企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)型企業(yè)時(shí)，其所涉足的產(chǎn)業(yè)開始日漸多元，集團(tuán)管理的難度和復(fù)雜性也越來越大。此時(shí)，從單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來的企業(yè)集團(tuán)，面對(duì)眾多子公司孫企業(yè)，再簡(jiǎn)單沿用過去賴以成功的傳統(tǒng)管理方式，已無法奏效。大企業(yè)集團(tuán)在總部管理上需要實(shí)現(xiàn)從"管企業(yè)"到"管產(chǎn)業(yè)"、從"集團(tuán)管理"到"集團(tuán)管控"和從"職能型組織"到"流程型組織"等三大戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。

一、從"管企業(yè)"向"管產(chǎn)業(yè)"轉(zhuǎn)變

多元化企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)主要在于創(chuàng)造"聚合效益"。其要求集團(tuán)形成基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合的系統(tǒng)化管控結(jié)構(gòu)。而企業(yè)隨著"多元化"、"國(guó)際化"程度的提升，則更要求集團(tuán)總部具有高效的資源掌控和市場(chǎng)反應(yīng)能力，通過對(duì)各產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素實(shí)施集中控制與管理，以及高效的資源配置和業(yè)務(wù)整合，創(chuàng)造出"1+1>2"的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)管控體系仍未完全實(shí)現(xiàn)由"單一業(yè)務(wù)集團(tuán)"向"多元產(chǎn)業(yè)集團(tuán)"的轉(zhuǎn)型。大企業(yè)集團(tuán)還未完全形成業(yè)務(wù)板塊化的管理架構(gòu)，集團(tuán)總部還直接管理著眾多以產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的、業(yè)務(wù)也較分散的企業(yè)。

這種直接針對(duì)單個(gè)企業(yè)分配資源，并進(jìn)行績(jī)效考核的管理模式，使每個(gè)企業(yè)都成為獨(dú)立的利益主體，增大了內(nèi)部利益沖突的可能性，導(dǎo)致成員企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)協(xié)同的動(dòng)力，進(jìn)而使得集團(tuán)的資源聚集優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)大打折扣，最終表現(xiàn)出集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理能力與其規(guī)模的不相匹配。

實(shí)現(xiàn)由管"企業(yè)"向管"產(chǎn)業(yè)"轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)集團(tuán)突破企業(yè)邊界，將全部資源都納入整合范圍，不再拘泥于產(chǎn)權(quán)關(guān)系（法律關(guān)系），而是從產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)行規(guī)律出發(fā)，靈活運(yùn)用管理整合及產(chǎn)權(quán)重組等手段，對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)體系進(jìn)行重新界定；打通各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的運(yùn)行與協(xié)作流程，并建立業(yè)務(wù)協(xié)同價(jià)值開發(fā)機(jī)制，提升集團(tuán)各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、從"集團(tuán)管理"向"集團(tuán)管控"轉(zhuǎn)變

"集團(tuán)管控"與"集團(tuán)管理"相比，并不僅僅是用詞的改變，而是一種更為宏觀的、全局性的管理思路，不同于過去主要針對(duì)下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，集團(tuán)管控要求集團(tuán)總部的職能部門要站在集團(tuán)戰(zhàn)略高度，對(duì)核心資源進(jìn)行集中控制與管理。同時(shí)，對(duì)于跨國(guó)性的大企業(yè)集團(tuán)，其越來越重視共享服務(wù)功能。通過加大共享服務(wù)平臺(tái)建設(shè)，縮短集團(tuán)總部對(duì)全集團(tuán)人才、財(cái)務(wù)、信息等戰(zhàn)略性資源的管理流程，提升集團(tuán)的資源控制力和配置效率，并有效降低集團(tuán)整體運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)與成本。

目前，我國(guó)大企業(yè)集團(tuán)總部還主要關(guān)注于各企業(yè)具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的指導(dǎo)、審批和監(jiān)督等，缺乏戰(zhàn)略高度的管理思維；一定程度上，還只能沿用單一具體產(chǎn)業(yè)的管理思想對(duì)所有企業(yè)進(jìn)行管理，而對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的管理并未能體現(xiàn)出應(yīng)有的差異性。這也導(dǎo)致難以對(duì)不同業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素采取更具針對(duì)性的控制。集團(tuán)差別化的管控往往模式難以落實(shí)。

同時(shí)，我國(guó)大企業(yè)集團(tuán)也存在"重管理、輕服務(wù)"的現(xiàn)象。總部職能部門較多對(duì)體現(xiàn)"權(quán)力"的管理類職能比較重視，而對(duì)服務(wù)類職能則重視不足。企業(yè)管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)、人力資源等共享服務(wù)平臺(tái)與國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)相比嚴(yán)重滯后，各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入掌握在下級(jí)公司手中，靈活度大、標(biāo)準(zhǔn)化和透明程度低，極不利于集團(tuán)提升對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)漏洞和風(fēng)險(xiǎn)的控制程度。

企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)高效的集團(tuán)"管控"，就需要集團(tuán)總部職能部門站在集團(tuán)戰(zhàn)略高度，提升對(duì)集團(tuán)資源的整合與配置效率，建立保障集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的業(yè)務(wù)管控體系，加快集團(tuán)一體化的信息系統(tǒng)建設(shè)，并推進(jìn)集團(tuán)共享服務(wù)的整合。

三、從"職能型組織"向"流程型組織"轉(zhuǎn)變

新的發(fā)展階段對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控能力提出了更高的要求。而過去單線條的匯報(bào)、審批流程遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足這一要求。

目前，為數(shù)眾多的優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織驅(qū)動(dòng)力已由職能驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒舔?qū)動(dòng)，形成基于流程多維匯報(bào)的管理關(guān)系。

時(shí)下，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)對(duì)各專業(yè)（業(yè)務(wù)）之間的協(xié)同往往缺少固化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。各部門主要關(guān)注的就是縱向的審批鏈條和職能型組織體系的權(quán)責(zé)限定。部門間流程化的橫向協(xié)同難度大且容易產(chǎn)生分歧，具體管理活動(dòng)的決策流程長(zhǎng)且參與人員過多。這些不僅增加了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量的同時(shí)，也降低了總部對(duì)集團(tuán)整體資源的配置效率。

實(shí)現(xiàn)"職能型組織"向"流程型組織"轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)集團(tuán)各部門改變過去以本部門為中心的工作方式，建立基于流程的管理架構(gòu)。通過科學(xué)靈活授權(quán)，簡(jiǎn)化審批流程，發(fā)揮下屬子公司的工作積極性。

圖表："職能型組織"與"流程型組織"管理機(jī)制對(duì)比

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