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中國特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

　　

　　盡管國務院國資委所推行的中央企業(yè)董事會試點工作，經(jīng)過兩年的探索和實踐，已經(jīng)取得較為顯著的成效，但國企董事會改革與建設之難，還是不容樂觀。筆者前些日子因管理咨詢業(yè)務，考察了多家國有大型企業(yè)，深深地體會到這一點。

　　我們至少可以從幾下5類企業(yè)的表現(xiàn)，看到國企董事會建設之難。

　　——母子集團公司領導嚴重“雙向進入，交叉任職”。表現(xiàn)為：一方面，集團董事長、黨委書記分別兼任集團重要子公司的董事長；另一方面，重要子公司的董事長、總經(jīng)理則分別兼任集團的副總經(jīng)理、董事。這種錯綜復雜的任職管理體系，不僅擾亂了一切經(jīng)營運作秩序，而且也使得母子兩級公司的董事會、黨委和經(jīng)理層的功能越發(fā)失效和失靈。

　　——董事會制度下新排位。比如說，在有的集團公司里，董事長排第一，副董事長排第二、黨委書記排第三，總經(jīng)理排第四。而在其全資子公司里，有的單位的董事長排第一，總經(jīng)理排第二，黨委書記排第三；而其他單位的則是董事長排第一，黨委書記排第二，總經(jīng)理排第三。這種本不在同一“時空”下的價值排序，撇開無意義不說，其實質(zhì)簡直就是對董事會治理文化的最大詆毀和混淆。而且，同一集團還出現(xiàn)了不同的排序，這更不能不讓人想起“因人而異”的人治安排。

　　——公司董事會治理表面化現(xiàn)象。就是說，公司的董事會治理與集團母子管控不銜接、集團董事會治理與子公司董事會治理相脫節(jié)。其結(jié)果，集團董事會治理，與其說是集團層面的董事會治理，不如說是集團“機關(guān)”的董事會治理。可以想象，這樣的董事會建設決不是國資委推行董事會建設的根本出發(fā)點。

　　——公司黨委主張黨管干部和人才與總經(jīng)理主管人力資源管理權(quán)相沖突的現(xiàn)象。幾乎所有國有企業(yè)都有這種現(xiàn)象發(fā)生，特別是在黨委書記單設的情況下，表現(xiàn)尤為突出。黨委書記或副書記管公司人力資源部工作，通常就是一個例證。

　　——董事會治理出現(xiàn)“制衡失度，制大于衡”的現(xiàn)象。有的單位表現(xiàn)出董事長、總經(jīng)理和黨委書記“三座山頭”；有的則表現(xiàn)出董事長和總經(jīng)理“兩個中心”。

　　顯然，對于任何一個國有企業(yè)來說，無論遭遇上述哪類情形，無疑都是不利于董事會改革和建設的。

　　那么，如何才能克服董事會建設之難呢？筆者認為，根本的出路在于：加大思想解放力度，加大觀念轉(zhuǎn)變力度，加大改革指導力度和加大治理認知力度。簡要闡述如下：

　　首先，加大思想解放力度和觀念轉(zhuǎn)變力度。國企董事會改革的深處是與我國的政治體制改革緊密相連的，只有黨中央、國務院進一步解放思想，釋放活力，董事會建設才能獲得根本性的飛躍；董事會治理強調(diào)的是“制衡文化”而非“官本文化”，因此，任何誰大誰小的觀念，都將必須徹底轉(zhuǎn)變。此外，加大改革指導力度。國資委加大對企業(yè)董事會建設的全面指導應該說是既必要又重要的。

　　筆者還建議國資委應建立任職管理工作指引，減少或避免不恰當?shù)摹敖徊嫒温殹?；加大治理認知力度。董事會治理，既不能為了治理而治理，也不是為了治理而治理。董事會治理、集團管控與公司管理應該有機一體，相輔相成。