在當(dāng)前大部分行業(yè)處于買方市場(chǎng)的大環(huán)境下，企業(yè)要想在市場(chǎng)中生存和發(fā)展，必須牢牢掌握市場(chǎng)的需求，如何掌握市場(chǎng)需求呢？歸根結(jié)底需要一大批精明強(qiáng)干的銷售人員。而且銷售的實(shí)現(xiàn)與否將直接影響企業(yè)的銷售額規(guī)模，從而影響企業(yè)利潤(rùn)率的高低，銷售人員的努力程度直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)。同時(shí)銷售人員直接接觸市場(chǎng)，直接面對(duì)消費(fèi)者，他們對(duì)市場(chǎng)的敏感是其他公司人員無法比擬的，對(duì)市場(chǎng)的敏感是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，是能不能抓住市場(chǎng)的關(guān)鍵。因此企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須要建立公平、合理的激勵(lì)機(jī)制吸引和留住核心銷售人員。績(jī)效考核正是激勵(lì)機(jī)制中最重要的一個(gè)因素，企業(yè)管理層必須認(rèn)真的考慮和權(quán)衡以設(shè)計(jì)合理、完善、有效的績(jī)效考核管理機(jī)制。 ——編者語(yǔ)
一、企業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效考核的重要性
按照管理學(xué)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的定義市場(chǎng)營(yíng)銷是指與市場(chǎng)有關(guān)的人類活動(dòng)，即以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場(chǎng)變潛在交換為現(xiàn)實(shí)交換的活動(dòng)。我們通常所講的企業(yè)營(yíng)銷人員主要是市場(chǎng)推廣（Markting）和銷售人員（Sales）。企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須要注重企業(yè)營(yíng)銷方面應(yīng)進(jìn)行的選擇與變革，進(jìn)行營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷方法、營(yíng)銷市場(chǎng)、營(yíng)銷組織等方面的創(chuàng)新。而營(yíng)銷創(chuàng)新離不開營(yíng)銷人員，如何對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行全面、科學(xué)有效的考核，培養(yǎng)出優(yōu)秀的營(yíng)銷人員，充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員的積極性，是一個(gè)值得探討的問題 。市場(chǎng)導(dǎo)向使企業(yè)視營(yíng)銷為企業(yè)的生命，營(yíng)銷類員工是與市場(chǎng)有更多接觸的人，也是與競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)短兵相接的人 ，造就一支強(qiáng)而有力的營(yíng)銷隊(duì)伍是企業(yè)的首要工作，企業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效考核的作用和意義重大。營(yíng)銷人員績(jī)效考核對(duì)于公司、營(yíng)銷主管及營(yíng)銷員工均有重要意義，以下分別闡述：
1.對(duì)于公司的重要性
對(duì)公司來講營(yíng)銷人員績(jī)效考核可以促進(jìn)以下幾方面的工作：
可以促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)，即根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果,制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)營(yíng)銷人員實(shí)行有針對(duì)性的指導(dǎo)，從而改善和提高員工工作績(jī)效；
可以為員工培訓(xùn)指明方，管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，依據(jù)人事考核的結(jié)果制定員工培訓(xùn)需求，以及培訓(xùn)內(nèi)容，會(huì)更符合員工的實(shí)際需求；
作為激勵(lì)的依據(jù)，對(duì)考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者，給與規(guī)定的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)績(jī)效考核結(jié)果也是制定年度獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)；
是人事調(diào)整的依據(jù)，人事調(diào)整按照考核的結(jié)果作為依據(jù)，會(huì)更客觀公正，各類企業(yè)要根據(jù)自身情況，制定相應(yīng)的升遷基準(zhǔn)和等級(jí)；
績(jī)效考核的結(jié)果是薪酬調(diào)整的直接依據(jù)；
考核過程中，將工作結(jié)果與目標(biāo)比較，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)差距的原因。
2.對(duì)營(yíng)銷主管的重要性
對(duì)于營(yíng)銷主管來講營(yíng)銷人員績(jī)效考核的意義表現(xiàn)在以下方面：
可以幫助下屬建立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；
在與下屬的交流過程中，可以借以闡述主管對(duì)下屬的期望，并了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法，同時(shí)也取得下屬對(duì)主管和公司的看法與建議；
提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)；
可以按照實(shí)際需求，共同探討營(yíng)銷員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。
3.對(duì)于營(yíng)銷人員自己的重要性
對(duì)營(yíng)銷人員自己績(jī)效考核具有如下的作用和意義：
在制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的過程中加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；
借助考核結(jié)果可以展示自己的成就和能力，從而獲得上司的賞識(shí)；
如對(duì)考核結(jié)果不滿意也可以獲得說明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)；
在討論績(jī)效考核細(xì)節(jié)與上級(jí)交流的過程中，了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況和自己在公司的發(fā)展前程，以便對(duì)自己的工作做好充分安排；
在對(duì)自己有影響的工作考核評(píng)估過程中獲得參與感。
企業(yè)的成功與失敗，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動(dòng)是每位企業(yè)管理者最關(guān)的問題，績(jī)效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理、管理層對(duì)績(jī)效考核實(shí)施、控制是否公平準(zhǔn)確，會(huì)直接影響一線營(yíng)銷人員的積極性，營(yíng)銷人員的積極性和表現(xiàn)，會(huì)對(duì)企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而有重大的影響，所以營(yíng)銷人員的績(jī)效考核具有重要意義。
二、企業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效考核特征與要求
營(yíng)銷人員面對(duì)的是高度競(jìng)爭(zhēng)的、瞬息萬(wàn)的市場(chǎng)，工作性質(zhì)要求他們具有靈活應(yīng)變和不斷創(chuàng)新的能力，因此他們是追求自主性、個(gè)體化、多樣性和創(chuàng)新精神的員工群體。與企業(yè)一般員工相比，呈現(xiàn)出自身具有的特征：
為適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，營(yíng)銷人員須具備強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力；
為滿足客戶日益增長(zhǎng)的需求，營(yíng)銷人員必須善于學(xué)習(xí)、勤奮刻苦；
因?yàn)闋I(yíng)銷人員的工作內(nèi)容以客戶為主體，必須深諳社會(huì)文化心理、善于文化經(jīng)營(yíng)；
成功的營(yíng)銷人員需具備全面的知識(shí)和豐富的閱歷，不僅要懂產(chǎn)品，還要懂技術(shù)，懂市場(chǎng)營(yíng)銷，學(xué)習(xí)理學(xué)、社會(huì)學(xué)、公共關(guān)系等人文科學(xué)，與其他工作人員相比，需要更高的人力投資成本；
從目前人才供求領(lǐng)域看，營(yíng)銷人員具有較大的缺口，也從另一方面證明成為一名合格的營(yíng)銷人員很不容易；
工作性質(zhì)決定，營(yíng)銷人員要承受較大的工作壓力，須具備較好的身體條件和心理素質(zhì)；
因其具有明確的業(yè)績(jī)指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)銷人員很容易被區(qū)分出優(yōu)劣；
營(yíng)銷人員的工作個(gè)體化、自主性比較強(qiáng)，一般說來營(yíng)銷人員工作時(shí)間比較自由。由于工作崗位的特點(diǎn)，營(yíng)銷人員既可以一天24小時(shí)都在工作，也可能因?yàn)轭^天晚上和客戶洽談、吃飯到很晚，第二天休息，沒有上班。
營(yíng)銷人員的工作時(shí)間彈性很大，用一般的考勤制度來約束他們，不是很適合的。因其工作需要與人打交道，營(yíng)銷人員一般性格比較外向，善于交際和溝通，容易接受新鮮事物，個(gè)性活躍，有時(shí)容易沖動(dòng)。
從工作職責(zé)講，營(yíng)銷人員除了完成量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)，還包括一些定性的指標(biāo)，在一定程度上掌握著公司的商業(yè)秘密，需要具備一定的商業(yè)道德和做人原則。
根據(jù)營(yíng)銷人員自身的特征配套，其績(jī)效考核與其它崗位的員工相比有一些不同的特點(diǎn)，主要有以下特征：
1.量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)一定要占到整體考核的60%以上
而且這種業(yè)績(jī)指標(biāo)是與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤；但是單純的業(yè)績(jī)指標(biāo)會(huì)造成營(yíng)銷人員短視的行為，甚至為完成業(yè)績(jī)不惜犧牲公司利益，需要加入定性的指標(biāo)來約束期日常行為。
2.從團(tuán)體角度出發(fā)
其考核體系里一定要加上內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)的考核指標(biāo)包括團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力、信息系統(tǒng)建立情況、工作態(tài)度等。
為適應(yīng)營(yíng)銷人員績(jī)效考核的特征，同時(shí)要建立一套在完成公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，使企業(yè)和員工雙方滿意的考核體系，避免操作過程陷入困境，其績(jī)效考核要做到全面考核、與工作高度相關(guān)、指標(biāo)明確精準(zhǔn)并可執(zhí)行性強(qiáng)、考核過程透明可靠，尤其需要體現(xiàn)的是客觀公正性。營(yíng)銷人員績(jī)效考核要達(dá)到是被考評(píng)者心服口服、誠(chéng)心接受、確非易事。事實(shí)上，民主性常常是實(shí)現(xiàn)客觀公正的必要條件。
三、企業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效考核指標(biāo)體系
從目前企業(yè)實(shí)際應(yīng)用的營(yíng)銷人員績(jī)效考核內(nèi)容來看，主要包括定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，基本包括以下內(nèi)容：業(yè)績(jī)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、信息系統(tǒng)建立指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)等，下面就以上指標(biāo)分別作以論述。
1.業(yè)績(jī)指標(biāo)
營(yíng)銷人員的主要工作職責(zé)就是完成營(yíng)銷業(yè)績(jī)，所以業(yè)績(jī)指標(biāo)構(gòu)成營(yíng)銷人員的主要考核內(nèi)容。業(yè)績(jī)指標(biāo)一般運(yùn)用計(jì)劃完成率來計(jì)算，即營(yíng)銷人員所完成的實(shí)際業(yè)績(jī)量與目標(biāo)或預(yù)算業(yè)績(jī)量的比例，如果他剛好完成這個(gè)比例，此項(xiàng)考核將得滿分，高于計(jì)劃將會(huì)高于標(biāo)準(zhǔn)分，低于計(jì)劃低于標(biāo)準(zhǔn)分，低到一定程度將被淘汰。業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定應(yīng)充分考慮上年度完成情況，同行業(yè)、同地區(qū)完成情況，產(chǎn)品差異情況，市場(chǎng)形勢(shì)等。過高的業(yè)績(jī)指標(biāo)會(huì)讓營(yíng)銷人員退縮，過低的業(yè)績(jī)指標(biāo)又起不到激勵(lì)作用，并使考核結(jié)果無法兌現(xiàn)。同時(shí)對(duì)出現(xiàn)超額或嚴(yán)重低于標(biāo)準(zhǔn)的考核結(jié)果，應(yīng)該制定詳細(xì)的措施。例如：a企業(yè)上年度所在市區(qū)某產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)?yōu)?00萬(wàn)元，綜合考慮上年度實(shí)際操作人員能力水平，當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平，產(chǎn)品特征，本年度企業(yè)市場(chǎng)推廣力度等，與相關(guān)人員充分溝通后確定，120萬(wàn)元為本年度的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，完成計(jì)劃按照10%比例給予提成，作為薪酬的一部分，時(shí)需規(guī)定，超過120萬(wàn)元到150萬(wàn)元的部分，企業(yè)將按12%的比例給予提成，超過150萬(wàn)元的部分，按15%提成；完成100萬(wàn)元到120萬(wàn)元時(shí)，按照7%給予提成，業(yè)績(jī)低于100萬(wàn)元，沒有提成。
2.團(tuán)隊(duì)指標(biāo)
團(tuán)隊(duì)指標(biāo)是指營(yíng)銷人員需要共同協(xié)作才能完成預(yù)算伙計(jì)劃指標(biāo)，在這種情況下，部門的業(yè)績(jī)和內(nèi)部協(xié)調(diào)性將會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)，因此部門的業(yè)績(jī)完成率占到營(yíng)銷員工個(gè)人一定的考核內(nèi)容。例如：部門本年度業(yè)績(jī)指標(biāo)為120萬(wàn)元，個(gè)人指標(biāo)為60萬(wàn)元，如果個(gè)人完成了60萬(wàn)元，但本部門總共只完成100萬(wàn)元，可能存在個(gè)人沒有積極地參與整個(gè)部門相關(guān)工作造成的，需要建立團(tuán)隊(duì)指標(biāo)來制約某些工作態(tài)度或做法，以利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。
3.費(fèi)用或成本指標(biāo)
企業(yè)存續(xù)的目的就是為了最大程度的獲取利潤(rùn)，費(fèi)用或成本卻會(huì)降低利潤(rùn)，所以企業(yè)和每位員工都要重視費(fèi)用和成本的降低，對(duì)銷售人員來說無休止的降價(jià)是企業(yè)所不允許的，一個(gè)只靠降價(jià)做出業(yè)績(jī)的員工不會(huì)給企業(yè)帶來應(yīng)有的效益，對(duì)采購(gòu)人員來說，靠漲價(jià)才能采購(gòu)產(chǎn)品，也不是企業(yè)行為，因此費(fèi)用的付出和利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該作為營(yíng)銷人員考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在制定考核指標(biāo)時(shí)需要加進(jìn)在不按照標(biāo)準(zhǔn)售價(jià)或購(gòu)價(jià)情況下完成業(yè)績(jī)時(shí)，有確定的降低提成的比例。
4.信息系統(tǒng)建立指標(biāo)
企業(yè)的客戶信息應(yīng)該是企業(yè)的資源，所以客戶信息應(yīng)該作為重要的考核指標(biāo)要求營(yíng)銷人員及時(shí)準(zhǔn)確向企業(yè)信息系統(tǒng)提供，并及時(shí)維護(hù)客戶檔案，保證客戶是和企業(yè)合作而不是和企業(yè)里的某位營(yíng)銷人員合作。而且此指標(biāo)的考核應(yīng)注重整個(gè)考核過程，由專人監(jiān)督和維護(hù)，可以以定量的方式進(jìn)行，將考核周期適當(dāng)縮短。
5.工作態(tài)度及學(xué)習(xí)能力
企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有勤奮刻苦，樂于學(xué)習(xí)、敢于創(chuàng)新、富于進(jìn)取的員工，才會(huì)有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，才會(huì)使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。同時(shí)每位員工都代表著企業(yè)的形象，所以積極向上、服從指揮、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、遵守企業(yè)文化是每一位員工都應(yīng)該做到的，營(yíng)銷人員要適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，要與形形色色的客戶打交道，必須具備嚴(yán)肅認(rèn)真的工作態(tài)度，和適應(yīng)變革不斷學(xué)習(xí)的精神，否則個(gè)人不能很好地完成業(yè)績(jī)，不能良好的發(fā)展，企業(yè)也會(huì)喪失應(yīng)變能力，降低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以，其考核體系里面一定要包括此項(xiàng)內(nèi)容，作為一種客觀的約束，促進(jìn)協(xié)作與進(jìn)取，以期達(dá)到企業(yè)與員工共贏的目的。
四、企業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效考核一般方法
企業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效考核方法很多，每種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，須視具體情況和條件采用，下述幾種主要的有效績(jī)效考核方法。
1.雇員比較系統(tǒng)
該方法是將營(yíng)銷員工按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，互相作為參照系進(jìn)行考核，從而達(dá)到結(jié)果具有可比性的要求。
首先是排序法，就是把要參與考核的營(yíng)銷員工，按照設(shè)定的指標(biāo)，從最好一直排到最后一名，每個(gè)人的得分與其他人不能重復(fù)。如果有10個(gè)人參與考核，他們的分?jǐn)?shù)就只能是從1到10。這樣可以直觀的對(duì)參與考核的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。此方法的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，但考核指標(biāo)過于簡(jiǎn)單，不能全面地反映綜合素質(zhì),所以僅適合于正在起步的相關(guān)考核體系不健全的企業(yè)采用。
再就是平行比較法，就是選取幾個(gè)相關(guān)的指標(biāo)，對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行比較，比較結(jié)果不用數(shù)字排名，而是采取在每個(gè)項(xiàng)目上誰(shuí)做得好和壞或正和負(fù)來比較，最后將每個(gè)人在所有項(xiàng)目上的好和壞的數(shù)量加總進(jìn)行比較。此方法也是人和人比，優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)明扼要、一目了然，對(duì)漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、提升具有決定性的作用，缺點(diǎn)是過于簡(jiǎn)單，而且人和人比較，用的指標(biāo)不全面就會(huì)造成結(jié)果的片面，同時(shí)，主觀隨意性較大，對(duì)考評(píng)人要求較高，要有能力做到公正客觀的評(píng)價(jià)。
最后是硬性分布法，就是硬性要求一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工考核結(jié)果按照正態(tài)曲線分布的，（事實(shí)上也的確如此），可以選出一些指標(biāo)來，但是整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍考核的最終結(jié)果應(yīng)該是好的占到10%，差的占到5%-10%，其余大部分人員在中間位置上。
以上三種方法，整個(gè)雇員比較系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)是成本低、好學(xué)易用、評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間和精力較少，一定程度上避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)員工均評(píng)優(yōu)秀）、容易做出決策。其缺點(diǎn)是判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，評(píng)定過程中主觀隨意性較大，評(píng)定結(jié)果不能以客觀明朗的方式反饋給員工，不能引起進(jìn)步，無法公正的對(duì)員工做比較。
2.尺度評(píng)價(jià)表法
該方法是對(duì)營(yíng)銷員工按照工作崗位的要求，同時(shí)設(shè)定幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)又分為5等作為尺度，這樣每個(gè)人的評(píng)價(jià)結(jié)果是獨(dú)立的，最后再匯總評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行總排名。該方法的優(yōu)點(diǎn)是比較實(shí)用，應(yīng)用成本較低，人力資源部門開發(fā)較快，適用范圍廣，基本可滿足大部分企業(yè)的營(yíng)銷崗位。其缺點(diǎn)是判定績(jī)效的準(zhǔn)確性不夠，不能有效的指導(dǎo)行為，不能擁有反饋效果，更不利于負(fù)面反饋。
3.行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法
該方法是通過一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績(jī)效加以量化，用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來描述每一個(gè)特征。把營(yíng)銷人員的日常工作積極性，從最好到最壞列一個(gè)等級(jí)，就是將他的行為排列成一個(gè)順序，就叫行為定位等級(jí)，他做的事情符合第一級(jí)打6分，如果他做得不好，做錯(cuò)了還總有借口，那就給他打1分，這樣評(píng)出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個(gè)營(yíng)銷人員日常工作積極性的一個(gè)總的分?jǐn)?shù)。
行為定位等級(jí)評(píng)定法，是一個(gè)較為具體的評(píng)價(jià)方法，當(dāng)看到自己得分低時(shí)，就知道自己的工作可能出了問題，比較實(shí)用。該方法的缺點(diǎn)是，首先需要花大量的事件和精力做前期的準(zhǔn)備工作，整體實(shí)施的成本比較高，各種行為對(duì)公司的整體發(fā)展而言，其后果不是同一的，被評(píng)估者的行為很有可能處于量表的兩極。
4.關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法是指日常考核過程中，觀察、書面記錄營(yíng)銷員工有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)，從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。
關(guān)鍵性事實(shí)是指一個(gè)營(yíng)銷員工在考核期內(nèi)，所做的很出色的事情或很差勁的事情，相關(guān)負(fù)責(zé)人要把這些事情及時(shí)記錄下來，等到最后考核打分時(shí)，把日常的記錄拿出來，就會(huì)很快的做出最后的結(jié)論。關(guān)鍵事件法一般不能單獨(dú)使用，它只是整個(gè)考核體系中某類特殊事件應(yīng)采用的方法，因?yàn)?，關(guān)鍵事件不是每天都發(fā)生的，是一些特殊的事項(xiàng)，特別好的或特別壞的，所以這個(gè)考核方法只是一種輔助性的，是為了給整體考評(píng)提供幫助。
該方法的優(yōu)點(diǎn)是有理有據(jù)、成本較低、如果及時(shí)反饋，能迅速提高營(yíng)銷員工的績(jī)效，如果不及時(shí)反饋，就成為其缺點(diǎn)，是積累小過失，可能會(huì)形成營(yíng)銷員工離職的主要原因。公司剛起步，在成長(zhǎng)階段，沒有自己的考核系統(tǒng)的時(shí)候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄營(yíng)銷員工的行為，以便為薪酬計(jì)劃，職位遷或降級(jí)降職等判斷提供有力的證據(jù)。
5.目標(biāo)管理
目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)管理方法，它與計(jì)劃和控制工作有很大的關(guān)系。目標(biāo)管理是具有活力的管理方法，因?yàn)橄录?jí)人員通過設(shè)置目標(biāo)來承擔(dān)自己的義務(wù)。
目標(biāo)管理法是眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考的最常見的方法之一，因?yàn)檫@種做法是與人們的價(jià)值觀和處事方法相一致的。例如，人們都認(rèn)為依據(jù)每個(gè)人的付出給與相應(yīng)的匯報(bào)是應(yīng)該的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因在于它能更好的把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到一致，從而減少員工們忙忙碌碌，但所做的事與組織目標(biāo)毫不相干的情況。
在中國(guó)，目標(biāo)管理概念的出現(xiàn)稍晚于人力資源概念，其與人們的價(jià)值觀相一致，而且能更好地把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，所以得到了迅速的推廣和應(yīng)用。
目標(biāo)管理法運(yùn)用起來是一個(gè)不斷循環(huán)的封閉的系統(tǒng)，目標(biāo)管理的運(yùn)用會(huì)促使企業(yè)一個(gè)又一個(gè)臺(tái)階的發(fā)展和壯大。在實(shí)際運(yùn)用過程中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定最為重要。從管理理論講，管理組織應(yīng)遵循的一個(gè)原則是：每一項(xiàng)工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開，因此衡量一個(gè)營(yíng)銷員工是否稱職，就要看他對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，或者說稱職的營(yíng)銷員工應(yīng)該明確的知道他期待達(dá)到的目標(biāo)是什么，否則，就會(huì)事倍功半，浪費(fèi)資源，使組織蒙受損失。在組織目標(biāo)設(shè)定中，高層營(yíng)銷管理人員主要與遠(yuǎn)景使命，任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)層次相關(guān)；中層營(yíng)銷管理人員部分與人物和戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)，主要與具體的組織績(jī)效目標(biāo)相關(guān)，部分的與部門績(jī)效目標(biāo)相關(guān)；基層營(yíng)銷管理人員部分與部門績(jī)效目標(biāo)相關(guān)，主要與營(yíng)銷員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)相關(guān)。
6.360度考核
360度考核是近幾年提到比較多的一種方法，此方法理念及形式比較先進(jìn)，要求的企業(yè)管理水平較，所以在我國(guó)信息化程度較高、人員素質(zhì)較高、管理水平較先進(jìn)的企業(yè)里應(yīng)用較多。
360度考核，是指針對(duì)被考核對(duì)象，按照崗位職責(zé)設(shè)定一定的指標(biāo)或問卷，要求被考核者的下級(jí)、平級(jí)、上級(jí)、客戶分別給與打分，同時(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化準(zhǔn)確，按照期初的計(jì)劃指標(biāo)完成情況，計(jì)算得分，最終達(dá)到全方位的考核信息。企業(yè)營(yíng)銷人員直接面向市場(chǎng)，接觸客戶，故此方法尤其適用于企業(yè)營(yíng)銷人員的績(jī)效考核。
首先，信息是從多方面收集的，因此結(jié)論會(huì)比較客觀公正，避免了私人恩怨的打擊報(bào)復(fù)，或者個(gè)人有意無意的主觀影響，收集的信息質(zhì)量比較好；同時(shí)，此方法注重內(nèi)外部客戶和工作小組這些因素，因此加強(qiáng)了部門之間的溝通，增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的員工交流，使員工在以后的工作中互相協(xié)作，提高團(tuán)隊(duì)效率。來自同事和其他方面的信息，有助于員工全面地了解自己，達(dá)到不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步和提高自我的目的；最后，此種考核結(jié)果客觀公正，人力資源部門依據(jù)它實(shí)行的獎(jiǎng)懲措施較易推行，員工會(huì)支持，管理層也會(huì)比較滿意。
運(yùn)用過程中，本考核方法的缺點(diǎn)也較多，本方法綜合各方面的信息得出結(jié)論，增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，會(huì)使最終的結(jié)果難以清晰地反映實(shí)際情況，無法做到有的放矢的反饋與改正；營(yíng)銷員工的對(duì)某一方面的個(gè)別表現(xiàn)，有可能產(chǎn)生相互沖突的評(píng)估，盡管各類評(píng)估在其各自的立場(chǎng)是正確的；本考核體系需要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)和解釋才能執(zhí)行到底，成本較高；基于以上事實(shí)，本方法對(duì)公司的信息化管理水平、人員素質(zhì)、軟硬件條件要求較高，不帶有普遍的使用性；在考核過程中，尤其企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，因?yàn)槟涿蚧鶎訂T工的不重視，有可能做出不客觀的評(píng)估。
五、當(dāng)前企業(yè)面臨的績(jī)效考核問題和對(duì)策
1.薪酬體系由人力資源部門設(shè)計(jì)和銷售部門的真實(shí)情況脫節(jié)
目前我國(guó)的大部分企業(yè)的薪酬體系都是由人力資源部設(shè)計(jì)的，最多是聽取各部門的意見，結(jié)果由于薪酬體系設(shè)計(jì)涉及銷售、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理等一系列問題，而人力資源部對(duì)此一般了解不是很全面，導(dǎo)致所設(shè)計(jì)的薪酬體系不切實(shí)際，不被各部門人員所理解，這樣就起不到激勵(lì)的效果。尤其是銷售部門問題更為嚴(yán)重，銷售薪酬體系本質(zhì)上是一個(gè)銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業(yè)績(jī)所使用的工具之一。銷售是一個(gè)最需要發(fā)揮創(chuàng)造力的地方，很多時(shí)候需要靈活性、機(jī)動(dòng)性，對(duì)銷售人員的各方面能力的要求很高，這就決定了對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)要充分考慮銷售崗位的實(shí)際情況，甚至不同企業(yè)的銷售崗位也是差別很大的，比如大客戶銷售和管理經(jīng)銷商或者直接面對(duì)單個(gè)消費(fèi)者的銷售就會(huì)有很大的不同。
銷售的復(fù)雜性決定了銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的復(fù)雜性，人力資源管理人員也要盡可能的多和銷售人員溝通，多了解銷售部門實(shí)際情況，和銷售人員共同設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬體系，因此對(duì)銷售人員的激勵(lì)也就越需要通過多方的積極參與來使薪酬方案獲得成功，滿足公司的整體需要并考慮銷售部門實(shí)際情況，使銷售企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)目標(biāo)圓滿達(dá)成。
2.過分考核短期銷售額目標(biāo)而忽略企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)
一般來說，對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)通常有如下三種方式，即純薪金制、純傭金制和混合制，由于純薪金制缺少激勵(lì)作用，而純傭金制員工歸屬感太差，所以目前大多數(shù)企業(yè)均采用的是第三種混合制即固定工資加業(yè)務(wù)提成，也是由于銷售崗位的特殊性決定了大部分企業(yè)的銷售崗位采用混合制。不可否認(rèn)，高提成可以激勵(lì)銷售人員的積極性，而固定工資可以增加銷售人員的忠誠(chéng)度，然而兩者所占總工資的比例是個(gè)藝術(shù)性的安排，不同比例的安排會(huì)起到完全不同的效果，這主要取決于企業(yè)的需求。在低固定工資加高提成這種薪酬體系下，對(duì)于迅速提高企業(yè)銷售額有較強(qiáng)的促進(jìn)作用，適合在企業(yè)初創(chuàng)期使用。但是由于這種低固定工資的做法往往使銷售人員對(duì)企業(yè)缺乏必要的歸屬感，一旦發(fā)現(xiàn)有相同的工作環(huán)境和壓力而固定工資較高的企業(yè)，或者有提成更高的同業(yè)他們就會(huì)跳槽。銷售人員普遍認(rèn)為企業(yè)是在壓榨他們，高提成低保障，非常缺乏忠誠(chéng)度。筆者曾經(jīng)就職于一家保險(xiǎn)公司，保險(xiǎn)公司的銷售人員薪酬體系很好的體現(xiàn)了這個(gè)弊端。我們知道，國(guó)人的保險(xiǎn)意識(shí)普遍很差，這就加大了保險(xiǎn)銷售人員銷售的難度，于是保險(xiǎn)公司加大傭金的支付比例，為控制成本又壓低基本工資的額度，這使得保險(xiǎn)銷售人員通常面臨巨大的壓力，甚至基本生活得不到保障，他們不得不采用一些極端的做法提高銷售額來獲得傭金。比如，誤導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買他們根本不需要的保險(xiǎn)產(chǎn)品夸大產(chǎn)品保障范圍，或者引導(dǎo)消費(fèi)者買提傭金比例高的產(chǎn)品而不是客戶真正需要的產(chǎn)品?；蛘咧苯臃颠€一部分傭金給客戶。而且保險(xiǎn)公司銷售人員的流失率和跳槽到同業(yè)的比例都很高。這些行為都直接的損害了保險(xiǎn)企業(yè)的信譽(yù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，甚至整個(gè)行業(yè)也受到很多質(zhì)疑。
我們給出的辦法是，企業(yè)的固定工資至少應(yīng)當(dāng)保證銷售人員的基本生活需要，同時(shí)結(jié)合本地區(qū)的人才資源市場(chǎng)的供求關(guān)系以及地區(qū)與行業(yè)的平均報(bào)酬水平，來適當(dāng)調(diào)整工資中基本部分和提成部分的比例，并把顧客對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)的滿意度納入到銷售業(yè)績(jī)的考核中來，建立合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，使員工能夠安心于本單位工作，提高銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性，同時(shí)也使企業(yè)銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)定提高。
3.薪酬缺乏彈性
很多企業(yè)銷售人員的薪酬方案是一次固定下來，以后就幾乎不再更改，缺乏變動(dòng)的機(jī)制，這是不科學(xué)的做法。在這種情況下就沒有考慮到不同能力的銷售人員面對(duì)不同質(zhì)量的客戶或不同成熟度的銷售區(qū)域，其最終的銷售結(jié)果會(huì)有很大的不同，但是如果在薪酬中不能體現(xiàn)，將很難體現(xiàn)公平。而且就算是同一個(gè)銷售人員在同一個(gè)區(qū)域有時(shí)也會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)的變化而銷售業(yè)績(jī)產(chǎn)生很大的差別，比如所銷售產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惡性降價(jià)，消費(fèi)者消費(fèi)偏好的改變等等，都會(huì)影響銷售人員的業(yè)績(jī)，從而影響他們的收入，我們知道，心情對(duì)于銷售人員的銷售業(yè)績(jī)影響巨大，畢竟客戶不愿意看到一個(gè)萎靡不振、愁眉苦臉的銷售人員，而收入的起伏很容易影響銷售人員的心情。
對(duì)于銷售人員的薪酬體系設(shè)計(jì)，必須針對(duì)不同的地區(qū)、不同的市場(chǎng)環(huán)境和不同的時(shí)間采用不同的薪酬體系或者對(duì)薪酬體系進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整，提高薪酬系統(tǒng)的彈性，以體現(xiàn)其公平原則，并起到最大的激勵(lì)效果。
4.激勵(lì)薪酬發(fā)放方式和發(fā)放時(shí)間滯后，激勵(lì)作用有限
在一般情況下，同一獎(jiǎng)賞或薪酬以不同的方式和在不同的時(shí)間支付，將會(huì)產(chǎn)生完全不同的效果，目前一些企業(yè)往往是在季度或者年度結(jié)束時(shí)才進(jìn)行相關(guān)考核，甚至是拖延獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)時(shí)間或者不完全兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾的現(xiàn)象比較普遍。這種處理方法使銷售人員努力工作提高業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)大大削弱，不信任企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，甚至離開企業(yè)，使企業(yè)不能擁有穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍，銷售計(jì)劃沒有一定的延續(xù)性。
我們知道在管理學(xué)上有一條規(guī)律，就是越及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)效果越好，因此應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)募皶r(shí)的并在公開場(chǎng)合表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的銷售人員，在全體員工中建立一種努力工作提高績(jī)效就會(huì)得到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)聯(lián)系，從而引導(dǎo)全體員工努力工作、相互競(jìng)爭(zhēng)、形成積極進(jìn)取的良好氛圍。這里我們要強(qiáng)調(diào)公開場(chǎng)合表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)槿硕际怯袠s譽(yù)感的，在那么多同仁面前領(lǐng)取獎(jiǎng)品本身就是一件很有面子的事情，激勵(lì)作用巨大。另外企業(yè)對(duì)承諾的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策必須“言而有信”。獎(jiǎng)金被確認(rèn)以后，到獎(jiǎng)金兌現(xiàn)之間的間隔期越短越好，而且獎(jiǎng)勵(lì)條件所規(guī)定的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該全部?jī)冬F(xiàn)，這種間隔越短，強(qiáng)化效果越好，獎(jiǎng)金激勵(lì)效率就越高。間隔期越長(zhǎng)，兌現(xiàn)越不充分，獎(jiǎng)金的效率就越低。這一點(diǎn)上保險(xiǎn)公司的銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)又是相當(dāng)高效的。保險(xiǎn)公司每天、每星期、每個(gè)月都會(huì)表?yè)P(yáng)業(yè)績(jī)有進(jìn)展的員工，而且每個(gè)季度都召開季度總結(jié)會(huì)表?yè)P(yáng)業(yè)績(jī)優(yōu)秀人員，并且分享收獲喜悅和成功心得技巧，而且獎(jiǎng)品兌現(xiàn)非常的及時(shí)，基本上都是當(dāng)天兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，起到的激勵(lì)效果非常好。
5.過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)而缺少銷售團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)
在很多企業(yè)，企業(yè)銷售人員的收入很大部分來自他個(gè)人的業(yè)績(jī)。在低固定工資高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個(gè)人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何。我們知道在一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，不同的銷售人員本來是可以通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得更高的業(yè)績(jī)的，或者互相交流銷售經(jīng)驗(yàn)而提高每個(gè)人的銷售能力和技巧。因此，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵(lì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造業(yè)績(jī)的企業(yè)，而不是某個(gè)人能創(chuàng)造業(yè)績(jī)的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵(lì)的著眼點(diǎn)僅僅是銷售人員的個(gè)人表現(xiàn)，而忽略了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，這是非常不合理的。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)成員的沖突，最終的結(jié)果是影響整個(gè)公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有的銷售人員處處防范團(tuán)隊(duì)的其他成員，怕其他人超過他，不愿意分享經(jīng)驗(yàn)，搞得團(tuán)隊(duì)工作氛圍緊張，整個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售額最大化更不可能實(shí)現(xiàn)了。
在這方面保險(xiǎn)公司的銷售薪酬體系做出了很好的設(shè)計(jì)，首先團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的薪資水平是和團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的業(yè)績(jī)有很大關(guān)系的，這樣團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)愿意幫助團(tuán)隊(duì)成員提高銷售技巧和能力，有利于在團(tuán)隊(duì)內(nèi)倡導(dǎo)互相分享互相學(xué)習(xí)的良好氛圍，而且大家的客戶關(guān)系互相隔離不構(gòu)成團(tuán)隊(duì)成員之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，使得團(tuán)隊(duì)成員沒有利益競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，也容易相互信任，形成和諧分享的團(tuán)隊(duì)氛圍，有利于團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提高。
六、案例解讀：xx公司營(yíng)銷人員考核實(shí)施方案
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方案 |
營(yíng)銷人員考核實(shí)施方案 |
受控狀態(tài) |
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編? 號(hào) |
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執(zhí)行部門 |
營(yíng)銷服務(wù)部 |
監(jiān)督部門 |
總經(jīng)理辦公室 |
考證部門 |
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一、考核目的
（2）工作態(tài)度考核 |
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編制日期 |
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審核日期 |
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批準(zhǔn)日期 |
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修改標(biāo)記 |
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修改處數(shù) |
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修改日期 |
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以上是xx公司的營(yíng)銷人員績(jī)效考核實(shí)施方案，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)績(jī)效考核方案的缺點(diǎn)有：
量化指標(biāo)不是很具體和明確，考核實(shí)施時(shí)可能會(huì)不夠客觀，有隨意性；
考核個(gè)人的指標(biāo)比較多，考核團(tuán)隊(duì)合作的指標(biāo)沒有，容易造成團(tuán)隊(duì)合作不積極，一盤散沙。
考核指標(biāo)中短期指標(biāo)比較多，忽略企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展指標(biāo)，不能有效激勵(lì)營(yíng)銷人員為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
針對(duì)以上三方面問題，需要改進(jìn)的地方就是：增加團(tuán)隊(duì)合作考核指標(biāo)，量化考核指標(biāo)具體到數(shù)字，考核指標(biāo)和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合。
七、結(jié)語(yǔ)
企業(yè)必須從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，改善銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)，應(yīng)用平衡積分卡的方式把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化，使整個(gè)企業(yè)健康快速的發(fā)展壯大。