在國資委下一步的董事會改革中，這八個中國式問題能否妥善處理，關系重大。
展望一：黨管干部明確化
為了體現(xiàn)黨在國有企業(yè)中的政治核心地位，《黨章》規(guī)定了"黨管干部"的原則。在具體適用上，黨管"企業(yè)干部"與黨管"政府干部"應該是政企有別的。然而對企業(yè)的黨組織來說，事實上卻
如此模糊的認知，給企業(yè)黨組織帶來了自由的空間，但同時也更多地帶來了行權的泛化。在實際工作中表現(xiàn)為絕大多數(shù)國有企業(yè)的黨組織把管干部，由管人才變成了管企業(yè)人力資源的全盤工作了。這種把政治意義上的管泛化為商業(yè)意義上的管的結果，在董事會制度下，不僅侵蝕了經(jīng)理層的人力資源管理權，而且在一定程度上干擾了董事會的重大人事決策權。因此，明確企業(yè)黨管干部原則，對董事會試點和建設極為重要。
展望二：法定代表清晰化
法定代表人，是我國《公司法》所特有的現(xiàn)象。公司設置法定代表人崗位，并規(guī)定必須由自然人擔任，也是中國特色公司管理體制的體現(xiàn)。
然而，法定代表人到底代表什么，什么責任必須由法定代表人所負，什么權力必須由法定代表人所享，什么利益必須為法定代表人所得，特別是在公司代表權上，什么必須由法定代表人行使，什么只能歸董事長行使，則相當"含糊"。
這種法定代表人只有相對抽象的法律責任而沒有明確的職權安排的現(xiàn)狀，不僅加劇了企業(yè)中那些兼任法定代表人的董事長的尷尬和惶恐，繼而影響其與總經(jīng)理的關系，而且也平添了兼任法定代表人的總經(jīng)理同董事長產(chǎn)生矛盾和沖突的機會。目前試點企業(yè)出現(xiàn)的董事長在某種程度上的"越位"和出于自我保護的"捍位"，都與其兼任的法定代表人的權責不清晰有千絲萬縷的關系。
因此，在法定代表人既可以由董事長擔當又可以由總經(jīng)理兼任的法律制度下，清晰法定代表人權責關系和運行機制，將是未來董事會建設必須著力解決的一道難題。
展望三：任職配置科學化
公司制下的任職配置，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記和法定代表人任職配置，以及外部董事任職配置。前者屬中國特色，后者是治理所需。
在董事會試點企業(yè)，董事長與總經(jīng)理之間有矛盾或者關系緊張，是常有的事情。但這種緊張和矛盾，既不是靠由不同的人擔當董事長和總經(jīng)理所能解決的，也不是靠效仿西方治理結構中董事長和CEO之間的治理機制所能化解的。究其緣由，是因為"黨委書記"和"法定代表人"這兩大中國元素極大影響了董事長和總經(jīng)理的關系。因此，科學合理地進行董事長、總經(jīng)理、黨委書記和法定代表人的任職配置，應是今后董事會試點和中國特色董事會建設的重要內容之一。
與此同時，重視外部董事任職配置，優(yōu)化外部董事結構，也是外部董事制度發(fā)揮作用的內在需要。
展望四：職業(yè)董事制度化
職業(yè)董事，是指所聘請的非內部董事一律是專職從事董事職業(yè)的人士。與現(xiàn)時期的外部董事要么業(yè)已退休、要么另有主業(yè)所不同，這些人甚至擁有董事執(zhí)行資格，以專司董事為業(yè)為生。
由此不難推斷，外部董事制度下一步的發(fā)展趨向可能就是職業(yè)董事制度。這種制度安排，不但會極大地增加董事會的團隊力量、增強董事會的獨立程度，而且還會提高董事會的決策質量、提升董事會的監(jiān)督水平。
因此，隨著董事會試點的擴大和試點經(jīng)驗的推廣，國資委和試點企業(yè)應不斷探索、總結外部董事任職條件、任職素質和任職資質，不斷豐富董事人才隊伍、建立董事人才市場，從而為向職業(yè)董事制度過渡創(chuàng)造條件。
特別值得一提的是，董事長的職業(yè)化或者職業(yè)董事長制度，必將給董事長、總經(jīng)理、黨委書記和法定代表人任職配置帶來更多的模式創(chuàng)新和選擇。
展望五：治理管控一體化
2007年國務院國資委繼推行董事會試點之后，又將工作重點放在了進一步增強中央企業(yè)集團控制力上?？梢姡瑖Y委已充分認識到集團管控的重要性。但這還不夠，事實上董事會建設根本就離不開集團管控。
董事會試點的目的之一，是通過做實董事會而做活集團管理體制，進而做強、做大企業(yè)；而集團管控的目的則是，通過健全管理機制，實現(xiàn)集團管控有度、集而又團。因此，集團管控不應獨立于董事會建設，相反應服務于董事會建設。
但目前，中央企業(yè)的董事會試點過多關注的還是集團層面的董事會自身建設，而沒有與集團整體管控架構、管控機制達成有機聯(lián)系和聯(lián)動。應該說，董事會建設的過程，一定是董事會治理與集團管控一體化建設的過程?；谶@樣的一體化平臺，中央企業(yè)集團母公司的董事會治理體現(xiàn)集團的母子管控模式，集團母子管控模式進一步影響集團子公司的董事會治理，如此這般，層層相扣、相輔相成的董事會建設才能真正做實，才能真正有用。展望六：國有控股推廣化
按照十六屆三中全會《中共中央關于完善社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》精神，加快國有大型企業(yè)股份制改革，除極少數(shù)必須由國家獨資經(jīng)營的企業(yè)外，絕大多數(shù)國有大型企業(yè)要改制為多元股東的公司。由此不難推斷，隨著董事會試點工作的平穩(wěn)推進，國有企業(yè)董事會建設的實踐主體必將由國有獨資公司過渡到國有控股公司甚至是整體上市的國有控股上市公司。因此，展望國有企業(yè)董事會建設，國資委有必要加快基于試點經(jīng)驗的國有控股公司董事會建設的探索工作。
當然，鑒于中交集團乃中央首家整體上市企業(yè)，建議國資委加強對控股集團和股份公司兩層架構的董事會試點運行情況的跟蹤和了解，以便及時總結經(jīng)驗，推而廣之。
展望七：董事會制實體化
董事會制實體化，是說董事會不僅是一級真正的機構、規(guī)范的實體，而且也是一項真正的制度安排。
董事會制實體化的內在要求，是董事會必須擁有實權，特別是對經(jīng)理的任免、考核和薪酬的決定權。這是我國公司法的規(guī)定，是國際準則（OECD）精神，更是試點企業(yè)的現(xiàn)狀呼喚。反之，缺失此項權力，一切董事會或董事會制度都將是空心化、花瓶化。
雖然要解決這個問題，就當前來說很敏感、很棘手，但確實繞之不過，展望未來，還必須面對。所以，建議有關部門一方面要積極推動董事會選聘經(jīng)營管理者權力落實到位，另一方面還要積極謀劃"過渡階段"的應對之策。
展望八：監(jiān)管職能再造化
推行董事會試點，表明國務院國資委試圖把履行出資人職責的重點放在對董事會的管理上，并希望通過這種方式，既實現(xiàn)其作為股東角色的到位，又確保企業(yè)能夠依法享有經(jīng)營自主權，進而最終解決"出題人"和"答題人"重疊、"裁判員"和"運動員"重疊的尷尬困境。
可見，董事會試點，不僅僅是企業(yè)體制的變革，更是國資委的職能完善。它客觀上要求國資委及其職能機構對試點企業(yè)的監(jiān)管，必然不能自覺不自覺地沿用管理國有獨資企業(yè)的老套路，而必須從監(jiān)管理念和監(jiān)管方式上，實現(xiàn)兩大基本轉變，即從行政式監(jiān)管向商業(yè)化轉變，從政府特設機構管企業(yè)向國有股東管董事會轉變。為此，展望未來，作為股東角色的國資委，必將面臨一場監(jiān)管組織再造和監(jiān)管流程再造的變革。
（此文為《國企》“中國式治理”專題特約文章）