文/北京求是聯(lián)合管理咨詢(xún)有限公司總裁、管理學(xué)博士安林
以管控傳承治理、治理承載管控，將董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制與集團(tuán)管控機(jī)制融為一體
隨著《關(guān)于董事會(huì)試點(diǎn)中央企業(yè)董事會(huì)選聘高級(jí)管理人員工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》的出臺(tái)，新一輪試點(diǎn)今年將開(kāi)始。而企業(yè)的董事會(huì)建設(shè)欲取得實(shí)質(zhì)性成效，尤其是取得集團(tuán)管控力的顯著提升，筆者鑒于所率團(tuán)隊(duì)2005年以來(lái)為多家試點(diǎn)央企提供董事會(huì)治理機(jī)制設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略與集團(tuán)管控模式咨詢(xún)，及為國(guó)務(wù)院國(guó)資委提供董事會(huì)試點(diǎn)深度問(wèn)題追蹤研究之認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為：董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)管控一體化管理勢(shì)在必行！
之所以探索董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)管控一體化管理，是因?yàn)槠髽I(yè)2005年成為試點(diǎn)單位時(shí)，集團(tuán)組織管理體制非常薄弱。首先，集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，只能擔(dān)負(fù)事務(wù)性和任務(wù)性的管理使命。其次，集團(tuán)管控模式?jīng)]有建立，管理幅度過(guò)于寬泛。直接管理的下屬企業(yè)眾多，而且絕大多數(shù)還是企業(yè)制工廠(chǎng)。另外，集團(tuán)內(nèi)部資源和業(yè)務(wù)缺乏協(xié)調(diào)和整合，部分下屬企業(yè)或者在市場(chǎng)上多頭作戰(zhàn)，以致同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，浪費(fèi)資源；或者在經(jīng)營(yíng)上各行其是，甚至變賣(mài)土地，造成國(guó)有資產(chǎn)流失。可以說(shuō)，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管理僅局限于表層，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制與集團(tuán)管控機(jī)制“欠關(guān)聯(lián)、相脫節(jié)、不協(xié)調(diào)、關(guān)系亂”等現(xiàn)象，以致集團(tuán)經(jīng)營(yíng)合力無(wú)法形成、整體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。董事會(huì)試點(diǎn)遭遇如何提高集團(tuán)管控能力的重大挑戰(zhàn)。
如何實(shí)現(xiàn)董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)管控一體化管理？就是以“管控”傳承“治理”、“治理”承載“管控”，在強(qiáng)化董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)功能、開(kāi)展各級(jí)公司董事會(huì)建設(shè)、完善集團(tuán)管控體制的同時(shí)，從國(guó)有獨(dú)資公司外部董事制度、企業(yè)黨組織政治核心作用、董事會(huì)與經(jīng)理層權(quán)責(zé)關(guān)系管理以及集團(tuán)的母子公司關(guān)系管理等方面，將董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制與集團(tuán)管控機(jī)制融為一體，以達(dá)成集團(tuán)(1,0.05,5.26%)管控能力的全面提升。
這其中，最大的管理創(chuàng)新和可借鑒之處，就筆者的咨詢(xún)體會(huì)而言，在于兩點(diǎn)。
探索外部董事和黨委的獨(dú)特作用
——充分發(fā)揮外部董事的作用。即充分發(fā)揮外部董事特殊身份及個(gè)體自身的獨(dú)特價(jià)值，激活其作為“決策專(zhuān)家、執(zhí)行督導(dǎo)、經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)、溝通橋梁”的角色效能，不僅將其從董事會(huì)建設(shè)角色成功轉(zhuǎn)換為集團(tuán)管控角色，而且還通過(guò)其多重角色為一體的活動(dòng)，促進(jìn)集團(tuán)在“管控”中做到了“治理”、在“治理”中實(shí)現(xiàn)了“管控”。
——探索黨委政治核心作用的特色途徑。集團(tuán)沒(méi)有使黨委游離于董事會(huì)建設(shè)和集團(tuán)管控體制之外，而是通過(guò)黨委發(fā)揮政治核心作用的機(jī)制和流程，使其滲透于董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)管控體制之中，形成董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)管控一體化管理的中國(guó)特色。
善用授權(quán)分權(quán)管理
——通過(guò)合理授權(quán)，使集團(tuán)管控體現(xiàn)于董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制中。集團(tuán)為確保公司治理和集團(tuán)管控鏈條的高效對(duì)接，提高組織整體管理運(yùn)行效率，在董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制中探索性地引入授權(quán)管理，以此承載集團(tuán)管控機(jī)制。如針對(duì)“新增長(zhǎng)期對(duì)外投資”事項(xiàng)的管控權(quán)限，集團(tuán)通過(guò)制定公司董事會(huì)議事規(guī)則，實(shí)施分級(jí)授權(quán)，實(shí)現(xiàn)了其在董事會(huì)、常務(wù)委員會(huì)、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間的有效配置。
——通過(guò)有序分權(quán)，使董事會(huì)運(yùn)行與集團(tuán)管控機(jī)制融為一體。集團(tuán)通過(guò)制定系統(tǒng)的分權(quán)管理手冊(cè)，在各級(jí)公司之間以及各層董事會(huì)和經(jīng)理層之間探索性地導(dǎo)入分權(quán)管理，較好地實(shí)現(xiàn)了董事會(huì)運(yùn)行與集團(tuán)管控機(jī)制上的相互交融。