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　　董事會與總經(jīng)理之間，并不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而完全是一種委托代理關(guān)系，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是“董事會授權(quán)下的經(jīng)理（負(fù)責(zé)）執(zhí)行制”

　　

　　

　　按照國務(wù)院國資委的總體計劃，其監(jiān)管的央企將在2008之前完成董事會建設(shè)工作，而對于兩批15家企業(yè)的試點(diǎn)，如何總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)、調(diào)整政策與對策以指導(dǎo)今后央企和全國的國企改革工作，就顯得尤為重要。

　　通過這次中央企業(yè)董事會試點(diǎn)工作情況的調(diào)研,大家認(rèn)為,國務(wù)院國資委所推行的中央國有獨(dú)資公司董事會試點(diǎn)工作的方向是正確的,它既符合新《公司法》的立法精神,又符合我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，更符合當(dāng)前中國國有企業(yè)改革發(fā)展的大方向。

　　但調(diào)研同時發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前國有獨(dú)資公司董事會試點(diǎn)工作也遇到了一些障礙，有些可能還是致命性的障礙。其中“董事會實(shí)質(zhì)上沒有經(jīng)理的聘任、解聘權(quán)”成為董事會建設(shè)的最大障礙。

　　此外，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，加強(qiáng)外部董事制度建設(shè)、加強(qiáng)監(jiān)事會監(jiān)督機(jī)制建設(shè)，應(yīng)是今后董事會試點(diǎn)與建設(shè)工作中兩個至關(guān)重要、不可或缺的“基礎(chǔ)”和“保障”。否則，董事會建設(shè)又將形同虛設(shè)，公司治理又將名存實(shí)亡！

　　

　　1、董事會作用遭遇弱化

　　在董事會試點(diǎn)企業(yè)中，董事會被定位為公司的決策機(jī)構(gòu)，擔(dān)負(fù)著戰(zhàn)略制定、重大投融資決策、經(jīng)營監(jiān)督以及對經(jīng)理層任免、考核與薪酬的決定權(quán)。但在實(shí)踐中，試點(diǎn)企業(yè)的董事會并未能擁有這方面的職權(quán)，董事會在一定程度上停留于“橡皮圖章”水平。尤其是在董事長和總經(jīng)理同屬由上級任免和委派的情況下，總經(jīng)理事實(shí)上并不對董事會負(fù)責(zé)，以至于出現(xiàn)經(jīng)理（層）藐視董事會決議、不執(zhí)行董事會決議，甚至自行其是的情形，其結(jié)果“制”大于“衡”，董事會機(jī)制失效。

　　調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有的試點(diǎn)企業(yè)的總經(jīng)理根本不執(zhí)行董事會決議。原因是當(dāng)初在形成董事會決議時，作為董事的總經(jīng)理就投了反對票,導(dǎo)致其對后來的執(zhí)行消極以待，以至于影響公司的經(jīng)營業(yè)績。

　　調(diào)研還發(fā)現(xiàn),一些試點(diǎn)企業(yè)的（外部）董事在參加董事會之前并不能及時得到表決所需的詳盡資料和信息,對所表決的事項(xiàng)缺乏足夠的研究,從而使得（外部）董事對董事會的表決意見缺乏科學(xué)性,造成了董事會決議與經(jīng)營實(shí)際的脫節(jié),也進(jìn)一步削弱了董事會在企業(yè)中的權(quán)威性。

　　

　　成   因

　　國資委官員、央企董事會、經(jīng)理層乃至許多外部董事還存在一些公司治理理念認(rèn)識上的模糊，以致董事會與經(jīng)理層定位不清晰，工作中時有摩擦發(fā)生。

　　例如，有些人仍將現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)按過去的慣性思維模式理解為“董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，突出總經(jīng)理負(fù)責(zé)這一“核心”，從而造成了董事會與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限不明確。實(shí)際上，董事會與總經(jīng)理之間并不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而完全是一種委托代理關(guān)系，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是“董事會授權(quán)下的經(jīng)理（負(fù)責(zé)）執(zhí)行制”。

　　又如在公司內(nèi)部,一提到“經(jīng)營”和“經(jīng)營班子”，人們馬上就會聯(lián)系到那是總經(jīng)理或經(jīng)理層的事,似乎與董事會或董事長無關(guān),而實(shí)際上應(yīng)是董事會與經(jīng)理層共同擁有公司經(jīng)營權(quán),經(jīng)理層的“經(jīng)營權(quán)”需由董事會部分地授得。

　　董事會成員，特別是公司董事長對因“經(jīng)營（權(quán)）就是經(jīng)理人員的事”這一觀念帶來的混亂和由此出現(xiàn)的權(quán)責(zé)紛爭，常常感到棘手和迷茫。

　　

　　2、董事會經(jīng)理層職權(quán)不清

　　試點(diǎn)企業(yè)雖然根據(jù)《關(guān)于中央企業(yè)建立和完善國有獨(dú)資企業(yè)的董事會試點(diǎn)工作的通知》建立了董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層三權(quán)分立的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)，但這遠(yuǎn)沒有達(dá)到國資委想要達(dá)到的“各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡”的科學(xué)治理目的。

　　前述已經(jīng)提到，董事會主要負(fù)責(zé)“戰(zhàn)略決策、重大投融資決策以及重要人事任免及考核等職權(quán)”，而經(jīng)理層則負(fù)責(zé)“執(zhí)行董事會的決議和企業(yè)的日常經(jīng)營工作”。但是，在運(yùn)作實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，試點(diǎn)企業(yè)對哪些業(yè)務(wù)真正屬于日常經(jīng)營工作往往缺乏明確的界定，加之董事會和經(jīng)理層對此問題的理解又經(jīng)常會有一些分歧，從而造成了董事會和經(jīng)理層在部分業(yè)務(wù)上出現(xiàn)權(quán)力重疊、權(quán)力紛爭與權(quán)力真空并存的現(xiàn)象。

　　一方面，部分試點(diǎn)企業(yè)董事會對企業(yè)運(yùn)作中的一些問題本應(yīng)屬于正常監(jiān)督，但總經(jīng)理卻認(rèn)為董事會在干涉經(jīng)理層的工作，而另一方面，對有些業(yè)務(wù)，雙方則又均認(rèn)為屬對方職權(quán)所在，從而造成有些業(yè)務(wù)“多頭管理”而有些業(yè)務(wù)“無人理睬”的局面。

　　

　　成   因

　　董事會一項(xiàng)最重要的職權(quán)就是監(jiān)督經(jīng)理層、挑選能把工作做得最好的經(jīng)理人選，而當(dāng)他們不能把工作做好時也有權(quán)解聘他們，從而使經(jīng)理層能夠遵從董事會的意愿。但由于中央企業(yè)重要人事涉及的面較廣、較深，致使董事會實(shí)質(zhì)上未能依法享有對經(jīng)理人的任免權(quán)，這就不可避免地帶來了一些問題。由于現(xiàn)在的董事會成員、總經(jīng)理都是由國資委任命，本著誰任命對誰負(fù)責(zé)的原則，結(jié)果是，總經(jīng)理和董事會成員都要直接對國資委負(fù)責(zé)，這就與公司治理中總經(jīng)理在董事會授權(quán)下經(jīng)營管理公司日常事務(wù)、對董事會負(fù)責(zé)的原則發(fā)生了根本性的沖突。

　　同時，由于國務(wù)院國資委不能下放給董事會對總經(jīng)理和副總經(jīng)理等的任免權(quán)力，從而造成了董事會提名委員會和薪酬委員會沒有實(shí)際運(yùn)作的條件。由于董事會提名委員會和薪酬考核委員會主要職能，就是提名、考核總經(jīng)理等高級管理人員、研究總經(jīng)理的選擇標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法、向董事會提出建議，而總經(jīng)理的任免、考核權(quán)的不能下放，造成了兩個專門委員會流于形式，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　

　　3、董事長地位尷尬

　　由于投資主體的特殊性和股權(quán)結(jié)構(gòu)的單一性，國有獨(dú)資公司的治理結(jié)構(gòu)，往往不能取得像多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的國有控股與國有參股公司一樣的股權(quán)制衡。而居于權(quán)力中心的董事長，尤其是作為公司法定代表人的董事長，在董事會試點(diǎn)企業(yè)如何扮演好自己的角色,則是一個很難的問題。

　　實(shí)踐中我們注意到，雖然國資委要求國有獨(dú)資公司的董事長不能對公司的日常經(jīng)營工作進(jìn)行過多干預(yù)，但是對于一位身兼公司法人的董事長來說,他是不可能只充當(dāng)董事會“召集和主持人”這種“如此單純”的角色的。因?yàn)樗仨氁獙镜慕?jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé),必須要對經(jīng)理層在公司戰(zhàn)略執(zhí)行和董事會決議執(zhí)行方面進(jìn)行“過程監(jiān)督”。也正因如此，加之董事會和經(jīng)理層職權(quán)界定的不清晰,實(shí)際工作中就很容易造成董事長難以把握日常工作涉足的“尺度”，以至于出現(xiàn)若“作為”（即使是檢查董事會決議的實(shí)施情況）難免有“干涉之嫌”、若“不作為”又不堪“責(zé)任之重”（通常被國資委指定為“第一責(zé)任人”）的雙重困惑。

　　

　　成   因

　　董事長在公司治理結(jié)構(gòu)中占有非常重要的地位。國外比較成熟的公司治理制度中，董事長的職權(quán)定位于董事會會議的召集人，在董事會表決時和其他董事一樣擁有一票表決權(quán)；但在我國中央國有獨(dú)資公司中，董事長多是公司的法定代表人，而且也多是“坐班”人員，在這種情況下，只把董事長“單純地”看作是董事會會議的召集人和主持人，是不切合實(shí)際的。

　　新《公司法》中，董事長作為公司當(dāng)然的法定代表人的條款已被刪除，董事長除負(fù)責(zé)董事會的召集和主持之外的職權(quán)也不再給予明確的規(guī)定，這都為實(shí)踐中如何根據(jù)公司的實(shí)際情況來界定董事長的職權(quán)帶來了困難。

　　

　　5、外部董事作用有待發(fā)揮

　　引進(jìn)外部董事是董事會試點(diǎn)的關(guān)鍵，他們能夠推進(jìn)董事會的獨(dú)立性和有效性。外部董事由于多具豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，且不在公司中肩負(fù)任何職務(wù)，因此，一般說來，他們能夠?qū)?zhí)行層起到很強(qiáng)的制衡作用。

　　我們在調(diào)研中注意到，許多外部董事能夠積極投身企業(yè)，通過深入企業(yè)調(diào)查研究、發(fā)表獨(dú)立意見，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。但同時也確有少數(shù)外部董事由于受到時間、精力或主觀認(rèn)知的影響，對任職公司漠不關(guān)心，即便是參加董事會也僅視為例行公事、“走過場”而已。這樣的外部董事，自然也很難得到公司董事會機(jī)構(gòu)和執(zhí)行層的認(rèn)可。更令人擔(dān)憂的是，由于這樣的外部董事的存在，使得執(zhí)行層對由此形成的董事會決議并不心服、信服，進(jìn)而在心理上影響了對決議的執(zhí)行力度。

　　

　　成   因

　　雖然國務(wù)院國資委已經(jīng)制定了《國有獨(dú)資公司董事會試點(diǎn)企業(yè)外部董事管理辦法（試行）》,但是該《辦法》還不足以有效地激勵和約束外部董事。尤其是外部董事的評價機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制在實(shí)際中如何實(shí)施，還有待進(jìn)一步完善。

　　

　　6、監(jiān)事會臨近有“監(jiān)”無“督”困境

　　從試點(diǎn)企業(yè)的調(diào)研<