戰(zhàn)略管理的被引入企業(yè)管理領域?qū)⒔倌?，全球商業(yè)形勢在這百年間已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，戰(zhàn)略管理在受到人們越來越重視的同時，其本身也得到了極大的發(fā)展，涌現(xiàn)了數(shù)量眾多的理論和工具，在經(jīng)過商業(yè)實踐的篩選后，至今已經(jīng)基本形成了一套較為完整的框架，供人們實際應用。 隨著市場競爭越發(fā)激烈，企業(yè)要想在競爭中取得勝利，僅靠提高企業(yè)運營效率是遠遠不夠的，更重要的是把握前進方向，做對的事情，通過制定有效的戰(zhàn)略能夠引導企業(yè)明確前進方向，在競爭中取得先機。 ——編者語
戰(zhàn)略管理的前世今生
戰(zhàn)略的概念是伴隨著戰(zhàn)爭出現(xiàn)的，講究的是對于全局的謀劃而并非一城一地之得失。在春秋戰(zhàn)國時期，由于諸侯戰(zhàn)爭日趨激烈，為了爭奪有限的"市場空間"，謀臣良將的智慧被發(fā)揮到了極限，《孫子兵法》的出現(xiàn)便是典型代表。在這部著作的第一篇"始計"中，作者提出"五事七計"的概念，指出作戰(zhàn)前要考慮到戰(zhàn)爭的目的、自然環(huán)境、地理情況、人力資源、組織結(jié)構(gòu)這"五事"，同時還要對作戰(zhàn)雙方的七個方面進行比較--"七計"：君主明智、將帥能力、天時地利、嚴守紀律、武器精良、訓練有素、賞罰公正?？梢钥吹?，這與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理中的外部環(huán)境、與內(nèi)部資源能力分析已經(jīng)非常的相似，并且還包括與競爭對手的比較。在篇末，作者再一次的強調(diào)了戰(zhàn)略的重要性："夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！"
不過，當戰(zhàn)略管理進入企業(yè)管理領域的時候，已經(jīng)是數(shù)千年之后的事情了。19世紀末，蒸汽機的發(fā)明標志著工業(yè)革命正式開始，從此，生產(chǎn)力得到了飛躍性的提升，其結(jié)果就是昔日大片的空白市場逐漸被填充，大量的商品提供者在有限的空間內(nèi)廝殺，此時就需要企業(yè)主思考如何戰(zhàn)勝對手以取得競爭優(yōu)勢。這個時代出現(xiàn)了一批我們耳熟能詳?shù)墓芾韺W大師，如泰勒、法約爾以及馬克斯 韋伯。此階段的理論研究多圍繞企業(yè)內(nèi)部活動，關注于如何提高生產(chǎn)效率以降低成本，從而獲取競爭優(yōu)勢。后來，錢德勒通過對杜邦公司、通用汽車、新澤西標準石油公司和西爾斯公司四家公司的研究，提出“戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)”的命題，并且總結(jié)出事業(yè)部制對于公司運行多元化業(yè)務的可能性和實踐性，并且指出：“企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應環(huán)境的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也必須隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變”。
到了上個世紀六十年代，安索夫提出了具有里程碑式的戰(zhàn)略管理框架：環(huán)境分析、目標設定、方案擬定、評估選擇、方案實施及反饋，并且還提出了“戰(zhàn)略四要素”的概念——產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應。安德魯斯也提出：戰(zhàn)略是關于企業(yè)宗旨、目的和目標的一種模式, 和為達到這些目標所制定的主要政策和計劃; 通過這樣的方式, 戰(zhàn)略界定了企業(yè)目前從事什么業(yè)務和將要從事什么業(yè)務, 企業(yè)目前是一種什么類型和將要成為什么類型。在這個時期，著名的SWOT分析和波士頓矩陣也被提出，為戰(zhàn)略管理提供了可操作性的工具。
1970—1980年代左右，世界經(jīng)濟形勢發(fā)生了很大的變化，隨著市場結(jié)構(gòu)的集中化，在某一產(chǎn)業(yè)中的組織的勢力逐漸超過了政治、經(jīng)濟環(huán)境的力量，與此同時，很多行業(yè)內(nèi)都出現(xiàn)了壟斷性質(zhì)的巨型企業(yè)，由此壟斷競爭占據(jù)了上風，并且資本密集、技術密集的趨勢大大提高了進入壁壘，這時候人們注意到，選對行業(yè)遠比企業(yè)努力提高自身生產(chǎn)效率要重要，更能夠獲取更高的利潤?；A此，人們紛紛去尋找那些有著高額利潤回報的細分市場，同時在行業(yè)中尋找最有利的位置。這個時期出現(xiàn)了至今廣為應用的SCP模型、五力模型、三種基本戰(zhàn)略、價值鏈分析等理論和工具。
進入上世紀末，由于全球化腳步加快、經(jīng)濟一體化的趨勢逐漸模糊了國家邊界，隨之行業(yè)間的界限也隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起而變得模糊，同時戰(zhàn)后日本企業(yè)的巨大成功，促使人們開始從關注行業(yè)轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部的運營。另外，此時出現(xiàn)了“歸核化”的浪潮，其原因在于二十世紀八十年代后期，眾多企業(yè)（主要是大量的美國企業(yè)）發(fā)現(xiàn)盲目多元化不僅沒有起到抵抗風險的作用，反而拖累了企業(yè)前進的腳步，那些業(yè)績不良的業(yè)務不斷蠶食企業(yè)利潤，于是紛紛清理非主營業(yè)務。此時的戰(zhàn)略管理領域又新添了資源基礎管與核心競爭力方面的理論，前者還提出了評價公司優(yōu)勢的框架——“公司戰(zhàn)略三角形”，其中心是公司愿景、目標和目的，三條邊分別是資源和業(yè)務、組織結(jié)構(gòu)、制度和流程。
在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的近百年過程中,隨著經(jīng)濟發(fā)展程度不同,其研究所關注的重點也隨之變化,在企業(yè)內(nèi)部和外部之間搖擺,，但其始終貫穿其中的主線是為了使企業(yè)厘清方向，更好、更穩(wěn)妥的持續(xù)發(fā)展。
（一）戰(zhàn)略在企業(yè)管理體系中的位置
經(jīng)過多年的理論積累和實踐應用，戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)毋容置疑，在整個企業(yè)管理體系中，戰(zhàn)略所處的位置如下：
戰(zhàn)略遵從于公司的愿景和目標，組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司戰(zhàn)略而設計的，而組織結(jié)構(gòu)的良好運行需要有效的流程來貫穿，同時為了運行有序，需要制定一系列的制度來硬性規(guī)定組織運行的秩序，人力資源是組織運行的源動力，相對于制度來講，人力資源的管理是具有彈性的，涉及到如何激勵的問題，最后，整個組織的有效運行離不開良好的信息交流和溝通。
可以看到，戰(zhàn)略居于管理體系中比較高端的位置，整個管理體系都是為支撐戰(zhàn)略而設計的，換而言之，戰(zhàn)略引導企業(yè)做正確的事，而戰(zhàn)略以下的各個體系都是為了把事情做對，讓企業(yè)更加有效率。
盡管有著諸多的理論和工具，但經(jīng)過實踐應用的檢驗和篩選，人們總結(jié)出一套成熟戰(zhàn)略管理框架：
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企業(yè)的愿景指企業(yè)未來想要達成的模樣和境界，是企業(yè)員工對企業(yè)未來的共識，是企業(yè)長期的終極目標，需要注意的是，愿景并非隨心所欲，不切合實際的愿景只能是水中樓閣，因此愿景的制定應當建立在對企業(yè)和行業(yè)分析的基礎上。愿景可以在一定時間段內(nèi)根據(jù)情況變化，但這種變化不可隨意，因為愿景是企業(yè)各方面可衡量努力的綜合體現(xiàn)，它隱含了對企業(yè)運行的具體要求。
使命是企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的定義及范圍，是在理解愿景概念的基礎上設計得出的。使命是公司賴以生存的方式，它不僅是目前所經(jīng)營業(yè)務的描述，也是未來想要經(jīng)營業(yè)務的描述。在使命陳述中，應該明確公司的客戶、產(chǎn)品或服務、對客戶及股東提供的價值體現(xiàn)、所處的行業(yè)已經(jīng)公司的核心能力。
價值觀是公司經(jīng)營的基本理念。它是公司文化的重要組成部分，是面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。
外部環(huán)境分析可分為宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境兩個層面。
宏觀環(huán)境的分析要從政治、經(jīng)濟、法律、文化、技術五個方面。
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政治因素包括國際關系、對經(jīng)濟發(fā)展的態(tài)度、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、政治不確定性等。這些因素不僅會對公司和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接影響，而且會通過影響供應商、客戶等對生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生間接影響；
經(jīng)濟因素包括經(jīng)濟增長、市場利率、人民生活水平、消費傾向等；經(jīng)濟環(huán)境的各種因素對于公司運營的影響；
法律因素包括政府優(yōu)惠政策、行業(yè)進入限制、從事行業(yè)的具體資質(zhì)規(guī)定等；
文化因素包括文化氛圍、民眾教育程度、消費習慣、生活方式等；
技術因素包括社會總體科技水平、科技發(fā)展趨勢等，這些方面的變化會對影響產(chǎn)品生命周期以及研發(fā)技術發(fā)展趨勢。
行業(yè)環(huán)境
對于行業(yè)層面的分析，最終是要回答兩個問題：這個行業(yè)是否具有吸引力？如果有吸引力，那么如何干好？
首先從整體上分析行業(yè)的經(jīng)濟特性。包括行業(yè)規(guī)模、范圍、行業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)結(jié)構(gòu)、技術水平和發(fā)展速度、進入退出壁壘、競爭特性等，通過概覽對行業(yè)現(xiàn)狀生成初步的判斷；
然后對行業(yè)中各種力量分析，也就是經(jīng)典的“五力分析”。
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分析行業(yè)的關鍵驅(qū)動要素。雖然上面的行業(yè)經(jīng)濟特性和“五力分析”能夠提供我們很多信息，但是，一旦某些關鍵的因素發(fā)生改變，進而影響到了整個行業(yè)，那么這個行業(yè)的經(jīng)濟特性和各種力量也會隨之發(fā)生變化。因此，進行行業(yè)關鍵驅(qū)動因素分析就是要找出推動行業(yè)前進的力量，以便提前做出準備。一般來講，驅(qū)動要素并不唯一，但真正算得上驅(qū)動要素的也會不超過3-4種。
常見的關鍵驅(qū)動要素有：行業(yè)增長率變化、技術變革、營銷革新、競爭者進入或退出、技術擴散、全球化、成本降低、購買偏好變化、政府干預、商業(yè)風險變化。
辨明行業(yè)中的戰(zhàn)略群體。一個戰(zhàn)略群體中包含的競爭者，其競爭策略和地位都相似。通過戰(zhàn)略群體圖的繪制和分析，公司能夠根據(jù)自身條件選擇競爭位置。
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預測競爭者動向。收集競爭對手的相關信息，以便公司采取適當?shù)拇胧?
通過以上分析，得出結(jié)論：這個行業(yè)是否值得企業(yè)去做？如果值得，那么行業(yè)關鍵成功要素是什么？在回答第二個問題時，標桿分析往往是不錯的手段。
在分析外部環(huán)境的同時，對于公司內(nèi)部環(huán)境的分析工作也必不可少，因為無論外部的機會多么的誘人，如果沒有足夠?qū)嵙Φ膬?nèi)部資源能力支撐，一切也是枉然。
企業(yè)內(nèi)部資源可分為三大類：有形資源、無形資源和人力資源，但資源本身并不能創(chuàng)造價值，需要有效的組合與使用，從而形成相應的能力，從而在競爭中獲得優(yōu)勢。在內(nèi)部資源能力分析時候按照如下思路：
可以把企業(yè)內(nèi)部資源分為有形資源、無形資源和人力資源。其中有形資源包括財務資源和實物資源，無形資源包括技術資源和商譽。在資源評價時，每種資源都可根據(jù)企業(yè)及行業(yè)特點擬定不同的評價指標，通過打分可以明確企業(yè)擁有那些優(yōu)勢資源，而哪些資源存在不足。此外，還要判斷資源的利用程度以及是否與戰(zhàn)略相適應。
資源本身并不能為企業(yè)創(chuàng)造價值和建立競爭優(yōu)勢，必須通過有效組合，形成企業(yè)的能力。不同的視角，可以有不同的能力分類方法，常用價值鏈分析法。
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通過對內(nèi)部各種類型活動的識別分解，找出創(chuàng)造價值的活動，進行成本分析，并且進行企業(yè)內(nèi)部差異化分析，最終的目的是與競爭者比較，以找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。
通過對內(nèi)部資源和能力的分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，結(jié)合外部機會和威脅，進行下一步的戰(zhàn)略匹配工作。
任何工作在具體行動前，都要設立目標才能有的放矢。在對內(nèi)外部環(huán)境分析之后，對于企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)情況已經(jīng)有了比較具體的認識，那么此時就要設立合適的目標。目標應符合SMART原則，即明確的、可量化、可實現(xiàn)、相關性與時間限定。戰(zhàn)略目標通常表述為資產(chǎn)收益率、市場份額、差異化程度、縱向整合程度、每股收益、社會與政府關系等。
需要注意的是，公司的愿景和使命并非一成不變的，經(jīng)過對內(nèi)外部環(huán)境分析后，往往會對公司愿景和使命做出一些調(diào)整和改動。另外，目標設立與下面的戰(zhàn)略制定和選擇也并非按部就班的順序關系，往往有個反復調(diào)整的過程，最終綜合考慮得出。
戰(zhàn)略可分為十四種：集中發(fā)展、市場發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展、革新、橫向整合、縱向整合、同心多元化、聯(lián)合式多元化、收縮、資產(chǎn)剝離、清算、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、行業(yè)聯(lián)合會。由于大多數(shù)公司涉足的行業(yè)、產(chǎn)品線、或客戶群并不單一，許多公司都會采用組合以上多種主要戰(zhàn)略的形式達到戰(zhàn)略目標。
戰(zhàn)略制定的工具有很多，包括常用的SWOT、BCG、GE矩陣，下面以GE矩陣為例。
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行 業(yè) 吸 引 力 |
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高 |
中 |
低 |
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高 |
I |
II |
III |
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中 |
IV |
V |
VI |
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低 |
VII |
VIII |
IX |
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戰(zhàn)略制定時有很大的創(chuàng)意成分，可以通過高層頭腦風暴的形式集思廣益。但有一點必須避免，就是要防止戰(zhàn)略制定的結(jié)果與之前的內(nèi)外部環(huán)境分析脫節(jié)，造成戰(zhàn)略方案的結(jié)果缺乏數(shù)據(jù)支撐，方法之一就是在前面的內(nèi)外部分析時弄清楚每一個步驟的目的是什么，知其所以然。
在經(jīng)過討論后，戰(zhàn)略方案可能會有好幾個，這時候就涉及到戰(zhàn)略選擇的問題。通?？梢赃x用定量化戰(zhàn)略計劃矩陣這個工具：
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備選戰(zhàn)略 |
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權(quán)重 |
戰(zhàn)略1 |
戰(zhàn)略2 |
戰(zhàn)略3 |
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AS |
TAS |
AS |
TAS |
AS |
TAS |
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關鍵外部因素 |
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總計 |
1 |
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通過這種理性的量化選擇，選出得分最高的戰(zhàn)略方案。
戰(zhàn)略實施分為兩個部分，戰(zhàn)略計劃和計劃實施。
1.戰(zhàn)略計劃
戰(zhàn)略實施計劃是為保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對戰(zhàn)略實施過程中的主要工作、人員職責及具體時間所進行的計劃和安排。需要注意的是，在制定實施計劃的過程中，均需各部門和公司高級管理層的參與和決策。制定實施計劃的基本步驟包括：
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行動計劃必須包含四個因素：為具體的時間段（如：周、月或季度）制定詳盡的行動步驟、每個行動步驟設定明確的起始時間、指明行動步驟的負責人、設定短期目標；
2.計劃實施
戰(zhàn)略計劃實施的主要步驟有：
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7. 戰(zhàn)略控制
戰(zhàn)略對企業(yè)具有顯著、長期的影響，錯誤的或不適合的企業(yè)戰(zhàn)略會給經(jīng)營活動帶來很大的困難，造成不可估量的損失。因此在進行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定戰(zhàn)略實施計劃后，進行戰(zhàn)略評估可以對可能發(fā)生的問題提出預警，使得管理層能在情況變得無可挽回之前采取措施加以改進。主要步驟包括：
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