平衡計分卡作為一個起源于西方傳播至中國的管理工具，中國的學(xué)術(shù)界與企業(yè)界對其眾說紛紜、褒貶不一，在這一片是非聲音中，平衡計分卡已經(jīng)開始了它在中國的艱難之旅。然而世界上沒有不適合的管理理論，只有不適合的操作步驟與方法，博采眾家之所長，根據(jù)企業(yè)自身的特點來調(diào)整平衡計分卡的操作步驟，才能整合出一套適合企業(yè)發(fā)展的平衡計分卡體系。求是咨詢通過對平衡計分卡基礎(chǔ)理論及其對企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義的研究，結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)和能力素質(zhì)評估的相關(guān)內(nèi)容，從實例出發(fā)，研究設(shè)計出一套基于平衡計分卡的績效管理體系。
一、平衡計分卡的理論貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在兩個方面：
（1）全面的業(yè)績評價系統(tǒng)
平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新這四個角度來評價企業(yè)的業(yè)績。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)追求的結(jié)果，其它三個方面的指標(biāo)（非財務(wù)指標(biāo)）是取得這種結(jié)果的動因，是對財務(wù)指標(biāo)的補充。而平衡計分卡的所有評價指標(biāo)都根源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。
（2）戰(zhàn)略管理的基石
平衡計分卡能幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者彌合過去存在于企業(yè)中的一條鴻溝：戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間的脫節(jié)。通過闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值以及戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)這四個管理程序，平衡計分卡使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動。平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展。
自平衡計分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。
二、平衡計分卡的核心內(nèi)容:
平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核---績效改進以及戰(zhàn)略實施---戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。
財務(wù)角度：我們怎么滿足股東？
客戶角度：我們怎樣為客戶創(chuàng)造價值，才能達(dá)到我們的財務(wù)目標(biāo)？
內(nèi)部運營角度：我們要注重哪些流程的優(yōu)秀運營才能使我們的客戶和股東滿意？
學(xué)習(xí)和發(fā)展角度：我們?nèi)绾握衔覀兊娜藛T、系統(tǒng)和文化這些無形資產(chǎn)去改進關(guān)鍵流程？
對以上每個角度關(guān)鍵問題的解釋就是與這個角度相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織可以通過對這些目標(biāo)的完成情況進行績效評價。
在運用平衡計分卡構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)績效指標(biāo)體系，主要是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，來指導(dǎo)建立各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)同時也就作為部門負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)進一步細(xì)分，為更細(xì)的、各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這種對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計和構(gòu)建過其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
以上屬于對部門和員工的業(yè)績考核部分，也是績效管理體系的重點部分，但并不是全部，其后還需要建立一個員工能力素質(zhì)模型，對員工的綜合能力素質(zhì)進行評估，主要圍繞員工工作能力、工作態(tài)度等方面。“業(yè)績考核”+“能力態(tài)度評估”，分別占各自的權(quán)重，共同支撐企業(yè)績效管理體系。
既然新的績效管理體系是以平衡計分卡為基礎(chǔ)來進行設(shè)計的，那么在建立新的績效管理體系之前，我們有必要先了解一下平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)的實施流程。
在平衡計分卡的實踐中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)在引入四個管理流程可以把企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的行動聯(lián)系起來共同發(fā)揮作用，這四個流程分別為：闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值以及戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)，見圖二：
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圖二：平衡計分卡實施管理流程
結(jié)合平衡計分卡的實施流程，新的績效管理體系的實施步驟如下：
一、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，繪制公司戰(zhàn)略地圖。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。
二、在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識。成立平衡計分卡小組或委員會，負(fù)責(zé)解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。
三、為四方面的具體目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。
四、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。
五、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。
六、建立員工能力素質(zhì)模型，給各項內(nèi)容配以相應(yīng)的權(quán)重。
七、將員工績效考核的總成績與薪酬、晉升等相關(guān)獎勵制度掛鉤。
八、利用績效面談，采納員工意見并及時修正各項衡量指標(biāo)，以促進公司戰(zhàn)略的順利實施。
案例解讀：W公司基于平衡計分卡的績效管理體系設(shè)計
求是咨詢今年輔導(dǎo)過一家從事真空產(chǎn)品領(lǐng)域生產(chǎn)經(jīng)營的高新技術(shù)公司進行績效管理體系設(shè)計，現(xiàn)以該公司為例（下簡稱W公司），按照上述步驟來實際探討這套融合平衡計分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力素質(zhì)模型的績效管理體系設(shè)計。W公司是國內(nèi)較大的以生產(chǎn)和經(jīng)營真空閥和真空計為主營業(yè)務(wù)的高科技企業(yè)，正式員工人數(shù)140人，產(chǎn)品主要分為真空產(chǎn)品、智能器具產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、軍品等系列。
W公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過內(nèi)部管理提升，建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制，提高企業(yè)內(nèi)部競爭力，抓住國內(nèi)真空行業(yè)發(fā)展的機會，做深做精真空業(yè)務(wù)，成為國內(nèi)真空行業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)最全、技術(shù)最強的行業(yè)龍頭。
根據(jù)W公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡計分卡從四個方面來觀察和評價公司：
一、從財務(wù)角度說明公司是如何完成其財務(wù)目標(biāo)的。該部分從傳統(tǒng)的財務(wù)績效指標(biāo)體系中轉(zhuǎn)化而來，通過設(shè)置一系列財務(wù)指標(biāo)來顯示公司的經(jīng)營策略及其執(zhí)行是否有助于公司收入和利潤的增加，公司的財務(wù)目標(biāo)是否實現(xiàn)；
二、從客戶角度說明公司是如何在滿足客戶的價值主張中有所收益。該部分運用各種方式，從市場占有率、客戶滿意度、良好的企業(yè)形象和品牌形象等方面來了解客戶對公司的評價，有助于客戶滿意度與市場占有率的提高；
三、從內(nèi)部運營角度說明如何高效運作，才能滿足客戶（包括內(nèi)部客戶）要求。該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無誤地傳達(dá)了與客戶建立緊密關(guān)系并滿足客戶需要的重要性；
四、從學(xué)習(xí)與成長角度說明公司成員必須具備哪些素質(zhì)、技術(shù)、技能才能滿足前三者的需求，其實是在說明如何才能提高企業(yè)發(fā)展的后勁。學(xué)習(xí)和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，績效指標(biāo)主要包括三個方面：a評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；b評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)；c評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。
根據(jù)以上分析，我們就可以得出W公司的戰(zhàn)略地圖：
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圖三：W公司戰(zhàn)略地圖
在戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上，我們可以利用戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系來將之轉(zhuǎn)化為平衡計分卡。
在建立績效管理體系時，必須緊盯公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，否則很容易割裂績效考核體系與公司的戰(zhàn)略關(guān)系，其直接后果有兩個：橫向失衡以及縱向不一致。如果職能部門的目標(biāo)有矛盾，那么這些部門在努力實現(xiàn)自己目標(biāo)的時候，一定會置其他部門的目標(biāo)于不顧，這種內(nèi)耗現(xiàn)象就是橫向失衡。同樣，如果部門和個人的目標(biāo)與公司目標(biāo)不在同一條直線上，即使部門和個人的任務(wù)完成得再好，也不能為公司的前進增加推動力，這就是縱向不一致。縱向不一致與橫向失衡，很容易造成公司內(nèi)部的各種力量相互抵消，在競爭中難以形成合力。因此開發(fā)平衡計分卡，必須特別注意縱向與橫向的協(xié)調(diào)。
把平衡計分卡的指標(biāo)和目標(biāo)分解到部門，是維護縱向一致性和橫向平衡的重要一步。在這個步驟中要考慮三個因素。首先是公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)值。第二，要考慮誰是平衡計分卡所有者的內(nèi)部客戶。必須明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望。這為各個部門設(shè)計自己的目標(biāo)提供了重要信息。第三，應(yīng)該根據(jù)這些因素，并結(jié)合部門的關(guān)鍵職能來設(shè)定部門指標(biāo)。
通常情況下，部門指標(biāo)分為共享指標(biāo)、貢獻(xiàn)指標(biāo)和非相關(guān)目標(biāo)，其中共享指標(biāo)是由公司平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)直接分解到部門；貢獻(xiàn)指標(biāo)是從內(nèi)部客戶（即其他部門）的主要需求和期望出發(fā)來設(shè)定，對公司目標(biāo)加以推進；非相關(guān)目標(biāo)即根據(jù)部門的關(guān)鍵職能設(shè)立的部門目標(biāo)。
我們可參考上述幾個關(guān)鍵點來編制部門平衡計分卡。員工層面的平衡計分卡設(shè)立則是結(jié)合部門平衡計分卡和員工崗位職責(zé)來進行。
專家視角二：設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)
在分別編制出部門及員工各層面平衡計分卡之后，我們開始進行各級關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定工作。
一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選標(biāo)準(zhǔn)
（1）戰(zhàn)略溝通
此指標(biāo)是否能幫助決策者了解戰(zhàn)略執(zhí)行的績效情況，并且能把結(jié)果向員工溝通？此指標(biāo)是否驅(qū)動所期望的行為？選擇的績效指標(biāo)是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效，或使行為次優(yōu)化？
（2）有效性
選擇的績效指標(biāo)是否可量化？指標(biāo)業(yè)績提高能否有可量化的目標(biāo)值來體現(xiàn)（清晰的表達(dá)所期望的業(yè)績）？
（3）數(shù)據(jù)收集
隨著時間的推移，選擇的績效指標(biāo)是否可靠？此指標(biāo)數(shù)據(jù)來源是否客觀、可靠，數(shù)據(jù)收集成本是否過大？
（4）責(zé)任制
此指標(biāo)是否能起到鼓勵和規(guī)范責(zé)任的作用：通過“層層分解”等手段，團隊能否為績效指標(biāo)建立責(zé)任制？
二、關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化
為了使設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)能清晰的表述所反映的戰(zhàn)略目標(biāo)，且從定性走向定量，我們將采用績效考核量化技術(shù)，，具體如下：
第一步：歸納考核項目
在量化考核時，首先要明確考核的目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。通常情況下我們通過3個渠道來歸納考核項目：崗位職責(zé)、工作計劃和組織要求。
第二步：列出計算方式
在歸納出關(guān)鍵績效指標(biāo)之后，就需要一個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。這個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而是有一套相應(yīng)的測量或者計算方法。常用的計算方法有倒扣型、統(tǒng)計型和比例型三種。
第三步：界定項目內(nèi)涵
此步驟是最容易被忽視卻又最不能被忽視的。如果沒有明確界定關(guān)鍵績效指標(biāo)及其計算公式、統(tǒng)計方法的內(nèi)涵，就可能導(dǎo)致不同的人或同一個人在不同的時期對同一個關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵有意無意地產(chǎn)生不同的理解，在這種不同理解的引導(dǎo)下，就會統(tǒng)計出不同的甚至是相反的績效結(jié)果。更為嚴(yán)重的是，有可能錯誤地引導(dǎo)員工操著非目標(biāo)性的績效計劃做無用功的努力。
第四步：確定項目目標(biāo)
通常把關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)分為三個層次：第一個是最低目標(biāo)；第二個是最高目標(biāo)；第三個是考核目標(biāo)。最低目標(biāo)就是不能再低的基本目標(biāo)，而且考核目標(biāo)要高于最低目標(biāo)，最高目標(biāo)用于鼓勵員工超額完成任務(wù)。
第五步：權(quán)重項目配分
給各個關(guān)鍵績效指標(biāo)配分就是體現(xiàn)其在考核中的重要程度，突出考核的優(yōu)先性和目的性。配分原則主要是體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性、突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向、做到全面兼顧，同時根據(jù)目標(biāo)達(dá)到的難易程度賦予權(quán)重，越難權(quán)重越大。
第六步：制定評分規(guī)則
量化考核的另一個關(guān)鍵要素是制定評分規(guī)則。例如項目要求做到90%，已分配的權(quán)重是10分，那么做到95%，分?jǐn)?shù)應(yīng)該是多少呢？評分規(guī)則如果制定不好可能導(dǎo)致整個量化考核的崩潰。常用的評分標(biāo)準(zhǔn)有四種：經(jīng)驗增減法、間歇增減法、正反比例法和扣分制法。
第七步：定位數(shù)據(jù)來源
凡是量化的考核肯定有一個數(shù)據(jù)來源，但要保證考核結(jié)果的正確性，就一定要定位數(shù)據(jù)來源的合法性。為了防止考核數(shù)據(jù)作假，應(yīng)盡量避免績效數(shù)據(jù)來源和考核對象為同一人或同一部門，同時注意多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)。
第八步：區(qū)分考核周期
區(qū)分考核周期有三種做法：每期考核、滾動考核和疊加考核，分別適用于不同特征的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 有了上述的關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選標(biāo)準(zhǔn)，我們就可以根據(jù)公司戰(zhàn)略需要，結(jié)合部門職責(zé)和員工崗位說明書來設(shè)定各級關(guān)鍵績效指標(biāo)，在這里就不再詳細(xì)展開。需要強調(diào)的是，各級的關(guān)鍵績效指標(biāo)不是越多越好，而是要能真實反映各項推動公司戰(zhàn)略實施的工作重點和難點。通常情況下平衡計分卡中部門層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)12-16個左右，員工層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)6-10個。
最終形成了部門平衡計分卡（部門KPI指標(biāo)）和崗位KPI指標(biāo)，示意見圖四：
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圖四：部門平衡計分卡（部門KPI指標(biāo)）和崗位KPI指標(biāo)
專家視角三：建立能力素質(zhì)模型
關(guān)鍵績效指標(biāo)更多的是對業(yè)績的考核，而作為平衡計分卡的實施主體、公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的推動力量——全體員工，其綜合能力素質(zhì)的評估則是對業(yè)績考核強有力的補充，同時也是“學(xué)習(xí)與成長”層面的展開。業(yè)績考核+能力態(tài)度考核，“考”“評”兼顧，共同構(gòu)建了一個比較綜合、完整的績效管理體系的考核內(nèi)容，從而實現(xiàn)對員工的全面考核。
該模型將員工細(xì)分為部門負(fù)責(zé)人、一般管理人員（高層管理人員由XX控股直接考核，故不在此績效管理體系考核的范圍之內(nèi)）兩類，部門負(fù)責(zé)人的評估內(nèi)容分為工作能力、工作態(tài)度，一般管理人員的評估內(nèi)容分為工作能力和工作態(tài)度，其中每一塊內(nèi)容都有分項展開，但部門負(fù)責(zé)人能力態(tài)度分項與一般管理人員有所不同。
專家視角四：制定績效管理制度
在完成上述戰(zhàn)略地圖繪制、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定和員工能力態(tài)度模型建立三項關(guān)鍵工作之后，基于平衡計分卡的績效管理體系的框架已經(jīng)搭建，接下來要做的是將績效管理體系的內(nèi)容逐步健全和完善，并確定規(guī)范化的管理流程，從而使這套體系能實質(zhì)性地推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
績效管理是一個由績效計劃、績效實施與管理、績效評估與績效反饋面談四部分組成的完整循環(huán)系統(tǒng)，來表示這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。新的績效管理制度將圍繞這四部分展開，下邊將詳細(xì)介紹其中組織與實施、反饋與申訴這兩大項內(nèi)容。
一、績效考核的組織與實施：
制度中所提及的“績效考核”，皆為業(yè)績考核和員工能力素質(zhì)評估的統(tǒng)稱。
（1）組織機構(gòu)與實施分工
設(shè)立薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組，作為公司績效考核與薪酬管理的領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、仲裁機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)企業(yè)績效考核與考核薪酬方案的審批，考核結(jié)果的最終審批，考核與薪酬申訴的最終裁定等等。薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組由公司高管層和組成，薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)組長1名，由總經(jīng)理擔(dān)任。薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組定期召開會議，
對考核與薪酬情況進行總結(jié)與指導(dǎo)，薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長具有最終裁定權(quán)，薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組日常工作由薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長授權(quán)人力資源部組織實施。人力資源部是公司部門及員工考核工作的組織實施機構(gòu)，其他各部門是績效考核的具體實施者。
（2）考核內(nèi)容
部門考核內(nèi)容以部門工作業(yè)績?yōu)橹?，以《部門業(yè)績合同》形式進行考核。員工考核內(nèi)容包括工作業(yè)績和能力素質(zhì)，以《員工績效目標(biāo)計劃》和《員工能力態(tài)度評估表》形式進行。
（3）考核周期
公司各部門及員工的業(yè)績考核按月進行，成績與當(dāng)月績效工資掛鉤。年度不再單獨進行，年度績效總成績?yōu)槿?2個月考核成績的算術(shù)平均值。部門負(fù)責(zé)人能力態(tài)度按年進行考核，一般管理人員的能力態(tài)度按月進行。
（4）考核關(guān)系
部門及部門負(fù)責(zé)人：由薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)考核。一般管理人員：業(yè)績考核由部門負(fù)責(zé)人考核，能力態(tài)度考核由部門負(fù)責(zé)人、職工代表等共同組成。
（5）考核成績計算
員工能力態(tài)度評估成績=∑各項評估要素的得分
部門月度績效考核成績=各項指標(biāo)完成情況的加權(quán)得分
部門年度績效總成績＝部門各月績效考核成績的算術(shù)平均值
部門負(fù)責(zé)人月度績效考核成績=部門考核成績
部門負(fù)責(zé)人年度績效考核成績=部門負(fù)責(zé)人各月績效考核成績的算術(shù)平均值×70%+能力態(tài)度評估成績×30%
一般管理人員月度績效考核成績=個人月業(yè)績考核成績×60%+能力態(tài)度評估成績×40%
一般管理人員年度績效考核成績＝員工月績效考核成績的算術(shù)平均值
（6）考核結(jié)果分布
考核結(jié)果采取強制分布，即年度考核成績評為“優(yōu)”的員工占部門全工的10%、評為“良”的占20%、評為“中”的占40%、評為“合格”的占評為“不合格”的占10%。
（7）考核結(jié)果綜合應(yīng)用
a.調(diào)薪
根據(jù)上年度員工年度績效考核成績，重新確定員工的薪級。
b.年終獎
員工年終獎所得=員工年度績效考核系數(shù)×年終獎發(fā)放基數(shù)
c.調(diào)崗
調(diào)崗包括崗級變動和輪崗。年度考核總成績一次以上（包括一次）為優(yōu)秀調(diào)崗時新的崗位工資數(shù)額不得低于原來的崗位工資數(shù)額，如員工提出調(diào)崗，則不在本制度規(guī)定內(nèi)。年度考核總成績連續(xù)兩次“不合格”者，進行換崗或辭退，新的崗位工資數(shù)額級別必須低于原來的崗位工資數(shù)額。
d.培訓(xùn)
通過員工業(yè)績或能力態(tài)度單項成績，可發(fā)現(xiàn)員工能力和知識的不足，有針對性設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)項目。對考核成績持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀者，可作為重點培養(yǎng)對象，增加相應(yīng)的培訓(xùn)。
e.工作指導(dǎo)
通過對部門和員工的績效考核，可以發(fā)現(xiàn)部門工作和員工工作中的不足和漏洞，從而可以有針對性地提出改進方法，使得部門和員工工作績效都能獲得不斷的提高。
二、考核溝通與申訴
考核溝通貫穿于整個績效考核的全過程，分為考核前的指導(dǎo)、考核中的溝考核后的面談。在工作過程中，考核人負(fù)責(zé)記錄被考核人工作過程中的關(guān)鍵事件，作為考核打分的依據(jù)和原始憑證，以使被考核人對考核成績有異議時，在考核面談和考核申訴時有據(jù)可查。對員工的月度檢查，各部門負(fù)責(zé)人要有記錄，并通過面談和其他方式反饋給員工，以便于員工工作業(yè)績和工作能力的及時提高?？己苏唔毤皶r掌握被考核者工作情況，記錄考核期間的重要工作表現(xiàn)，作為考核評價的客觀依據(jù)，并對工作中出現(xiàn)的問題，提出改進建議。
如被考核人對考核目標(biāo)、過程或結(jié)果不滿，與直接上級協(xié)商后仍無法解決，均可以在規(guī)定時間內(nèi)填寫績效考核申訴表，提出申訴。員工申訴由人力資源部負(fù)責(zé)受理，部門申訴由薪酬與考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)受理。
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