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        中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

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        2012年

        業(yè)務(wù)組合是戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的一環(huán),是銜接企業(yè)總體戰(zhàn)略和后續(xù)戰(zhàn)略實(shí)施之間“關(guān)鍵的一跳”。 業(yè)務(wù)組合的傳統(tǒng)設(shè)計(jì),通常借助波士頓矩陣等經(jīng)典理論。然而,波士頓矩陣只是工具、方法和手段,是為目標(biāo)服務(wù)的,而業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)的最終目的,是通過(guò)企業(yè)多個(gè)或多種業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、高效發(fā)展。因此,打破經(jīng)典理論(模型)思維局限,從軍事戰(zhàn)爭(zhēng)思維中獲取啟示,站在更高、更廣視角來(lái)思考業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì),以事實(shí)、數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)和原創(chuàng)精神來(lái)創(chuàng)新業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì),使企業(yè)在高速前行與穩(wěn)健發(fā)展之間取得平衡,實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)治久安,將是一條切合企業(yè)發(fā)展的有效的“業(yè)務(wù)組合”創(chuàng)新設(shè)計(jì)之路。——編者語(yǔ)

         

        一、業(yè)務(wù)組合傳統(tǒng)設(shè)計(jì)及經(jīng)典理論局限性

        (一)業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位

        業(yè)務(wù)組合是戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的一環(huán),是銜接前面的分析結(jié)論和后面的具體做法之間“關(guān)鍵的一跳”。具體位置如下:



        如果說(shuō)各個(gè)業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展前行的腿,那么業(yè)務(wù)組合就是腰部,它決定了需要哪些腿、每個(gè)腿是干什么的,是用來(lái)奔跑的、還是用來(lái)做門(mén)面的,是用來(lái)站立的、還是用來(lái)保持平衡的,甚至用來(lái)割讓換錢(qián)的。

        (二)業(yè)務(wù)組合傳統(tǒng)設(shè)計(jì)中的經(jīng)典理論

        業(yè)務(wù)組合的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)所依據(jù)的經(jīng)典理論,最為人們所熟悉的首先當(dāng)屬波士頓矩陣。波士頓矩陣以縱軸的市場(chǎng)吸引力和橫軸的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)劃分出四個(gè)象限,用以得出企業(yè)所擁有的業(yè)務(wù)取舍的決策。其中,市場(chǎng)引力選用的指標(biāo)是市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)速度,而業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的衡量指標(biāo)是該業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)份額大小。

        早在波士頓矩陣被提出之前,著名的波士頓公司發(fā)現(xiàn)了“經(jīng)驗(yàn)曲線”,即“經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的,每當(dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番,增值成本就會(huì)下降大約20%到30%”,換句話說(shuō),業(yè)務(wù)規(guī)模越大、成本就越低、競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)——這就是波士頓矩陣的邏輯。

        上世紀(jì)70年代,美國(guó)通用公司在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上,開(kāi)發(fā)出了著名的通通用矩陣。通用矩陣與波士頓矩陣的主要區(qū)別在于,其將坐標(biāo)軸的指標(biāo)由單一的“需求增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率”改進(jìn)成了指標(biāo)集合,用更多的指標(biāo)來(lái)衡量著兩個(gè)維度,此外,中間添加了中間等級(jí)。通過(guò)引入更多的指標(biāo),通用矩陣顯然比波士頓矩陣更為準(zhǔn)確,考慮的問(wèn)題更為周全,并且,由于添加了中間等級(jí),對(duì)于業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略不再像波士頓矩陣那樣殘酷——要么成功、要么被清算,而商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本身就不是一個(gè)能夠定量確定的領(lǐng)域,很多時(shí)候很難畫(huà)出兩者之間的那根線。


        (三)經(jīng)典理論的局限性

        盡管通用矩陣比波士頓矩陣有了較大的突破,但兩者都有很大的局限性。

        首先,兩者都是在上世紀(jì)70年代左右被提出,主要的大環(huán)境是在美國(guó),產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度比較成熟,數(shù)據(jù)資料比較充分,而相比之下,今天中國(guó)的很多產(chǎn)業(yè)還比較稚嫩,比起美國(guó)的發(fā)展不止落后了幾十年,因此,要想獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)描繪出矩陣以指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì),很多時(shí)候知易行難。

        其次,兩者的理論基礎(chǔ)都源于波士頓最早發(fā)現(xiàn)的“經(jīng)驗(yàn)曲線”,而經(jīng)驗(yàn)曲線的假設(shè)前提便是企業(yè)以低成本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這明顯忽略了其他獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。

        第三,也是非常重要的一點(diǎn),用矩陣的方式來(lái)取舍業(yè)務(wù),完全忽略了業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性,是一種靜態(tài)的思維。打個(gè)比方,在拳擊比賽中,勾拳和直拳哪個(gè)重要?輕拳和重拳哪個(gè)重要?如果沒(méi)有假動(dòng)作,哪里會(huì)獲得重拳擊倒對(duì)手的機(jī)會(huì)?同樣的道理,企業(yè)同時(shí)運(yùn)作著多個(gè)業(yè)務(wù),單獨(dú)某一個(gè)業(yè)務(wù)可能不掙錢(qián),但從總體上看,這項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠提高企業(yè)的美譽(yù)度、能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)帶來(lái)機(jī)會(huì),有著諸如此類的功能,那么這項(xiàng)業(yè)務(wù)顯而易見(jiàn)的不能被“清算”,反而更要當(dāng)做寶貝用心呵護(hù)。

        二、軍事戰(zhàn)爭(zhēng)思維啟示下的業(yè)務(wù)組合之創(chuàng)新設(shè)計(jì)
        (一)軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的思維啟示
        有道是商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),“業(yè)務(wù)組合”設(shè)計(jì)從軍事戰(zhàn)爭(zhēng)中可以獲得很多值得借鑒的東西。

        一方面,兵種有別。我們都知道,現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)從過(guò)去的比拼人數(shù)轉(zhuǎn)向了比拼科技,在現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中,誰(shuí)掌握了制空權(quán),誰(shuí)就贏了一半。但是,憑常識(shí)也能判斷,一個(gè)國(guó)家絕不能只有空軍、沒(méi)有陸軍,在強(qiáng)大的制空權(quán)的支持下,最終占領(lǐng)對(duì)方陣地的還是需要傳統(tǒng)的陸軍。就好比古代作戰(zhàn),騎兵固然來(lái)去如風(fēng),但是成本高、數(shù)量有限,弓箭手固然遠(yuǎn)程攻擊強(qiáng)、但近戰(zhàn)能力弱,在一國(guó)資源有限的條件下,求得各種兵種配置的最優(yōu)解,才能發(fā)揮出最大的攻擊力。

        另一方面,每支部隊(duì)的任務(wù)不同。就好比《集結(jié)號(hào)》中的第九連,他們的任務(wù)就是犧牲自己、保護(hù)大部隊(duì)撤退,用現(xiàn)在的一句話來(lái)說(shuō)就是炮灰,但正是有了他們的犧牲,才能保護(hù)大部隊(duì)免遭更大的損失。

        因此,以軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的思維去看企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),去設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合,我們就會(huì)看到,原來(lái)道理是如此的相似。一個(gè)企業(yè)手下有不同的業(yè)務(wù),每個(gè)業(yè)務(wù)都是一個(gè)兵種、或一支部隊(duì),并非每個(gè)業(yè)務(wù)都是用來(lái)賺錢(qián)的,而是有著各自特定的角色和任務(wù)安排。

        (二)突破經(jīng)典局限創(chuàng)新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合

        一直以來(lái),國(guó)內(nèi)企業(yè)所接受的企業(yè)管理知識(shí)多源自于西方,而這就有一種傾向或者說(shuō)局限,即在戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候,往往要將外部環(huán)境分析的非常清楚,然后用企業(yè)自身的資源能力去與之對(duì)照,得出下一步企業(yè)該干什么,這里面就有一個(gè)隱含的假設(shè)——外部環(huán)境的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)自身資源與能力的作用。

        誠(chéng)然,認(rèn)清環(huán)境沒(méi)錯(cuò),但發(fā)揮企業(yè)主觀能動(dòng)性的作用不可小覷。我們與企業(yè)管理者溝通時(shí)經(jīng)常會(huì)說(shuō)一句話:企業(yè)的潛力是非常巨大的,如果戰(zhàn)略得當(dāng),十年內(nèi)沒(méi)有什么事情是企業(yè)不能夠達(dá)到的。因此,我們認(rèn)為,對(duì)于業(yè)務(wù)組合,企業(yè)要持有勇于創(chuàng)新。重要的是,要把握好如下規(guī)則去創(chuàng)新地設(shè)計(jì)。

        1. 屬性搭配規(guī)則

        企業(yè)下面可能有多個(gè)業(yè)務(wù)板塊,但資源有限,不能同時(shí)發(fā)力,因此要分清核心業(yè)務(wù)、盈利業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)等。有的業(yè)務(wù)是企業(yè)的命根子,是企業(yè)核心資源所在、決不能放手;而有些業(yè)務(wù)就是“炮灰”,就是用來(lái)犧牲的,為的是換取經(jīng)濟(jì)利益以外的東西;有的業(yè)務(wù)就是用來(lái)賺錢(qián)的,有機(jī)會(huì)就上、賺一筆就撤;而有的業(yè)務(wù)屬于戰(zhàn)略性極強(qiáng),可能不賺錢(qián),但要趁早布局,長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)于企業(yè)的發(fā)展乃至生存都有著至關(guān)重要的作用。 

        2. 風(fēng)險(xiǎn)兼顧規(guī)則

        我們常說(shuō),企業(yè)的業(yè)務(wù)組合非常忌諱“風(fēng)險(xiǎn)共振”,意思就是每個(gè)業(yè)務(wù)都有自己的興衰起伏,但最怕就是企業(yè)擁有的所有業(yè)務(wù)的波動(dòng)頻率一致,這樣,賺錢(qián)的時(shí)候可以盆滿缽溢,可行業(yè)不景氣的時(shí)候,那企業(yè)只有死路一條了。

        另一方面,風(fēng)險(xiǎn)與收益相對(duì)應(yīng)。一味追求低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),也就放棄了高收益的獲取,而放棄了本該屬于企業(yè)的盈利,同樣可以理解為虧損。因此,在低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)作為依托,適當(dāng)介入高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù),獲取高回報(bào)。

        3. 遠(yuǎn)近有序規(guī)則

        人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂,要想持續(xù)的發(fā)展,企業(yè)必須做到吃著嘴里的、占著碗里的、惦記著鍋里的、尋思著地里的。企業(yè)必須不斷地開(kāi)展促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的各種活動(dòng),將未來(lái)業(yè)務(wù)放到與當(dāng)前業(yè)務(wù)同等重視程度的位置上來(lái),并且在未來(lái)業(yè)務(wù)和當(dāng)前業(yè)務(wù)之間求得一種平衡。比如,麥肯錫提出的三層次模型,說(shuō)的就是這個(gè)意思。



        4. 快慢結(jié)合規(guī)則

        現(xiàn)金流之于企業(yè),就好比血液之于人體。只重視收入、利潤(rùn),不重視現(xiàn)金流的持續(xù)性,在權(quán)責(zé)發(fā)生制的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下,沒(méi)有落袋為安的錢(qián)終歸只是紙上富貴,而因?yàn)?ldquo;小錢(qián)兒”最終導(dǎo)致龐然大物轟然倒地,一分錢(qián)難倒英雄漢的例子比比皆是,比如德隆。因此,業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)一定要考慮到業(yè)務(wù)所涉及現(xiàn)金流的快、中、慢結(jié)合。以短線業(yè)務(wù)現(xiàn)金流和利潤(rùn)來(lái)支撐中線業(yè)務(wù),以中線業(yè)務(wù)來(lái)支撐長(zhǎng)線業(yè)務(wù)。 如下圖所示:

         

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        作者:李振濤

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