫向多元化
企業(yè)針對(duì)現(xiàn)有目標(biāo)市場(chǎng)的其他需要，投入新的資源和技術(shù)力量開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍，尋求新的增長(zhǎng)。例如，一家童裝廠，現(xiàn)又開(kāi)發(fā)生產(chǎn)兒童玩具、兒童食品，所針對(duì)的都是兒童這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)。采用這種戰(zhàn)略，可以充分利用原有的市場(chǎng)和原有銷售渠道，擴(kuò)大銷售額。橫向多元化意味著向其他行業(yè)投資，有一定風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)具有相當(dāng)實(shí)力。
2）綜合多元化
企業(yè)通過(guò)投資或兼并等形式，把經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展到多個(gè)新部門(mén)或其他部門(mén)，組成混合型企業(yè)集團(tuán)，開(kāi)展與現(xiàn)有技術(shù)、現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)無(wú)聯(lián)系的多樣化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以尋求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。采用綜合多元化戰(zhàn)略的企業(yè)一般都是各方面實(shí)力雄厚的大企業(yè)。
3）同心多元化
利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和技術(shù)力量，以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品以尋求新的增長(zhǎng)。例如，青島海爾集團(tuán)公司以冰箱開(kāi)始，陸續(xù)開(kāi)發(fā)出洗衣機(jī)、空調(diào)、電視機(jī)等一些家電類產(chǎn)品。
（3）一體化發(fā)展戰(zhàn)略
一體化發(fā)展戰(zhàn)略也叫做縱向發(fā)展戰(zhàn)略.企業(yè)在基本行業(yè)很有發(fā)展前途，而且企業(yè)在產(chǎn)、供、銷等方面實(shí)現(xiàn)一體化，能提高效率、加強(qiáng)控制、擴(kuò)大銷售、增加盈利。一體化戰(zhàn)略有三種形式。
1）前向一體化
企業(yè)謀求對(duì)銷售系統(tǒng)甚至用戶的控制權(quán)。如收購(gòu)、兼并批發(fā)商、零售商、商業(yè)貿(mào)易公司，以增強(qiáng)銷售力量來(lái)求發(fā)展；或?qū)⒆约旱漠a(chǎn)品向前延伸，從事由原用戶經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。
2）后向一體化
企業(yè)收購(gòu)或兼并若干材料供應(yīng)企業(yè)，擁有或控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。這么做的原因，一般是由于供應(yīng)商盈利很高，或發(fā)展機(jī)會(huì)很好，通過(guò)一體化爭(zhēng)取更多收益；還可以避免因材料短缺，而成本受制于供應(yīng)商的危險(xiǎn)。
3）水平一體化
爭(zhēng)取對(duì)同類型其他企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)，或?qū)嵭懈鞣N形式的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。這樣可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，或取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同利用某些機(jī)會(huì)。
營(yíng)銷戰(zhàn)略的形成過(guò)程
市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略形成過(guò)程可分為三個(gè)階段：營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃、營(yíng)銷計(jì)劃制定和營(yíng)銷管理，見(jiàn)圖1-1。
營(yíng)銷戰(zhàn)略策劃，即營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的過(guò)程。包括：
1、公司經(jīng)營(yíng)定位，業(yè)務(wù)使命陳述；
2、公司外部環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷機(jī)會(huì)和所面對(duì)的威脅及挑戰(zhàn)；
3、內(nèi)部環(huán)境分析，通過(guò)對(duì)公司的資源、競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)文化和決策者的風(fēng)格等客觀地評(píng)估，找出相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；
4、目標(biāo)制定：基于公司業(yè)務(wù)定位和內(nèi)外環(huán)境的分析，制定出具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，諸如利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)額、市場(chǎng)份額的提高、創(chuàng)新和聲譽(yù)等；
5、戰(zhàn)略制定包括公司總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定。目標(biāo)說(shuō)明公司欲向何處發(fā)展，戰(zhàn)略則說(shuō)明如何達(dá)到目標(biāo)。一個(gè)精雕細(xì)琢和周全縝密的戰(zhàn)略是公司取得競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵。
營(yíng)銷計(jì)劃制定，是將營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體可執(zhí)行的營(yíng)銷方案。這需要在營(yíng)銷預(yù)算、營(yíng)銷組合和營(yíng)銷資源分配上做出基本決策。
營(yíng)銷管理，則是具體組織、執(zhí)行、控制、評(píng)估營(yíng)銷計(jì)劃的過(guò)程，并通過(guò)市場(chǎng)信息的反饋不斷對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃和營(yíng)銷戰(zhàn)略做調(diào)整，以便公司更有效地參與競(jìng)爭(zhēng)。
公司所有營(yíng)銷努力都應(yīng)該是目標(biāo)和市場(chǎng)導(dǎo)向的。營(yíng)銷戰(zhàn)略保證你做正確的事情，而營(yíng)銷計(jì)劃能使你正確地做好這些事情。
案例解讀：A公司營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃
1、項(xiàng)目概況
A公司是國(guó)內(nèi)最大的印刷感光材料科研、生產(chǎn)基地，其生產(chǎn)能力穩(wěn)居國(guó)內(nèi)第一。公司擁有多項(xiàng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并且組建了國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室和省級(jí)技術(shù)研究中心，具有強(qiáng)大的研發(fā)力量和完善的質(zhì)量保障體系。
但隨著近幾年國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)不斷發(fā)展擴(kuò)張，以及國(guó)內(nèi)眾多民營(yíng)企業(yè)的崛起，使得行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日漸嚴(yán)峻。國(guó)外企業(yè)擁有先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)和科學(xué)的管理理念，國(guó)內(nèi)民企具有靈活的管理機(jī)制和高效的管理流程，這些都使得他們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。A公司的營(yíng)銷體系組建較早，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)各省，但近幾年發(fā)展步伐有所減緩，營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部也有一些問(wèn)題亟待解決。同時(shí)，A公司即將進(jìn)行改制上市工作，這就要求其業(yè)務(wù)總收入和利潤(rùn)要保持穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)。無(wú)論從外部競(jìng)爭(zhēng)的需要還是自身發(fā)展的需求考慮，都需要對(duì)A公司營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)行一次整體提升，明確其營(yíng)銷戰(zhàn)略，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善制度流程。
2、主要問(wèn)題
通過(guò)求是咨詢項(xiàng)目組的實(shí)地考察和了解，發(fā)現(xiàn)A公司的營(yíng)銷體系在以下方面需要改進(jìn)或提升：
（1）公司戰(zhàn)略規(guī)劃不夠完善，配套職能規(guī)劃有缺失。
（2）營(yíng)銷系統(tǒng)各部門(mén)職責(zé)尚未完全理順，部分部門(mén)的職責(zé)未有效發(fā)揮，組織結(jié)構(gòu)已不適宜未來(lái)的發(fā)展形勢(shì)。同時(shí)，營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部的信息溝通、協(xié)同作戰(zhàn)的能力亟需提高和增強(qiáng)。
（3）營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)管理制度還需健全，執(zhí)行監(jiān)管力度還需加強(qiáng)，同時(shí)還應(yīng)完善相應(yīng)的績(jī)效考核制度。
（4）由于市場(chǎng)導(dǎo)向的觀念尚未深入，公司其他各部門(mén)對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)的支持和配合程度不夠。長(zhǎng)期的國(guó)企管理體制使得有些部門(mén)管理觀念陳舊，存在一定的本位主義思想，總部其他部門(mén)對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)的支持和配合力度不夠，給營(yíng)銷工作帶來(lái)一定的困難，也影響了工作效率和業(yè)務(wù)完成質(zhì)量。
（5）經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，A公司的品牌在行業(yè)內(nèi)已有一定的影響力和美譽(yù)度，但目前還沒(méi)有系統(tǒng)全面的品牌戰(zhàn)略及品牌建設(shè)規(guī)劃。
3、營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃
求是咨詢項(xiàng)目組在詳細(xì)分析A公司內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，結(jié)合外部環(huán)境及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等的情況，根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)用科學(xué)的管理分析工具及求是管理知識(shí)庫(kù)，制定出營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃及相關(guān)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案和管理制度。
（1）確定總體戰(zhàn)略目標(biāo)，即“鞏固國(guó)內(nèi)行業(yè)的龍頭企業(yè)地位，發(fā)展擴(kuò)大印刷感光材料及延伸產(chǎn)品的科研、生產(chǎn)基地，最終成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。”在此基礎(chǔ)上明確了業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)公司的《十一五發(fā)展規(guī)劃》，將從三個(gè)方向進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張發(fā)展。一是“密集型成長(zhǎng)”，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中繼續(xù)投資和發(fā)展；二是“一體化成長(zhǎng)”，發(fā)展同現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)；三是“多元化成長(zhǎng)”，在同當(dāng)前業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域發(fā)展新的業(yè)務(wù)。
（2）基于公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，考慮到自身資源和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況，進(jìn)而確定了近中遠(yuǎn)期營(yíng)銷戰(zhàn)略發(fā)展框架。近期重點(diǎn)在營(yíng)銷系統(tǒng)的提升和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，中期重點(diǎn)在完善產(chǎn)品線和品牌推廣，遠(yuǎn)期重點(diǎn)則在上下游價(jià)值鏈整合和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張。
（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇。由于A公司的主要產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)占有率，產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、品牌美譽(yù)度等方面居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，因此適宜采取市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略。從開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、保護(hù)市場(chǎng)占有率、積極防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)和進(jìn)攻等方面展開(kāi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
（4）同時(shí)，對(duì)營(yíng)銷組織進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，根據(jù)營(yíng)銷戰(zhàn)略的需要重新進(jìn)行各部門(mén)劃分，明確市場(chǎng)部門(mén)、銷售部門(mén)等部門(mén)的職責(zé)以及具體管理崗位職責(zé)。
（5）在營(yíng)銷戰(zhàn)略總體框架下，進(jìn)一步制定具體的營(yíng)銷策略。
1）產(chǎn)品策略。根據(jù)各細(xì)分市場(chǎng)的需要，完善產(chǎn)品線，明確各產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。根據(jù)行業(yè)未來(lái)技術(shù)發(fā)展情況和市場(chǎng)前景，制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃。同時(shí)制定全面的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌建設(shè)規(guī)劃。
2）價(jià)格策略。隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。由于要維護(hù)品牌以及保證利潤(rùn)，公司基本不主動(dòng)降價(jià)。在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)采用市場(chǎng)跟隨策略，但要注意完善價(jià)格應(yīng)變機(jī)制和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格變化的響應(yīng)機(jī)制，隨時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格情況，已做到迅速、準(zhǔn)確、合理的進(jìn)行價(jià)格應(yīng)對(duì)調(diào)整。并且在平時(shí)要對(duì)市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況做詳細(xì)深入的分析，以及對(duì)調(diào)整后的市場(chǎng)反應(yīng)進(jìn)行預(yù)測(cè)。同時(shí)制定完整的價(jià)格組合策略，明確高、中、低端產(chǎn)品的價(jià)格差異。
3）渠道策略：經(jīng)銷商和自營(yíng)銷售網(wǎng)絡(luò)共存的中等長(zhǎng)度渠道策略。今后將進(jìn)一步加強(qiáng)渠道管理力度，規(guī)范經(jīng)銷商和自營(yíng)銷售網(wǎng)點(diǎn)的管理。制定系統(tǒng)的渠道發(fā)展規(guī)劃，形成經(jīng)銷商和自營(yíng)銷售網(wǎng)點(diǎn)相互配合、有機(jī)補(bǔ)充的局面。
4）促銷策略：整合營(yíng)銷傳播模式。將廣告、公關(guān)、大型活動(dòng)、促銷、包裝設(shè)計(jì)、企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)等促銷手段進(jìn)行組合，一體化運(yùn)用，即形成整合營(yíng)銷傳播。
專家視角
專家視角一：營(yíng)銷戰(zhàn)略本身不是一個(gè)獨(dú)立子系統(tǒng)
營(yíng)銷戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略下的職能戰(zhàn)略。營(yíng)銷戰(zhàn)略本身不是一個(gè)獨(dú)立體系，也不能作為一個(gè)獨(dú)立體系來(lái)獨(dú)自運(yùn)作，營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程離不開(kāi)總部的財(cái)務(wù)支持、人力資源支持、戰(zhàn)略指導(dǎo)。營(yíng)銷戰(zhàn)略是實(shí)施公司愿景、使命、戰(zhàn)略的一種職能手段，它先天就不具備獨(dú)立系統(tǒng)的核心特征——不能獨(dú)立地生存與發(fā)展，需要從公司總部獲得各種支持才能健康地活下去。營(yíng)銷戰(zhàn)略是在集團(tuán)公司戰(zhàn)略指引下誕生，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的支撐。
營(yíng)銷戰(zhàn)略獨(dú)立的后果：營(yíng)銷部門(mén)和公司組織之間的關(guān)系是簡(jiǎn)單的疊加而不是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，形不成協(xié)同效應(yīng)。營(yíng)銷戰(zhàn)略本身是職能戰(zhàn)略，如果獨(dú)立出來(lái)成了基本戰(zhàn)略，就是本末倒置，這也不是公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的目的。
營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵點(diǎn)：用公司愿景、使命、目標(biāo)來(lái)驅(qū)動(dòng)；用公司戰(zhàn)略來(lái)統(tǒng)一；讓營(yíng)銷組織中關(guān)鍵部門(mén)、人員來(lái)參與戰(zhàn)略制定。
專家視角二：“以營(yíng)銷為龍頭”需要公司整體觀念更新和管理提升
“以營(yíng)銷為龍頭”并不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而是需要公司各相關(guān)部門(mén)積極配合，以營(yíng)銷工作為導(dǎo)向開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。如果只是對(duì)營(yíng)銷體系進(jìn)行管理提升，而其他部門(mén)并未跟上，那么就只有前面的“龍頭”而不見(jiàn)后面跟隨的“龍身”和“龍尾”，最終將會(huì)出現(xiàn)“龍頭獨(dú)舞”的局面。因此，要貫徹“以營(yíng)銷為龍頭”的指導(dǎo)思想，除了營(yíng)銷部門(mén)的自身努力外，還必需得到公司其他各生產(chǎn)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)等部門(mén)積極配合和支持。