北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司 王輝 安林
刊于《銷售與市場》 2002/4期
企業(yè)的成長，不單表現(xiàn)為內(nèi)部規(guī)模的擴大，同時也表現(xiàn)為外部行為方式的變化。企業(yè)對營銷渠道管理方式的變革，就是一例。本文試圖就筆者咨詢過的一家中型企業(yè)對其略作解析。
一、企業(yè)背景
該企業(yè)為一制藥廠，主要生產(chǎn)一種去痛藥品。1993年建廠以來，銷售額從當初的幾十萬元發(fā)展到2000年的1個多億。銷售總公司根據(jù)地理位置及銷量的大小，先后在全國設(shè)立了8個銷售大區(qū)。北京大區(qū)總共有38人，2000年銷量兩千多萬元。本文主要以北京大區(qū)營銷渠道管理方式的變革進行說明。
二、創(chuàng)業(yè)初期的渠道管理
1997年公司剛進入北京市場時，由于建立獨立的銷售網(wǎng)絡(luò)成本太高，公司資金有限，故北京銷售分公司采取的辦法是，通過一個總經(jīng)銷商的方式進行銷售，北京市場所有的貨源都只能通過總經(jīng)銷商處取得。分公司的任務非常單一，主要負責與總經(jīng)銷商進行結(jié)款、送貨，及北京市場的廣告活動。那時，分公司一年通過該經(jīng)銷商在北京市場實現(xiàn)幾百萬的銷售額。由于經(jīng)銷商一年的流量也只有3000多萬，所以分公司也算該經(jīng)銷商的大客戶，雙方的依賴性都很強，所以97、98年雙方合作較為愉快。在頂峰時期，兩邊的市場人員互相串著在兩處上班。但從99年開始，北京分公司發(fā)生了很大的變化。
三、成長期的渠道管理
1. 諸侯混戰(zhàn)的管理方式
隨著99年市場需求的增長，北京銷售分公司決定，不再單純地依賴原來的那家總經(jīng)銷商，而是采取了多家經(jīng)銷的方式。其后發(fā)展了30多家經(jīng)銷商，這樣，銷量迅速增加，從98年的800多萬一下躍到99年的1400多萬，此即大家平常所說的多經(jīng)銷商的“優(yōu)勢”：不在一顆樹上吊死，減少被對方控制的風險，通過多家經(jīng)銷擴大產(chǎn)品銷量。但這樣做只認識到問題的一個方面，它同時也給企業(yè)帶來了以下難題：
① 銷售人員的劇增；
② 對銷售人員管理難度的加大；
③ 價格的混亂；
④ 公司管理費用的增加。
每到結(jié)款送貨時，分公司銷售人員總是從早忙到黑，不停地奔跑于各經(jīng)銷商之間，而銷售人員平常卻無事可做。采用多經(jīng)銷商的結(jié)果，形成了這樣一個邏輯：正效應是帶來銷量的增加，負效應則是導致銷售人數(shù)及費用的增大；但只要費用的增長低于利潤的增長，也是合理的。不過，其致命的弱點是，多經(jīng)銷商所引起的市場價格的混亂難以克服，即使是用重罰的措施也很難杜絕。能否找到一種即能使銷量增加又能控制價格混亂的辦法呢？
2. 三足鼎立的管理方式
隨著公司采用多經(jīng)銷商的時間越長，公司感覺到在北京市場的利潤率越來越低，上述的4個問題也越來越嚴重。如何解決這些問題呢？2001年初公司在我們的咨詢建議下，決定進行營銷渠道管理方式的變革，對營銷渠道的終端實行直接控制，或部分控制。這種變革的具體做法是：通過對終端藥店、醫(yī)院的有效掌控，進而主動掌握與經(jīng)銷商的談判籌碼，使經(jīng)銷商的數(shù)目得到精簡，保持3家能覆蓋地域的核心經(jīng)銷商，形成鼎立態(tài)勢。因為隨著經(jīng)銷商之間的競爭，很多小的經(jīng)銷商將會被兼并，大的經(jīng)銷商幾乎能覆蓋本地區(qū)所有的市場。這樣的變化類似于“邯鋼的成本倒推法”。分公司是通過對終端（藥店、醫(yī)院）的數(shù)量、地位分布、銷售數(shù)量等較為準確的把握來配置經(jīng)銷商，而非傳統(tǒng)意義上的由經(jīng)銷商自由地放貨到終端。這種變革的好處在于：
（一）減少業(yè)務人員。由于經(jīng)銷商數(shù)目的減少，從而專與經(jīng)銷商打交道的業(yè)務人員數(shù)目得以減少，人員費用相應大幅度降低。數(shù)據(jù)表明，渠道管理變革后，與經(jīng)銷商打交道的業(yè)務人員由2000年的6人減至現(xiàn)在的2人，按人均3萬元/年計算，僅此一項就為公司節(jié)約12萬元。
（二）核心經(jīng)銷商組成價值共同體。經(jīng)銷商從諸侯混戰(zhàn)狀態(tài)到如今的三足鼎立的形成，使得公司能夠通過幾個核心經(jīng)銷商，來實現(xiàn)對終端的配貨、回款和信息反饋，進而便于對經(jīng)銷商的有效管理。這樣，要做好市場，分公司必須重視與經(jīng)銷商的關(guān)系；經(jīng)銷商也由于從公司的大量銷售中獲得較大的利潤，從而也極為重視分公司，結(jié)果兩方都相互重視，形成了利益共同體。通過形成戰(zhàn)略合作伙伴，更加有利于雙方長期的合作。由于經(jīng)銷商由原來的36家減少到現(xiàn)在的3家，大家的關(guān)系也比原來更加親密了。
（三）銷量增加有保障。在營銷過程中能真正實現(xiàn)有效銷售的在終端。由于公司的大部分業(yè)務人員在終端，為終端的藥店、醫(yī)院服務，促進了藥品在終端的銷售。而通過核心經(jīng)銷商的覆蓋，供貨能力及時有保障，故減少經(jīng)銷商的數(shù)目不但沒有影響銷量，反而使部分長期在原經(jīng)銷商渠道中的存貨減少，從而減少了分公司的存貨費用，提高了公司的資金利用率。變革至今公司還未出現(xiàn)終端缺貨的現(xiàn)象。
（四） 掌握渠道并使渠道有序。由于經(jīng)銷商的減少而只保留幾家核心經(jīng)銷商，使分公司有能力對渠道進行管理。公司如今形成的從終端到核心經(jīng)銷商再到分公司的三層渠道結(jié)構(gòu)，使價格混亂的控制得到了結(jié)構(gòu)上的支持。以往每年都會發(fā)現(xiàn)幾起價格不一致的現(xiàn)象，變革后這種現(xiàn)象從未發(fā)生。
（五）便于“三流”的管理。對物流、資金流及信息流的掌握是現(xiàn)代流通領(lǐng)域的必備技術(shù)。傳統(tǒng)中只重視物流、資金流，而對信息流較為忽視。由于大量的經(jīng)銷商使信息收集變得困難，同時對零星信息的加工也變得困難；但通過核心經(jīng)銷商使信息采集因為集中而變得容易，大量的數(shù)據(jù)也便于加工分析。從而使“三流”在這條價值鏈上同步實現(xiàn)。變革后公司已通過數(shù)據(jù)庫對銷售數(shù)據(jù)進行了月度分析，公司的目標是最后實現(xiàn)周分析。
四、結(jié)論
公司營銷渠道管理方式的變革，是中小企業(yè)成長過程中的必修課。這種變革是中小企業(yè)成長的標志，同時也是促進企業(yè)更快、更好成長的動因。但是，營銷渠道的管理需要技巧。我們衷心希望本文能帶給廣大中小企業(yè)些許啟示和幫助。