文/《上海國資》專欄作家｜北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總裁、管理學博士 安林
只有通過創(chuàng)新管理，專門委員會效能才有可能得以激活
前些日子，筆者在給一家進行董事會試點的央企董事會班子做公司治理培訓時，該公司董事長說：審計委員會成立都快兩年了，卻很少開會議事。因為身兼該委員會召集人的外部董事，是一大學會計學院院長，總因事務纏身而無暇顧及委員會工作。對此，董事長不知道自己該不該找此董事談談？說吧，顧慮自己不是審計委員會成員,怕身份不妥，人家不聽；不說吧,又憂慮這樣的審計委員會不僅會誤事,而且更會影響董事會發(fā)揮作用。
還有一個例子，就是專門委員會履職行權的“支撐”機構問題,俗稱“腿”問題。這是董事會試點一個最為典型的問題,幾乎存在于每一家企業(yè)。對此大家普遍的對策是，將公司相關職能部門列為專門委員會的辦事機構。如將人力資源部確定為考核與薪酬委員會的“腿”機構。但由于這樣的職能部門是公司執(zhí)行層機構，所以，總有員工抱怨在同時為執(zhí)行層和決策層干活時,內心最為矛盾:一方面,活是出于“本位”有利于經理層呢，還是出于“客觀”有利于決策層;另一方面，是否一定要為委員會干活,因為它實質并不掌握對自己的考核和薪酬大權。
此外，專門委員會還存在召集人的崗位職責的困惑。筆者調研發(fā)現，各試點單位董事會各專門委員會召集人的崗位與職責、考核和報酬等管理還是一個很大的盲點，因為責、權、利缺失。所以,對于召集人來說,履職上自然很難有較大的積極性和能動性。
這些事例集中表明了一個問題，即董事會專門委員會如何管理。據筆者了解,該問題在當前中央企業(yè)的董事會試點單位非常有代表性。因此,值得重點關注和深入研究。
筆者認為，董事會可在4個方面嘗試進行管理創(chuàng)新。
組織管理上，定位董事會與專門委員會關系。
這一點極為關鍵。如果董事會是一個機構的話，那么，各專門委員會就是它的“部門”。而如果董事會召集人——董事長——是這個機關的“總經理”，則各專門委員會召集人就是它的“部門經理”。基于董事長當然的職責是負責董事會組織和功能的有效運行，因此，董事長當然就是各專門委員會召集人的“領導”；而作為董事長的“總經理”當然就擁有對作為各專門委員會召集人的“部門經理”的指揮權。
業(yè)務管理上，把握專門委員會年度工作計劃。
就當前試點央企的實踐看，雖然各單位都按照國務院國資委《關于國有獨資公司董事會建設的指導意見》的要求,圍繞公司章程制定了相應的運行細則或議事規(guī)則,但這只是“部門”運行的基本規(guī)章制度。除此之外,各部門還應有具體的年度工作計劃,比如每年開多少次委內辦公會、多少次業(yè)務培訓會等等。而且,這些年度工作計劃還應報呈作為董事會機構的“總經理”即公司董事長,并經批準后由董事會秘書(機構)負責備案并監(jiān)督實施。
職能發(fā)揮上,再造專門委員會“腿”機構。
正像風險管理委員會有權委托社會中介機構研究并擬訂企業(yè)風險管理制度和應對策略一樣,其它專門委員會也應被賦予同樣的權利,以便更多地通過社會中介機構——而不是公司相關職能部門——來幫助其進行決策信息的收集、分析和論證工作,從而有可能較好地消除職能部門員工內心的矛盾和困惑,創(chuàng)新專門委員會發(fā)揮效能的新方式。
人事管理上，開辟專門委員會機構管理新領域。
把專門委員會視為部門，對其導入人力資源管理。即進行部門內崗位進行分析、評價，并施以科學的考核和激勵。初期建議以各委員會召集人崗位為試點和突破口。
只有通過這樣的創(chuàng)新管理，專門委員會效能才有可能得以激活，企業(yè)董事會組織才有可能得以有效運行。