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　　按照國務院國資委的總體計劃，其監(jiān)管的央企將在2008之前完成董事會建設工作，而對于兩批15家企業(yè)的試點，如何總結其經驗、調整政策與對策以指導今后央企和全國的國企改革工作，就顯得尤為重要。

　　通過這次中央企業(yè)董事會試點工作情況的調研,大家認為,國務院國資委所推行的中央國有獨資公司董事會試點工作的方向是正確的,它既符合新《公司法》的立法精神,又符合我國企業(yè)建立現代企業(yè)制度的要求，更符合當前中國國有企業(yè)改革發(fā)展的大方向。

　　但調研同時發(fā)現，當前國有獨資公司董事會試點工作也遇到了一些障礙，有些可能還是致命性的障礙。其中“董事會實質上沒有經理的聘任、解聘權”成為董事會建設的最大障礙。

　　此外，調研發(fā)現，加強外部董事制度建設、加強監(jiān)事會監(jiān)督機制建設，應是今后董事會試點與建設工作中兩個至關重要、不可或缺的“基礎”和“保障”。否則，董事會建設又將形同虛設，公司治理又將名存實亡！

　　

　　1、董事會作用遭遇弱化

　　在董事會試點企業(yè)中，董事會被定位為公司的決策機構，擔負著戰(zhàn)略制定、重大投融資決策、經營監(jiān)督以及對經理層任免、考核與薪酬的決定權。但在實踐中，試點企業(yè)的董事會并未能擁有這方面的職權，董事會在一定程度上停留于“橡皮圖章”水平。尤其是在董事長和總經理同屬由上級任免和委派的情況下，總經理事實上并不對董事會負責，以至于出現經理（層）藐視董事會決議、不執(zhí)行董事會決議，甚至自行其是的情形，其結果“制”大于“衡”，董事會機制失效。

　　調研發(fā)現，有的試點企業(yè)的總經理根本不執(zhí)行董事會決議。原因是當初在形成董事會決議時，作為董事的總經理就投了反對票,導致其對后來的執(zhí)行消極以待，以至于影響公司的經營業(yè)績。

　　調研還發(fā)現,一些試點企業(yè)的（外部）董事在參加董事會之前并不能及時得到表決所需的詳盡資料和信息,對所表決的事項缺乏足夠的研究,從而使得（外部）董事對董事會的表決意見缺乏科學性,造成了董事會決議與經營實際的脫節(jié),也進一步削弱了董事會在企業(yè)中的權威性。

　　

　　成   因

　　國資委官員、央企董事會、經理層乃至許多外部董事還存在一些公司治理理念認識上的模糊，以致董事會與經理層定位不清晰，工作中時有摩擦發(fā)生。

　　例如，有些人仍將現代公司治理結構按過去的慣性思維模式理解為“董事會領導下的總經理負責制”，突出總經理負責這一“核心”，從而造成了董事會與經理層、董事長與總經理的職責權限不明確。實際上，董事會與總經理之間并不存在領導與被領導關系，而完全是一種委托代理關系，準確地說應該是“董事會授權下的經理（負責）執(zhí)行制”。

　　又如在公司內部,一提到“經營”和“經營班子”，人們馬上就會聯(lián)系到那是總經理或經理層的事,似乎與董事會或董事長無關,而實際上應是董事會與經理層共同擁有公司經營權,經理層的“經營權”需由董事會部分地授得。

　　董事會成員，特別是公司董事長對因“經營（權）就是經理人員的事”這一觀念帶來的混亂和由此出現的權責紛爭，常常感到棘手和迷茫。

　　

　　2、董事會經理層職權不清

　　試點企業(yè)雖然根據《關于中央企業(yè)建立和完善國有獨資企業(yè)的董事會試點工作的通知》建立了董事會、監(jiān)事會和經理層三權分立的現代治理結構，但這遠沒有達到國資委想要達到的“各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡”的科學治理目的。

　　前述已經提到，董事會主要負責“戰(zhàn)略決策、重大投融資決策以及重要人事任免及考核等職權”，而經理層則負責“執(zhí)行董事會的決議和企業(yè)的日常經營工作”。但是，在運作實踐中，我們發(fā)現，試點企業(yè)對哪些業(yè)務真正屬于日常經營工作往往缺乏明確的界定，加之董事會和經理層對此問題的理解又經常會有一些分歧，從而造成了董事會和經理層在部分業(yè)務上出現權力重疊、權力紛爭與權力真空并存的現象。

　　一方面，部分試點企業(yè)董事會對企業(yè)運作中的一些問題本應屬于正常監(jiān)督，但總經理卻認為董事會在干涉經理層的工作，而另一方面，對有些業(yè)務，雙方則又均認為屬對方職權所在，從而造成有些業(yè)務“多頭管理”而有些業(yè)務“無人理睬”的局面。

　　

　　成   因

　　董事會一項最重要的職權就是監(jiān)督經理層、挑選能把工作做得最好的經理人選，而當他們不能把工作做好時也有權解聘他們，從而使經理層能夠遵從董事會的意愿。但由于中央企業(yè)重要人事涉及的面較廣、較深，致使董事會實質上未能依法享有對經理人的任免權，這就不可避免地帶來了一些問題。由于現在的董事會成員、總經理都是由國資委任命，本著誰任命對誰負責的原則，結果是，總經理和董事會成員都要直接對國資委負責，這就與公司治理中總經理在董事會授權下經營管理公司日常事務、對董事會負責的原則發(fā)生了根本性的沖突。

　　同時，由于國務院國資委不能下放給董事會對總經理和副總經理等的任免權力，從而造成了董事會提名委員會和薪酬委員會沒有實際運作的條件。由于董事會提名委員會和薪酬考核委員會主要職能，就是提名、考核總經理等高級管理人員、研究總經理的選擇標準、程序和方法、向董事會提出建議，而總經理的任免、考核權的不能下放，造成了兩個專門委員會流于形式，無法發(fā)揮應有的作用。

　　

　　3、董事長地位尷尬

　　由于投資主體的特殊性和股權結構的單一性，國有獨資公司的治理結構，往往不能取得像多元化股權結構的國有控股與國有參股公司一樣的股權制衡。而居于權力中心的董事長，尤其是作為公司法定代表人的董事長，在董事會試點企業(yè)如何扮演好自己的角色,則是一個很難的問題。

　　實踐中我們注意到，雖然國資委要求國有獨資公司的董事長不能對公司的日常經營工作進行過多干預，但是對于一位身兼公司法人的董事長來說,他是不可能只充當董事會“召集和主持人”這種“如此單純”的角色的。因為他必須要對公司的經營業(yè)績負責,必須要對經理層在公司戰(zhàn)略執(zhí)行和董事會決議執(zhí)行方面進行“過程監(jiān)督”。也正因如此，加之董事會和經理層職權界定的不清晰,實際工作中就很容易造成董事長難以把握日常工作涉足的“尺度”，以至于出現若“作為”（即使是檢查董事會決議的實施情況）難免有“干涉之嫌”、若“不作為”又不堪“責任之重”（通常被國資委指定為“第一責任人”）的雙重困惑。

　　

　　成   因

　　董事長在公司治理結構中占有非常重要的地位。國外比較成熟的公司治理制度中，董事長的職權定位于董事會會議的召集人，在董事會表決時和其他董事一樣擁有一票表決權；但在我國中央國有獨資公司中，董事長多是公司的法定代表人，而且也多是“坐班”人員，在這種情況下，只把董事長“單純地”看作是董事會會議的召集人和主持人，是不切合實際的。

　　新《公司法》中，董事長作為公司當然的法定代表人的條款已被刪除，董事長除負責董事會的召集和主持之外的職權也不再給予明確的規(guī)定，這都為實踐中如何根據公司的實際情況來界定董事長的職權帶來了困難。

　　

　　5、外部董事作用有待發(fā)揮

　　引進外部董事是董事會試點的關鍵，他們能夠推進董事會的獨立性和有效性。外部董事由于多具豐富的經營管理經驗，且不在公司中肩負任何職務，因此，一般說來，他們能夠對執(zhí)行層起到很強的制衡作用。

　　我們在調研中注意到，許多外部董事能夠積極投身企業(yè)，通過深入企業(yè)調查研究、發(fā)表獨立意見，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策。但同時也確有少數外部董事由于受到時間、精力或主觀認知的影響，對任職公司漠不關心，即便是參加董事會也僅視為例行公事、“走過場”而已。這樣的外部董事，自然也很難得到公司董事會機構和執(zhí)行層的認可。更令人擔憂的是，由于這樣的外部董事的存在，使得執(zhí)行層對由此形成的董事會決議并不心服、信服，進而在心理上影響了對決議的執(zhí)行力度。

　　

　　成   因

　　雖然國務院國資委已經制定了《國有獨資公司董事會試點企業(yè)外部董事管理辦法（試行）》,但是該《辦法》還不足以有效地激勵和約束外部董事。尤其是外部董事的評價機制、監(jiān)督機制在實際中如何實施，還有待進一步完善。

　　

　　6、監(jiān)事會臨近有“監(jiān)”無“督”困境

　　從試點企業(yè)的調研看，監(jiān)事會在董事會試點中的作用，遠遠沒有發(fā)揮出來，進而影響了董事會試點的成效；監(jiān)事會因此成為董事會試點成敗的一個重要影響因子。調研了解到，某試點企業(yè)的董事總經理,不執(zhí)行董事會決議，甚至自行一套,并已影響到公司業(yè)績,對此,多位國務院企業(yè)監(jiān)<