中國(guó)具影響力和公信力管理咨詢機(jī)構(gòu)
        中國(guó)特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

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        管理論文

        文/安林 北京求是聯(lián)合管理咨詢公司總裁

           董事會(huì)治理與集團(tuán)管控一體化管理,就是要以“管控”傳承“治理”、“治理”承載“管控”,在強(qiáng)化董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)功能、開展各級(jí)公司董事會(huì)建設(shè)、完善集團(tuán)管控體制的同時(shí),從國(guó)有獨(dú)資公司外部董事制度、中國(guó)特色企業(yè)黨組織政治核心作用、董事會(huì)與經(jīng)理層權(quán)責(zé)關(guān)系管理以及集團(tuán)的母子公司關(guān)系管理等方面,將董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制與集團(tuán)管控機(jī)制融為一體,以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控能力的全面提升。

           根據(jù)央企董事會(huì)試點(diǎn)四年來的實(shí)踐,筆者發(fā)現(xiàn),其董事會(huì)治理與集團(tuán)管控一體化管理的最大創(chuàng)新和可借鑒之處,主要在于兩個(gè)方面。

           堅(jiān)持中國(guó)特色,探索外部董事和黨委發(fā)揮作用新途徑

          充分發(fā)揮外部董事的獨(dú)特作用。即充分發(fā)揮外部董事特殊身份及個(gè)體自身的獨(dú)特價(jià)值,激活其作為“決策專家、執(zhí)行督導(dǎo)、經(jīng)營(yíng)顧問、溝通橋梁”的角色效能。這樣,外部董事不僅從董事會(huì)治理角色成功地轉(zhuǎn)換為集團(tuán)管控角色,而且還通過其多重角色為一體的活動(dòng),促進(jìn)企業(yè)在“管控”中做到“治理”、在“治理”中實(shí)現(xiàn)“管控”。具體做法是:

          依據(jù)外部董事個(gè)人職業(yè)背景的不同,安排其進(jìn)入相應(yīng)的董事會(huì)專門委員會(huì),以體現(xiàn)其“決策專家”的價(jià)值。如安排一位精通財(cái)務(wù)的外部董事進(jìn)入董事會(huì)審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),提名一位擅長(zhǎng)人力資源管理的外部董事,成為薪酬與考核委員會(huì)委員等。 

          根據(jù)外部董事個(gè)人行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不同,安排其分管相應(yīng)板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃執(zhí)行工作,以體現(xiàn)其“執(zhí)行督導(dǎo)”的價(jià)值。在此過程中,企業(yè)制定相關(guān)配套制度。這些制度包括對(duì)口業(yè)務(wù)向分管外部董事報(bào)告工作制度、相關(guān)信息呈報(bào)外部董事制度、定期征詢外部董事對(duì)經(jīng)理層、子公司意見工作制度等。

          組織外部董事考察、調(diào)研企業(yè)二三級(jí)公司,或組織其參加所分管板塊的活動(dòng),包括列席企業(yè)二級(jí)公司董事會(huì),或出席一些重點(diǎn)項(xiàng)目論證會(huì),讓外部董事發(fā)表真知灼見或進(jìn)行觀念指導(dǎo),使其既履行了作為董事的戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督義務(wù),又發(fā)揮出“經(jīng)營(yíng)顧問”的作用。

          利用外部董事來自“外部”的身份和源自專家、顧問的威信,使其在集團(tuán)內(nèi)各層面(包括集團(tuán)董事會(huì)、經(jīng)理層、二級(jí)公司董事會(huì)及其經(jīng)理層甚至三級(jí)公司或企業(yè))之間穿針引線,暢通經(jīng)營(yíng)信息、協(xié)調(diào)管理矛盾,以發(fā)揮其“溝通橋梁”的作用。

          探索黨委政治核心作用的特色途徑。企業(yè)沒有使黨委游離于董事會(huì)建設(shè)和集團(tuán)管控體制之外,而是使黨委發(fā)揮政治核心作用的機(jī)制和流程,使其滲透于董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)管控體制之中,形成董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)管控一體化管理。

          善用授權(quán)、分權(quán)管理,實(shí)現(xiàn)董事會(huì)運(yùn)行與集團(tuán)管控機(jī)制的有效融合

          通過合理授權(quán),集團(tuán)管控體現(xiàn)于董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制中。企業(yè)為確保公司治理和集團(tuán)管控鏈條的高效對(duì)接,提高組織整體管理運(yùn)行效率,在董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制中探索性地引入授權(quán)管理,以此承載集團(tuán)管控機(jī)制。如針對(duì)“新增長(zhǎng)期對(duì)外投資”事項(xiàng)的管控權(quán)限,企業(yè)通過制定董事會(huì)議事規(guī)則,實(shí)施分級(jí)授權(quán),實(shí)現(xiàn)了其在董事會(huì)、常務(wù)委員會(huì)、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間的有效配置與對(duì)接。詳見下表:

        管控主體
        管控權(quán)限
        集團(tuán)董事會(huì)
        決定集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投融資計(jì)劃
        常務(wù)委員會(huì)
        批準(zhǔn)集團(tuán)公司單項(xiàng)金額在上年度經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)2%以內(nèi)的新增對(duì)外長(zhǎng)期投資
        集團(tuán)董事長(zhǎng)
        批準(zhǔn)集團(tuán)公司單項(xiàng)金額1000-2000萬(wàn)元的新增對(duì)外長(zhǎng)期投資
        集團(tuán)總經(jīng)理
        批準(zhǔn)集團(tuán)公司內(nèi)部企業(yè)當(dāng)年累計(jì)金額1000萬(wàn)元以內(nèi)的新增長(zhǎng)期投資(須經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)議討論通過后才能行使)

          通過有序分權(quán),董事會(huì)運(yùn)行與集團(tuán)管控機(jī)制融為一體。雖然幾年來試點(diǎn)央企大多建立了一系列董事會(huì)建設(shè)文件,又制定了成套的集團(tuán)管控方案,但實(shí)際操作顯示,這些文件和方案并沒有自然匯合成有效的集團(tuán)管控機(jī)制。企業(yè)通過制定系統(tǒng)的分權(quán)管理手冊(cè),在各級(jí)公司之間,以及各層董事會(huì)和經(jīng)理層之間探索性地導(dǎo)入分權(quán)管理,則較好地實(shí)現(xiàn)了董事會(huì)運(yùn)行與集團(tuán)管控機(jī)制上的相互交融。

          需要說明的是,董事會(huì)治理與集團(tuán)管控一體化管理,不僅關(guān)乎中央企業(yè)自身董事會(huì)建設(shè)的成效,更影響國(guó)有企業(yè)公司制股份制改革深化的進(jìn)程。特別是在母子制集團(tuán)企業(yè)里,注重董事會(huì)治理與集團(tuán)管控一體化管理,將有助于推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)子公司的董事會(huì)建設(shè),也有助于董事會(huì)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)在國(guó)有資本控股公司中的進(jìn)一步推廣。

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