建立在“很懸”比例上的董事會(huì)決策不能不說(shuō)是一項(xiàng)“有風(fēng)險(xiǎn)的決策”
從當(dāng)前中央董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)作情況來(lái)看，外部董事制度安排初見(jiàn)成效，試點(diǎn)企業(yè)在“科學(xué)決策”和“風(fēng)險(xiǎn)防范”等方面有了根本的轉(zhuǎn)變。但隨著試點(diǎn)工作的深入和深化，我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)化董事結(jié)構(gòu)，尤其是優(yōu)化外部董事結(jié)構(gòu)，越來(lái)越成為外部董事制度發(fā)揮應(yīng)有功效的內(nèi)在必然。
這里，筆者從外部董事的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、年齡結(jié)構(gòu)、數(shù)量構(gòu)成、專業(yè)技能等4個(gè)方面加以剖析。
首先，從外部董事的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)方面來(lái)說(shuō)，雖然這次董事會(huì)試點(diǎn)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委精心物色挑選了60多位外部董事，每位董事都出類拔萃、盡職盡責(zé)，但卻存在著外部董事行業(yè)經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)上的缺陷。筆者?？吹揭恍┩獠慷乱螂y以理解、把握任職企業(yè)的行業(yè)特征、成功關(guān)鍵和風(fēng)險(xiǎn)所在，進(jìn)而不能發(fā)揮“懂事”作用而隱隱為難。
筆者認(rèn)為在董事行業(yè)背景選配上，可以按照業(yè)務(wù)“單一性、板塊性、均等多元性”原則，將試點(diǎn)企業(yè)劃分為不同類型，并對(duì)董事會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的外部董事選配。比如，通信類集團(tuán)公司可以多選配些有通信或電信經(jīng)營(yíng)管理行業(yè)背景的外部董事(但需克服狹隘的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和商業(yè)泄密思想)，而擁有幾大專業(yè)板塊的多元化集團(tuán)公司，則可以考慮選配多名各種行業(yè)背景(法律、金融等)的專家進(jìn)入董事會(huì)。
其次，從外部董事年齡結(jié)構(gòu)方面來(lái)說(shuō)，當(dāng)前除極少數(shù)學(xué)者外部董事外，幾乎所有外部董事都是60余歲、來(lái)自央企原領(lǐng)導(dǎo)崗位的老同志。雖說(shuō)他們對(duì)企業(yè)是“國(guó)寶”級(jí)資源，但心態(tài)發(fā)生根本性變化已是不爭(zhēng)事實(shí)，因此有人憂慮這種“顧問(wèn)委員會(huì)”式的董事會(huì)，能否指望它率領(lǐng)企業(yè)“打進(jìn)世界500強(qiáng)”？
筆者建議盡快多思路、多渠道、多方式地從社會(huì)上選配董事，尤其是多選配些“未退休”人士，這樣“老、中、青”優(yōu)化結(jié)合，董事會(huì)可能會(huì)更有活力和戰(zhàn)斗力。
再次，從外部董事數(shù)量構(gòu)成方面來(lái)看，當(dāng)前試點(diǎn)企業(yè)外部與非外部董事數(shù)量比例基本是以6：5、5：4或7：6三種形態(tài)過(guò)半的。筆者記得國(guó)務(wù)院國(guó)資委早在試點(diǎn)文件中就說(shuō)過(guò)，當(dāng)外部董事過(guò)半時(shí)就把三項(xiàng)權(quán)利交還董事會(huì)。其背后的邏輯無(wú)非是，屆時(shí)董事會(huì)不再由“內(nèi)部人”控制了。
但事實(shí)上，以這樣的比例過(guò)半，那么在表決董事會(huì)議題時(shí)，如果11位外部董事中5位非外部董事一致同意，那么只要隨后的6位外部董事中有一位同意，則決策情況就會(huì)發(fā)生“大逆轉(zhuǎn)”。顯然，建立在這一“很懸”比例上的董事會(huì)決策不能不說(shuō)是一項(xiàng)“有風(fēng)險(xiǎn)的決策”。
筆者建議可以使外部董事與非外部董事數(shù)量之比達(dá)到8：3，9：2，或者6：3、7：2，甚至5：2等。當(dāng)然，這需要打破紀(jì)委、工會(huì)、經(jīng)理層人員都進(jìn)入董事會(huì)的現(xiàn)狀。
最后，從外部董事的專業(yè)技能方面來(lái)看，當(dāng)前絕大多數(shù)的外部董事都是技能卓越的實(shí)業(yè)家，擅長(zhǎng)“產(chǎn)品”運(yùn)營(yíng)，而今日央企所面臨的生存環(huán)境和成長(zhǎng)壓力客觀上則更需要熟練“資本”運(yùn)營(yíng)的能手，因此，這些昔日富有“產(chǎn)品”運(yùn)營(yíng)技能的外部董事，在資本市場(chǎng)的大潮下，已倍感能力不支。
筆者建議國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)所處階段的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控模式特征，選聘、安排企業(yè)所需不同技能的外部董事，例如對(duì)即將或正在實(shí)施國(guó)際化發(fā)展的企業(yè)，可以配置熟悉國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的外部董事，而對(duì)注重通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合做強(qiáng)的企業(yè)，可以相應(yīng)配置擅長(zhǎng)并購(gòu)整合的外部董事等。
總之，外部董事結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。企業(yè)試點(diǎn)模式的不同，戰(zhàn)略發(fā)展階段的不同，董事會(huì)形態(tài)(如創(chuàng)新型、專家型等)的不同，都將影響外部董事結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。