作者 安林
國有企業(yè)改革是我國經(jīng)濟體制改革永恒的主題。黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為核心的黨中央舉旗定向、謀篇布局，以前所未有的決心和力度推進國有企業(yè)改革。各類政策文件紛紛出臺，改革行動轟轟烈烈。如今，三年行動棋行中盤，改革踐行情況如何？三年行動企業(yè)如何順利完成改革目標(biāo)？特別是如何確保到2021年底完成三年改革任務(wù)的70%以上這一改革目標(biāo)？“后行動”時代國企改革又將如何延續(xù)、如何走？
求是咨詢課題組從咨詢研究角度，歷時數(shù)月，重點對三年行動企業(yè)在完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、深化混改所有制改革、推行市場化經(jīng)營機制、開展對標(biāo)世界一流企業(yè)管理提升等重點領(lǐng)域進行了系統(tǒng)、深入的盤點，直擊難點挑戰(zhàn)，提出對策建議，并對后三年行動時代我國國企改革如何更好推進和發(fā)展進行了前景展望。
一、 國企改革三年行動盤點
（一）完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度行動
1．難點挑戰(zhàn)
完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，關(guān)鍵是要抓住黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理相結(jié)合這個環(huán)節(jié)，通過強化制度建設(shè)，使黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理高度統(tǒng)一、有機融合。這就客觀上要求黨組織和董事會兩大公司治理核心主體要在組織、制度上必須健全匹配，相得益彰。
就全國國有企業(yè)整體層面來看，突出的問題是，與黨組織及其制度在企業(yè)的建立健全程度相比，“董事會組織及其制度的建立健全”現(xiàn)狀不容樂觀。
2017年，國務(wù)院辦公廳《關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》提出“到2020年，國有獨資、全資公司全面建立外部董事占多數(shù)的董事會”的工作目標(biāo)，如今時至2021年7月，這一目標(biāo)完成度仍不盡如人意。
據(jù)2021年10月國務(wù)院國資委網(wǎng)站公開信息，中央企業(yè)除2家事業(yè)單位之外，其余已全部建立董事會，實現(xiàn)應(yīng)建盡建。
但地方國企則較不樂觀。據(jù)網(wǎng)上公開信息分析，地方國資監(jiān)管企業(yè)雖則96%已完成公司制改革，但董事會制度落實得不好。企業(yè)董事會，除少數(shù)省市外，普遍存在“董事成員未配齊、外部董事不過半”等情況。
“董事會成員未配齊、外部董事不過半”，意味著地方國資企業(yè)遠沒有如期建立外部董事占多數(shù)的董事會。
同樣，再看看國有全資公司的情況。中央企業(yè)中約97%符合條件的子企業(yè)建立了董事會，其中近八成子企業(yè)實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。而地方國資企業(yè)，由于省級國資企業(yè)本身董事會建設(shè)情況本就不太完善，故二級乃至三四級子公司的董事會建設(shè)情況較不理想。
另據(jù)國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室副主任、國務(wù)院國資委副主任翁杰明在2020年10月17日國企改革“雙百行動”現(xiàn)場推進會上的講話，“在400余戶‘雙百企業(yè)’中，八成以上‘雙百企業(yè)’建立了董事會，實現(xiàn)外部董事占多數(shù)，董事會職權(quán)進一步落實。”不難推斷，全國千萬家國有企業(yè)，其董事會建設(shè)情況，從覆蓋面和健全度上看，遠未實現(xiàn)國務(wù)院確立的2020年所要完成的工作目標(biāo)，即未建立健全董事會的國企仍大量存在。
由此，面對這樣一個遠未建立健全董事會的國資國企環(huán)境，國家雖盡心竭力出盡政策與舉措，卻終不得深化改革之如意效果，便不再難以理解。
2. 對策建議
完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的短板、弱項，應(yīng)集中于規(guī)范健全董事會、完善法人治理機制，即全面深化董事會建設(shè)仍是深化國企改革的必由之路。不難想象，一個連董事會都不規(guī)范、健全，董事會制度都未實質(zhì)性運作的國有企業(yè)，其深化改革的主體、載體、內(nèi)容和動力又是什么？
求是咨詢曾發(fā)表過《董事會建設(shè)是關(guān)鍵》《離開規(guī)范的董事會 國企改革“混”不過去》等文章，多次強調(diào)，董事會建設(shè)是國企改革的“核心命脈”，避之不過，繞之不開。如果說國資、國企改革是“一幣”之“兩面”，那么深化董事會建設(shè)，就是實現(xiàn)“兩面”之“一幣”的“橋梁”和“紐帶”。
值得注意的是，在當(dāng)今國資國企系統(tǒng)，似乎并未過多關(guān)注董事會規(guī)范健全程度及其對深化企業(yè)改革的嚴重影響。事實上，這是一個全國性的系統(tǒng)性大問題。董事會成員配齊了嗎？董事會機構(gòu)構(gòu)建了嗎？董事會制度有效運行了嗎？董事會應(yīng)有職權(quán)到位了嗎？董事會能“實質(zhì)性”履職行權(quán)了嗎？尤其是，董事會擁有總經(jīng)理的選聘決定權(quán)了嗎？總經(jīng)理擁有副總經(jīng)理等人選的提名權(quán)了嗎？或者，出資人、股東會有將其部分職權(quán)授予董事會了嗎？
因此，后續(xù)改革無不亟待 “上綱上線”——“抓重點”“補短板”“強弱項”，在堅持把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)原則下，要重點做好以下工作。
（1）把董事會做“全”，建立健全董事會“體”“制”。這是深化董事會建設(shè)的重要基石。董事會要有健全的組織機體和運行規(guī)制。首先，要通過建立公司章程，設(shè)立董事會制度，明確董事會組織建設(shè)。當(dāng)務(wù)之急要把董事成員配齊。調(diào)研表明，絕大多數(shù)央企下屬企業(yè)及地方各級國資企業(yè)，董事會成員遠未配齊。 其次，要設(shè)置董事會秘書（機構(gòu)），設(shè)立董事會專門委員會。同時，要明確職工董事的職數(shù)，并確保外部董事占多數(shù)。此外，還要建立一套董事會（包括執(zhí)行董事）運行制度，包括董事會議事規(guī)則、黨組織議事規(guī)則、董事會專門委員會工作規(guī)則、總經(jīng)理工作規(guī)則、董事會秘書工作規(guī)則，以及董事會會議、議案管理等工作制度。
（2）把董事會做“獨”，謹防外部董事 “不外部”。這是深化董事會建設(shè)的制度保證。“增強董事會的獨立性”是國家法律法規(guī)所始終強調(diào)的。董事會的獨立性，從董事會成員建設(shè)上看，主要體現(xiàn)在“外部董事”及其“占多數(shù)”上。但如今隨著改革的深化，國有企業(yè)董事會的“不獨立性”趨勢卻越來越大：來自同一國資委系統(tǒng)兄弟企業(yè)退休返聘和由在職高管轉(zhuǎn)任的外部董事，以及來自同一國企股東總部職能部門主要負責(zé)人兼而任之的外部董事，越來越占主角，而來自非國資委系統(tǒng)、非企業(yè)內(nèi)部的外部董事卻在不斷退場、越來越少。研究表明，造成這些情況固然有外部董事來源不足等因素，但外部董事“不外部”已成不爭的事實。如此背離董事會試點初衷和OECD公司治理精神，即使是“外部董事過半”的董事會建設(shè)，也將注定難挑“牛鼻子”之改革大梁。
（3）把董事會做“實”，依法落實董事會應(yīng)有職權(quán)。這是深化董事會建設(shè)的核心內(nèi)容。雖然國資系統(tǒng)一直在推行“落實董事會職權(quán)試點”，但董事會“真正”擁有的職權(quán)至今并沒有得到“真正”的落實。最核心的是，董事會不擁有對經(jīng)理層成員的聘任解聘權(quán)、考核和薪酬決定權(quán)。
國務(wù)院國資委曾于2015年在國藥集團、中國建材、中國節(jié)能、新興際華集團開展了落實董事會職權(quán)試點，真正把權(quán)力放給董事會，特別是新興際華集團的試點更是先走一步，總經(jīng)理由董事會聘任，同時開啟內(nèi)部管理人員轉(zhuǎn)換為職業(yè)經(jīng)理人的制度改革。這在央企的集團層面還是第一次。但時至今日，沒有看到更多的央企國企跟上來。
2017年，國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于開展落實中央企業(yè)董事會職權(quán)試點工作的意見》規(guī)定，國資委將把中長期發(fā)展決策權(quán)、經(jīng)理層成員選聘權(quán)、經(jīng)理層成員業(yè)績考核權(quán)、經(jīng)理層成員薪酬管理權(quán)、職工工資分配管理權(quán)、重大財務(wù)事項管理權(quán)等6項權(quán)力授予企業(yè)董事會。這從公司法層面講，應(yīng)是在向董事會職權(quán)歸位、向做實董事會的方向努力，但實際改革的受眾面和影響力因囿于“試點”而“點小”“勢微”。國企落實董事會職權(quán)行動，亟待更大程度的推廣。否則，契約化管理和職業(yè)經(jīng)理人制度改革，勢必也會因董事會這一主體及其權(quán)利的缺失、不健全而難以有效推進和落實。
（4）把董事會做“強”，制度化推進對董事會的額外授權(quán)。這是深化董事會建設(shè)的關(guān)鍵行動。沒有對董事會的充分授權(quán)，企業(yè)就不可能形成市場化的決策機制。沒有市場化決策機制，企業(yè)就沒有活力和競爭力。如果說各政府相關(guān)部門把公司法賦予董事會的決策權(quán)“歸還”于董事會是做“實”董事會的話，那么，依法將出資人、股東會的部分權(quán)利“授權(quán)”于董事會，則是在做“強”董事會了。因為企業(yè)董事會“決策權(quán)”的擴大，不僅會大大調(diào)動企業(yè)的自主性和能動性，更會大大提升企業(yè)的經(jīng)營決策效率和市場應(yīng)變能力。
調(diào)研注意到，國務(wù)院辦公廳《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)國務(wù)院國資委以管資本為主推進職能轉(zhuǎn)變方案的通知》，已有要求“將出資人的部分權(quán)利授權(quán)試點企業(yè)董事會行使”，但這還遠遠不夠，而且現(xiàn)實中能有資格——董事會規(guī)范、健全——的企業(yè)少之又少。因此，冀望國家抓緊在擁有規(guī)范、健全董事會的企業(yè)作“制度化”推廣，而不僅僅是“試點性”推行。
（二）深化混合所有制改革行動
1．難點挑戰(zhàn)
就現(xiàn)況來看，當(dāng)前全國國企混改工作鋪開面廣，但混成率不高，即“混”完和“改”成的企業(yè)占比很不理想。
（1）混改下決心難。雖然國有企業(yè)推行混合所有制改革有政策驅(qū)動、“行動”驅(qū)動，但也不是所有“雙百企業(yè)”都愿意混合，或者都需要走混改之路。企業(yè)對于混改，并不是信心十足。
（2）引入投資者難。主要來自以下兩方面障礙：一是企業(yè)目前經(jīng)濟效益較差，投資人投資意愿不強。二是上級單位要求較高。即要求投資人資金、資源實力強，管理經(jīng)驗豐富，能夠與擬混改企業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)同等。但在企業(yè)自身條件不佳情況下，引入投資人的難度就會增大。
（3）員工持股難。一種原因是員工對企業(yè)沒有信心。有些企業(yè)符合員工持股條件，上級單位也希望企業(yè)做，但企業(yè)內(nèi)部從高層到骨干員工積極性都不高。另一種原因是有些企業(yè)員工想持股但企業(yè)不符合政策條件。目前指導(dǎo)國企混改員工持股的政策文件《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》（國資發(fā)改革〔2016〕133號，以下簡稱133號文）和《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》（財資〔2016〕4號，以下簡稱4號文）對員工持股均有嚴格、明確的要求和限定。
（4）機制改革難。國企混合所有制改革的根本目標(biāo)不是所有制上的“混”，而是為了國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)更加科學(xué)、更加市場化，從而提高企業(yè)的管理效率和水平，“混”僅僅是手段。但從目前國企混改情況來看，大部分混改企業(yè)原國有股東股權(quán)占比較大，外部投資者的股權(quán)比例沒有達到一定比例，對于企業(yè)重大決策沒有話語權(quán)，自然也無法形成科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)。
2．對策建議
國有企業(yè)推進混合所有制改革，絕不是一“混”就靈。企業(yè)在后續(xù)改革中，應(yīng)在混前混中混后不同階段做好相應(yīng)工作。
（1）摸清摸準企業(yè)實情，幫助提升混改意愿。根據(jù)求是咨詢的研究，通常有三類企業(yè)是渴求混改的。第一類是當(dāng)前經(jīng)營業(yè)績比較好的企業(yè)。這類企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層下至核心骨干層都覺得，若能獲得員工持股激勵，加大干勁，企業(yè)未來可能還會有更大的發(fā)展，屆時自己也能分“一杯羹”，所有會混改心切。第二類是當(dāng)前經(jīng)營狀況極端不佳的企業(yè)。這里企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層下至核心骨干層都覺得，若不能引入外部資源借助外部力量，企業(yè)將不復(fù)存在，屆時必會傷及自己，所以也會求混心切。第三類是當(dāng)前經(jīng)營業(yè)績還不錯的企業(yè)。這類企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層下至核心骨干層都覺得，若企業(yè)不能更快的發(fā)展，遲早會被行業(yè)頭部企業(yè)“吃掉”，與其彼時“被動”不如此時“動手”，所以同樣會混改心切。
所以，混改的動力大不大，混好的決心下不下，企業(yè)自身是否需要很關(guān)鍵。據(jù)此，國資系統(tǒng)，以及企業(yè)上級單位應(yīng)多做相關(guān)努力，以切實推進混改工作。
（2）科學(xué)設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，做到經(jīng)營管理出效率。國企推行混合所有制的根本目的是通過“混資本”“改機制”達到“出效率”?；旄囊?guī)程中如何設(shè)計各方股權(quán)比例尤為關(guān)鍵。根據(jù)求是咨詢的“混改”咨詢成功實踐，重點要做好以下兩方面：
一是合理設(shè)定外部投資者數(shù)量，既不是越少越好，也不是越多越好。特別是，戰(zhàn)略投資者不能只有一家，必須要有若干家。
二是有效設(shè)置股比結(jié)構(gòu)。擬混企業(yè)的國有股權(quán)占比，不能“一股獨大”，而宜“一股偏大”。在章程制定中，應(yīng)確保“資本同色”“同股同權(quán)”。在股東會層面，國有企業(yè)和民營企業(yè)股東要相互尊重，建立平等合作關(guān)系，國企不能以老大自居，原國有控股公司不能簡單地按照過去混改前上下級關(guān)系的意識和原則來處理混合后的企業(yè)問題，要按照資本意志和股權(quán)原則說話。在董事會層面，董事會成員的推舉、任免和人數(shù)配比，要按照股份比例和合法的公司章程辦事，原國有股東不能隨意干涉。在高管層面，混改后的企業(yè)要打破原有干部級別和身份，按照現(xiàn)代企業(yè)市場化的管理和獎懲機制實施聘任。
（3）構(gòu)建混改推進機制，做到當(dāng)混則混不含糊。雖然國務(wù)院國資委印發(fā)的《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》指出，擬實施混合所有制改革的企業(yè)要堅持“因地施策、因業(yè)施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，不搞拉郎配，不搞全覆蓋，不設(shè)時間表”的原則，確保成熟一個推進一個，做到既積極又穩(wěn)妥。但現(xiàn)實中，卻有不少國企的混改方案其實早就在內(nèi)部提出、醞釀成熟，但卻被系統(tǒng)內(nèi)部屢屢擱置，也因而錯失最佳混改的“窗口”期。分析發(fā)現(xiàn)，在混改這件事上，國企內(nèi)部、系統(tǒng)上下的利益訴求不盡一致，擬混企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因擔(dān)著混改成敗的重大責(zé)任而瞻前顧后，擬混企業(yè)的上級單位領(lǐng)導(dǎo)也因多種利益考慮而猶豫不決。如此，不少國企的混改只能停留于紙面。“成熟一個也不推進一個”，推進彈性太大，國企混改、推廣均不容樂觀。
求是咨詢建議國家重視研究國企混改推進機制，當(dāng)混則混，應(yīng)混即混，不讓“混改”成“皮筋”。
（三）推行市場化經(jīng)營機制行動
1．難點挑戰(zhàn)
重點關(guān)注市場化用人機制，主要有四方面問題影響或制約著企業(yè)改革行動的推行。
（1）治理機制缺失或不健全影響市場化經(jīng)營機制的實施。任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的基礎(chǔ)，是建立在有限期契約基礎(chǔ)上的經(jīng)理層成員崗位聘用和考核制度，因此，明確聘用和考核的主體很重要。由于部分國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度還在建設(shè)階段，有的還沒有實質(zhì)性推進董事會建設(shè)工作，有的董事會甚至停留在法律層面而沒有深入到治理層面，因此，企業(yè)經(jīng)理層必然會受限于法人治理主體不健全，授權(quán)主體、權(quán)限不到位的影響，而難以有效踐行任期制和契約化管理改革，當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理人制度改革更無從談起。
（2）任期制和契約化管理改革呈現(xiàn)“上熱下冷”之勢。調(diào)研注意到，上級單位往往出于要用好契約化所提供的難得機會的考慮，會積極要求下屬企業(yè)經(jīng)理層全面推行任期制和契約化管理，通過薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高經(jīng)理層的激勵力度，同時通過績效契約給經(jīng)理層定指標(biāo)、壓擔(dān)子，任務(wù)完成便剛性兌現(xiàn)，充分激勵。但這種改革也同時加大了參與改革的經(jīng)理層成員的任職責(zé)任和崗位風(fēng)險，甚至使他們面臨因考核被免職的尷尬局面。尤其是在綜合考慮 “合理拉開的”薪酬激勵不足以補償其將要承擔(dān)的崗位責(zé)任及風(fēng)險壓力時，這些參與改革的經(jīng)理層成員不僅沒有了推動改革的源動力，反而會盡最大可能地阻礙本輪改革的推進。正所謂“無激勵不改革，激勵不足亦未必改革”。
（3）任期制和契約化管理可能帶來分配上“大鍋飯”變“小鍋飯”傾向。科學(xué)合理設(shè)定考核指標(biāo)及目標(biāo)值，是任期制和契約化管理成敗的關(guān)鍵之一。通過任期制和契約化以 “白紙黑字”形式簽訂契約，明確參與改革成員的“一崗一責(zé)”和“一人一書”（協(xié)議是簽到人頭的），從而從源頭上打破了未來分配兌現(xiàn)時的“大鍋飯”。但由于受長期存在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營業(yè)績考核機制和綜合考核評價體系的影響，國有企業(yè)經(jīng)理層成員之間的利益分配，往往并不能真實反映出各自所負責(zé)任和所創(chuàng)價值的差異，反而會出現(xiàn)或形成新的“小鍋飯”現(xiàn)象。
（4）職業(yè)經(jīng)理人制度發(fā)揮作用面臨多種困惑。受國有企業(yè)員工終身制慣性思維的影響，企業(yè)即便花費很大成本和精力產(chǎn)生了職業(yè)經(jīng)理人，但如果其所面對的下屬、同僚處在不同的契約約束條件下，則其履職行權(quán)一定會受到直接的影響，這種影響最終將反過來沖擊職業(yè)經(jīng)理人制度的最初目標(biāo)。實踐中，多數(shù)試點職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，所選拔的高級經(jīng)理人更多的都是由本集團或本系統(tǒng)的干部通過轉(zhuǎn)換市場化身份而形成。因此，三年任期到期后，此類“轉(zhuǎn)型職業(yè)經(jīng)理人”的流動和出路，會是一個全新的問題。如果不流動，那么改革的效應(yīng)將大大減少；如果流動，又該如何流動？如果任內(nèi)業(yè)績未能達標(biāo)，而在外部市場引入難度大且不理想的情況下，又將如何處置？
2. 對策建議
著重完善經(jīng)營管理者市場化選用機制，謹防不利情勢發(fā)生。
（1）嚴守“市場化”手段，避免“有名無實”“流于形式”。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在推行任期制和契約化管理的企業(yè)里，有一種觀念認知必須破除，即認為任期制和契約化管理同當(dāng)前現(xiàn)行的管理套路差不多。其理由是：企業(yè)早就執(zhí)行了年度業(yè)績目標(biāo)責(zé)任制，而且，企業(yè)也早就執(zhí)行了領(lǐng)導(dǎo)干部任期制，所以，本輪改革就是換個名號或提法而已；至于剛性考核剛性兌現(xiàn)，只要業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)寬泛點，大家便都能完成任務(wù)、拿到錢。
但必須指出的是，這次改革與先前做法有本質(zhì)性不同——經(jīng)營管理者須要能從領(lǐng)導(dǎo)崗位上下得來。因此，這里牽涉到一整套的市場化做法要深化落實，比如，充分尊重企業(yè)董事會依法享有的選人用人權(quán)，和對標(biāo)行業(yè)市場設(shè)定業(yè)績考核指標(biāo)、實施激勵約束的獎懲權(quán)。
（2）探索考核差異化，避免經(jīng)理層“整上”“整下”。合理拉開經(jīng)理層成員薪酬差距，客觀要求企業(yè)董事會基于“一人一崗”“一責(zé)一書”前提，探索研究經(jīng)理層成員的考核差異化問題。只有經(jīng)理層各成員考核差異化了，薪酬才能有依據(jù)拉開差距，同時各成員的”退出“管理才好差異化，否則，除非經(jīng)理層整體上任、整體離任，任期內(nèi)都不會有人上下。
（3）進一步完善職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)化機制。任期制和契約化管理終究是國有企業(yè)用人機制邁向市場化的一種折衷、過渡的改革方式。國有企業(yè)向來人才濟濟，只是受制于原有機制而無法實現(xiàn)才能和抱負?；谀壳巴獠扛呒壢瞬攀袌霾话l(fā)達、高級人才服務(wù)中介機構(gòu)不完善、配套制度不完備等外因，很大程度制約著國有企業(yè)市場化用人機制的建立，進而出現(xiàn)外部職業(yè)經(jīng)理人市場無法滿足國有企業(yè)深化改革之需要，研究認為，下一步要盡快完善國有企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化機制，逐步擴大職業(yè)經(jīng)理人隊伍，建立健全職業(yè)經(jīng)理人“進口”“使用”“退出”配套制度，發(fā)揮“領(lǐng)頭雁”作用，加快推動國有企業(yè)市場化改革進程。
（四）開展對標(biāo)世界一流管理提升行動
1. 難點挑戰(zhàn)
調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不少央企國企人士對開展對標(biāo)提升行動存有困惑。歸納為三方面：
一是本次“對標(biāo)世界一流管理提升”與2018年國務(wù)院國資委推出的11家央企“創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)”，兩者是否存在關(guān)聯(lián)？
二是11家央企“創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)”如今實際創(chuàng)建情況如何？有無“最佳實踐”作為發(fā)揮管理標(biāo)桿的示范帶頭作用？
三是“三個標(biāo)桿”創(chuàng)建行動能給實施“對標(biāo)世界一流管理提升”的總部級的央企國企帶來多大的“管理價值”貢獻？
四是如何才算圓滿完成對標(biāo)世界一流管理提升“行動”？效果是什么？成效誰來評？
調(diào)研同時發(fā)現(xiàn)，就對標(biāo)提升行動本身而言，實際踐行中也存在不少問題。
（1）“形式化”對標(biāo)。一方面，部分企業(yè)按照對標(biāo)管理政策文件生搬硬套，非但激活不了企業(yè)內(nèi)生動力和創(chuàng)新活力，反而進一步損傷了企業(yè)市場化自主經(jīng)營能力。如有的企業(yè)在執(zhí)行對標(biāo)提升政策文件要求時，并未因地制宜地根據(jù)企業(yè)特點，而是針對八項對標(biāo)內(nèi)容機械化地對標(biāo)，完全是為完成上級單位的指令。另一方面，部分企業(yè)對標(biāo)改進目標(biāo)不明確，開展對標(biāo)管理提升工作過程中沒有形成有體系的改進計劃，對對標(biāo)指標(biāo)的提取，沒有以價值點或價值鏈為導(dǎo)向而是以行動任務(wù)為導(dǎo)向，進而導(dǎo)致將指標(biāo)簡單地指派到某個具體部門。
（2）“趨同化”對標(biāo)。對標(biāo)管理提升的目的，就是要改進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面工作，但部分企業(yè)對標(biāo)管理提升改進的重點不突出，改進的措施差異化不大，也無體現(xiàn)不同發(fā)展階段、不同企業(yè)規(guī)模、不同企業(yè)性質(zhì)等自身特色。
（3）“運動式”對標(biāo)。存在把對標(biāo)提升行動搞成”運動”的跡象。殊不知，世界一流管理絕不是一天兩天就能形成的。
（4）重“對標(biāo)”輕“創(chuàng)標(biāo)”。部分企業(yè)在實施對標(biāo)提升過程中，重視對標(biāo)的模仿，輕視對標(biāo)實踐中的管理創(chuàng)新。雖然通過學(xué)習(xí)和模仿標(biāo)桿，能使企業(yè)經(jīng)營管理水平得到一定幅度的提高，但唯有管理變革與創(chuàng)新形成自身特色管理體系才是根本。
2. 對策建議
中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)如何把握新形勢新機遇，通過對標(biāo)世界一流管理，推進企業(yè)管理提升，進而成就世界一流企業(yè)，是一個非常值得深入研究，而后更須謹慎行動的管理變革。
求是咨詢在此階段，曾成功幫助多家央企（總部及下屬企業(yè)）開展了對標(biāo)世界一流管理提升咨詢?？偟慕?jīng)驗體會是，首先，對標(biāo)管理的出發(fā)點，絕不是為了管理對標(biāo)而對標(biāo)，而是，要么以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與商業(yè)模式變革為出發(fā)點，去尋找標(biāo)桿企業(yè)，并開展對其管理實踐的比較與研究；要么以全球范圍內(nèi)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)和相關(guān)產(chǎn)品、相關(guān)業(yè)務(wù)或相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)為參照點，去開展企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)模式變革，同時進行針對所標(biāo)桿企業(yè)管理實踐的學(xué)習(xí)與借鑒。
其次，對標(biāo)什么樣的企業(yè)，對標(biāo)企業(yè)的什么，以及從對標(biāo)中汲取什么管理經(jīng)驗，最終形成什么樣管理智慧，應(yīng)是中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)自身經(jīng)營管理的份內(nèi)之事。
研究認為，管理變革的主角永遠是企業(yè)，對標(biāo)世界一流管理提升的內(nèi)在動力也是企業(yè)。因此，后續(xù)改革，建議各級國資監(jiān)管機構(gòu)進一步轉(zhuǎn)變觀念理念、方式方法，鼓勵、激發(fā)、引導(dǎo)、督促企業(yè)積極探索這一管理創(chuàng)新；同時，作為中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)，亦應(yīng)進一步提升商業(yè)境界、拓展戰(zhàn)略視野、開拓經(jīng)營格局，主動追求管理變革，“比、學(xué)、趕、超”創(chuàng)一流。
二、 后行動時代國企改革展望
改革成績來自不易，深化改革尚需努力。我國國有企業(yè)改革是一項延續(xù)性、持續(xù)性工程。國企改革三年行動是當(dāng)前一時期深化落實“1+N”政策體系和頂層設(shè)計、深度推進國資國企改革的重要戰(zhàn)略部署。應(yīng)該說，有效落實國企改革三年行動，對做強做優(yōu)做大國有經(jīng)濟，增強國有企業(yè)活力、提高效率，加快構(gòu)建新發(fā)展格局具有重要意義。
但從更長時期看，國有企業(yè)改革還面臨更多層面、更深層次的難點挑戰(zhàn)。下一步國企改革，隨著2022年中期“三年行動”任務(wù)的告一段落，又該將如何更進一步行動？改革前景應(yīng)有何展望？求是咨詢研究認為，應(yīng)重點在七個方面有所突破和進展。
（一）中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度體系關(guān)鍵一環(huán)期待落實
當(dāng)前，隨著國有企業(yè)改革的深化深入和國有企業(yè)黨建工作的健全加強，黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中擁有法定地位，并與公司法人治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了深度融合。中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度體系也正在走向成熟。黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，成為中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的根本制度；公司法、企業(yè)國有資產(chǎn)法、公司章程等成為中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的基本制度；黨中央國務(wù)院關(guān)于中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度所提出的系列新理念新思想、所出臺的系列重大方針政策體現(xiàn)在制度層面的，則構(gòu)成中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的重要制度。根本制度、基本制度、重要制度有機銜接、協(xié)調(diào)有序、結(jié)構(gòu)嚴密，將構(gòu)建起系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運行有效的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度體系。
但作為中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度體系、中國特色公司法人治理結(jié)構(gòu)中的兩大最核心主體（董事會和黨組織）之一的董事會，與企業(yè)黨組織相比，卻普遍存在著成員不齊、組成不合理（外部董事不占多數(shù)）、運行體制機制不健全、尤其是經(jīng)理層“三項權(quán)利”不到位等嚴重問題，致使距離中央“國有企業(yè)依法建立規(guī)范的董事會，董事會職權(quán)得到有效落實”之深化改革目標(biāo)的要求依然較大、較遠。“落”而“不實”、“虛落”而“無實”、董事會建設(shè)與黨組織建設(shè)不相匹配，嚴重影響了我國國資國企改革所有法令、所有政策、所有舉措的效力、影響力和執(zhí)行力。
因此，期待未來國有企業(yè)董事會“配齊建強”依法享有經(jīng)營決策權(quán)，企業(yè)依法享有更大經(jīng)營自主權(quán)。這不僅是完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度體系的內(nèi)在要求，也是健全中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度體系的必然要求。
（二）國資授權(quán)經(jīng)營體制關(guān)鍵舉措冀望調(diào)整和破題
按照黨中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的決策部署，近年來，出資人代表機構(gòu)堅持以管資本為主積極推進職能轉(zhuǎn)變，制定并嚴格執(zhí)行監(jiān)管權(quán)力清單和責(zé)任清單，取消、下放、授權(quán)一批工作事項，監(jiān)管效能有效提升，國有資產(chǎn)管理體制不斷完善。但要看到，政企不分、政資不分的問題依然存在，出資人代表機構(gòu)與國家出資企業(yè)之間權(quán)責(zé)邊界不夠清晰，國有資產(chǎn)監(jiān)管越位、缺位、錯位的現(xiàn)象仍有發(fā)生。為此，國務(wù)院于2019年9月出臺《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》，要求出資人代表機構(gòu)加快轉(zhuǎn)變職能和履職方式，切實減少對國有企業(yè)的行政干預(yù)，將更多具備條件的中央企業(yè)納入國有資本投資、運營公司試點范圍，賦予企業(yè)更多經(jīng)營自主權(quán)。
但時至今日，國有資本投資、運營公司試點實際情況踐行不力、成效不顯、困惑不斷。究其緣由，應(yīng)該是頂層設(shè)計方面出現(xiàn)了一些偏差：一是國有資本投資、運營公司劃分造成迷茫，二是出資人代表機構(gòu)行權(quán)方式發(fā)生混亂。
首先，國家探索設(shè)立國有資本投資、運營公司的改革根本目的，是為了減少對國有企業(yè)的行政干預(yù)，賦予企業(yè)更多經(jīng)營自主權(quán)。改革重點不在于組建什么國有資本投資、運營“兩類公司”，而在于在黨企、政企難以徹底分開的情況下，通過在黨政機關(guān)、國資委和企業(yè)之間設(shè)立一道“隔離墻”，將原國資委旗下所出資企業(yè)整體性地“下沉”為名義上的二級子公司，以減少或消除來自政治和行政上權(quán)力的影響，這樣既增強了企業(yè)在市場經(jīng)濟海洋中游戈的自由，又有利于企業(yè)打造市場經(jīng)濟的核心競爭能力。求是咨詢一直以為，“兩類公司”的區(qū)劃，本就屬偽命題，因為投資不可以不運營，運營不可能不投資，投資運營是經(jīng)濟社會任何一投資控股企業(yè)內(nèi)在的資本和運作屬性?？桃鈪^(qū)劃，實踐中既不合理又難以操作把控；長期下去，“兩類公司”發(fā)展很可能是，要么越來越扭曲，要么越走越迷茫。
因此，未來深化改革，建議將國有資本投資、運營公司統(tǒng)一調(diào)整為國有資本投資控股（集團）公司。國資委將其股東（會）權(quán)利委托于它，由其以股東身份從事企業(yè)國有資本的投資運營工作。它不從事具體的經(jīng)營活動，而是發(fā)揮承上啟下的作用：既接受來自對國有資本的監(jiān)管，又發(fā)揮國有資本出資人的功用；既可以成為國有資本經(jīng)營收益的“蓄水池”，又能替旗下的國有企業(yè)“遮風(fēng)擋雨”。對國資監(jiān)管機構(gòu)而言，還可以有助于其擺脫對國有企業(yè)經(jīng)營管理的全面介入。
其次，出資人代表到底是國有企業(yè)的股東（會）還是其國有資本的監(jiān)管者，國資監(jiān)管機構(gòu)到底行使的是治理上的“權(quán)利”還是行政上的“權(quán)力”，實際上從全國國資系統(tǒng)現(xiàn)時期的履職行為作為上看，是極不清晰的，也是令人困惑的。國企改革三年行動中的許多行為作為，暴露出了“權(quán)力” “權(quán)利”不清、“權(quán)力”“權(quán)利”不分，甚至“權(quán)力”代替“權(quán)利”等現(xiàn)象。未來，國資監(jiān)管機構(gòu)自身定位和職能轉(zhuǎn)變?nèi)孕柽M一步改革調(diào)整。
調(diào)研同時注意到，早在2015年8月中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》就曾提出的、在國資授權(quán)經(jīng)營體制上最重要的改革，即開展政府直接授權(quán)國有資本投資、運營公司履行出資人職責(zé)的試點，至今還基本停留于紙面文件階段。實際上，這是系關(guān)出資人代表機構(gòu)何去何從、政企分開、政資分離的關(guān)鍵改革。可以預(yù)期，國家在這一點的改革決心和有力實踐，將是推動國資經(jīng)營體制變革完善、國有企業(yè)經(jīng)營活力釋放賦能的最重要的改革突破。
（三）央企國企本級董事會差額選聘經(jīng)理人改革亟待推動
早在2015年10月，中央企業(yè)新興際華集團就在國務(wù)院國資委黨委的指導(dǎo)下，成為全國國資國企系統(tǒng)第一家開啟董事會差額選聘總經(jīng)理的改革實踐單位。這次試點，不僅僅是董事會行使了總經(jīng)理的選聘權(quán)，更重要的是通過《總經(jīng)理聘用合同書》實現(xiàn)了總經(jīng)理的“身份市場化”， 通過《年度經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》《業(yè)績考核辦法》《薪酬管理辦法》實現(xiàn)了總經(jīng)理的“管理契約化”，進而實現(xiàn)了總經(jīng)理“能上能下、能高能低、能進能出”的“強激勵、硬約束”。
2017年4月，國務(wù)院辦公廳《關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》明確提出：“積極探索董事會通過差額方式選聘經(jīng)理層成員”。但當(dāng)前，隨著雙百行動的深入推進，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，都是央企和地方國企的子公司在開展董事會選聘經(jīng)理人的改革實踐，而真正的央企本級和地方一級國有企業(yè)反而沒什么動靜。這樣，下面再動，上面不動，勢必帶來整體改革和用人機制建設(shè)不會太順，也難以成功。
研究認為，既然截至2020年12月中央企業(yè)除2家事業(yè)單位之外其余95家已全部建立董事會，其中82家外部董事占多數(shù)，那就應(yīng)該研究制定實施細則，加緊推行董事會差額選聘經(jīng)理層成員的改革實踐。
事實上，有了央企本級和地方一級國有企業(yè)董事會選聘總經(jīng)理的“帶頭和表率”，下一層面的改革也才能更好地得以推動、推廣。領(lǐng)導(dǎo)示范、壓力傳導(dǎo)、機制銜接，必將給下屬企業(yè)的經(jīng)理層成員契約化管理和職業(yè)經(jīng)理人制度的改革，注入強大動力。
（四）混合所有制改革需從“混資本”邁向“創(chuàng)機制”
混合所有制改革不是為“混”而“混”。國企混改除了“混資本”“改機制”，更需要縱深發(fā)展，向“創(chuàng)機制”邁進。這里的“機制”范圍更廣、內(nèi)涵更深，泛指混改后企業(yè)的經(jīng)營管理體制機制。
調(diào)研注意到，中央企業(yè)中有不少參加混改的二級企業(yè)，在成功引戰(zhàn)混改后，便不再拘泥于單純的多元“資本”的混合和治理“機制”的改變，而是更加注重如何從更有利于混改企業(yè)快速發(fā)展、不斷壯大的角度，去積極施展全面、系統(tǒng)的經(jīng)營管理體制機制的創(chuàng)新與再造。
求是咨詢也曾深度參與部分央企國企業(yè)相關(guān)管理的變革實踐。它們的“創(chuàng)機制”內(nèi)容大多涵蓋了基于大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)及電商時代的商業(yè)模式、治理體系、組織體制、市場化經(jīng)營和數(shù)字化管理等方面。通過“創(chuàng)機制”，這些混改企業(yè)獲得了跨越“資本”的動力和活力，經(jīng)營業(yè)績與管理成效顯著提高，未來市場競爭力大大提升。
因此，深化混合所有制改革，下一步重點是要加強對已混改企業(yè)“混后”改革的關(guān)注和引導(dǎo)。
（五）企業(yè)市場化改革應(yīng)“內(nèi)、外部”看齊
國有企業(yè)堅持市場化改革，國企改革特別是去行政化改革必須同步進行，其中包括企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)干部管理方式的改革也要同步進行。國有企業(yè)去行政化改革不到位，企業(yè)內(nèi)部市場化運行機制改革就不可能徹底。央企國企如果不能從本部一級自上而下地、全部去除領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的行政化，則必不可能全面、深入、徹底地推進各級企業(yè)（包括所控股混改企業(yè)）董事會對經(jīng)理層的“三項權(quán)利”、經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，以及職業(yè)經(jīng)理人制度等重大、關(guān)鍵改革措施的有效落實，國有企業(yè)也不可能真正實現(xiàn)與市場經(jīng)濟相融合的目標(biāo)。
（六）三項制度改革要需從“散點狀”走向“系統(tǒng)化”
“三項制度”改革作為國有企業(yè)市場化經(jīng)營機制最核心的改革內(nèi)容與任務(wù)，一直被視為國企改革的焦點和“必選項”。國有企業(yè)通過三項制度改革，能夠充分調(diào)動企業(yè)員工積極性、激發(fā)創(chuàng)造力，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，提高企業(yè)的效率和效益，進而提升企業(yè)的市場競爭力。
但調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)經(jīng)過多年的三項制度改革，成效并不佳，三項制度改革仍然是改革的難點。大多數(shù)國企客戶在三項制度改革過程中做了大量的工作，包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、“三定”、員工競崗、市場化選聘、多種用工形式的選擇與使用、薪酬制度與績效制度的完善與優(yōu)化，以及員工職業(yè)通道的建設(shè)等等，但因這些工作開展缺乏整體性謀劃和相關(guān)性考慮，多呈“散點狀”，故改革成效始終差強人意，遠未達到改革目標(biāo)。
分析原因，在于三項制度改革涉及企業(yè)管理的多個方面，如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化、定崗定編定員、員工的培訓(xùn)與培養(yǎng)、薪酬福利體系的公平性設(shè)計、績效體系的系統(tǒng)性設(shè)計、員工獎懲與晉升管理等等。由于這些管理事項并不是孤立存在的，它們之間有著一定的內(nèi)在邏輯，是相互聯(lián)系、相互制約的一個系統(tǒng)性整體，因此，央企國企在深化三項制度改革過程中，需以系統(tǒng)思維來整體設(shè)計，立足全局而非局部地構(gòu)建國有企業(yè)可持續(xù)的、良性的內(nèi)部管理生態(tài)系統(tǒng)，即從“散點狀”走向“系統(tǒng)化”。
在新的國企改革政策環(huán)境下，未來三項制度改革需要關(guān)注“系統(tǒng)化”。一是對三項制度改革涉及的內(nèi)容從 “全局觀”的角度謀篇布局。三項制度改革是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部各類各級人員的進入退出、選拔使用、激勵約束等的改革，在企業(yè)經(jīng)營管理中影響“人”的環(huán)節(jié)都需要前置考慮。例如，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人員數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)的需要；組織結(jié)構(gòu)對“人崗匹配”的設(shè)計、組織運行效率對崗位人員編制的要求；干部管理對人員選拔標(biāo)準、任職時間、崗位業(yè)績等的要求；員工發(fā)展對通道建設(shè)與管理的要求等等。二是基于三項制度改革涉及工作的“相關(guān)性”進行優(yōu)化設(shè)計。例如，任期制和契約化、職業(yè)經(jīng)理人管理等設(shè)計，既要解決各個“點”上的設(shè)計、優(yōu)化與執(zhí)行問題，也要思考市場化用人機制整個“線”上的籌劃，更要將市場化用人機制與企業(yè)薪酬考核等約束激勵機制相結(jié)合，真正發(fā)揮人員獲取、使用、培養(yǎng)、退出等 “面”上的謀劃。三是在新階段相關(guān)制度建設(shè)方面，既要關(guān)注制度本身，更要思考和現(xiàn)有體制的“承接性”。例如，在工資總額管理政策從工效掛鉤轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)前核準/備案權(quán)限下的預(yù)算管理后，企業(yè)對內(nèi)部薪酬分配制度，就應(yīng)進行適應(yīng)性的調(diào)整。
（七）世界一流管理提升須由“對標(biāo)”邁向“破標(biāo)” 和“創(chuàng)標(biāo)”
十九大報告提出，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，十九屆五中全會再次強調(diào)加快建設(shè)世界一流企業(yè)。這是我國產(chǎn)業(yè)邁向全球價值鏈中高端的需求，也是構(gòu)建現(xiàn)代化經(jīng)濟體系、提升經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量的要求，更為中國企業(yè)進一步發(fā)展壯大明確了目標(biāo)和方向。
培育世界一流企業(yè)，首要任務(wù)是要向世界一流企業(yè)對標(biāo)學(xué)習(xí)。通過管理對標(biāo)，找差距，補短板、強弱項。但技術(shù)可以購買，管理難以移植。中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度下的央企國企，終須走自己的管理創(chuàng)新之路，開創(chuàng)、形成中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系。
從2021年8月2日發(fā)布的《財富》世界500強榜單看，中國大陸上榜企業(yè)數(shù)量已連續(xù)3年超過世界一流企業(yè)最多的美國。其中，被國務(wù)院國資委2018年選為創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)的11中央企業(yè)（航天科技、中國石油、國家電網(wǎng)、中國三峽集團、國家能源集團、中國移動、中國寶武、中航集團、中國建筑、中國中車集團、中廣核），就有9家多年位居世界500強之列。雖然世界500強實質(zhì)上是營業(yè)收入500大，但不可否認，中國企業(yè)正在快速由大變強，正在實現(xiàn)‘世界一流’目標(biāo)的路上。在此進程中，中國企業(yè)固然需要向“世界一流”企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒——“對標(biāo)”看齊，但求是咨詢認為，更需要彎道超車——“破標(biāo)”致勝，尤其需要自成一體——“創(chuàng)標(biāo)”致遠。
管理就是實踐，管理來自實踐。當(dāng)今世界一流企業(yè)的管理提升，一定自來企業(yè)對5G、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能的運營實踐。這些先進、高端技術(shù)的應(yīng)用與實踐，正在成為新時期及未來打造世界一流企業(yè)管理的關(guān)鍵要素和核心支柱。尤其是當(dāng)今的中國，5G、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等技術(shù)及應(yīng)有大多已處于世界前沿，有的甚至領(lǐng)先于西方發(fā)達國家，因此，中國的央企國企完全有理由無需再步落后于時代技術(shù)所形成的西方企業(yè)“一流管理”之后塵，而完全有能力可以另辟蹊徑，破除所謂世界一流企業(yè)管理上的標(biāo)準、標(biāo)桿即“破標(biāo)”，而進行引領(lǐng)潮流的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理實踐。在這一點上，中國民企華為公司的世界一流企業(yè)的管理實踐，就有最好的例證。
事實上，中國的央企國企在“世界一流管理提升上，不僅在另辟蹊徑，而且還在獨辟蹊徑。我們的國企將黨建融于法人治理結(jié)構(gòu)的公司治理，已經(jīng)開創(chuàng)成為一種中國特色公司治理理論標(biāo)準；我們的國企將黨管干部與董事會市場化選聘相結(jié)合的干部人事管理，已經(jīng)發(fā)展成為具有中國特色干部資源管理新模式。換言之，我們的央企國企已逐步邁上世界一流管理“創(chuàng)標(biāo)”之路。
展望未來，這種“破標(biāo)”“創(chuàng)標(biāo)”之勢會來的更加猛烈。
作者安林系北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司董事長、管理學(xué)博士