當(dāng)前，中國大企業(yè)集團(tuán)正在進(jìn)行快速的跨區(qū)域發(fā)展、跨國際拓展，其業(yè)務(wù)也在日漸多元。因此，大企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)整合與管理，則愈來愈面臨挑戰(zhàn)。

本文通過對成熟的國際大企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理實踐的咨詢與研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理模式經(jīng)過多年的不斷演進(jìn)，已逐步形成了如下四方面的特征。

1、超越法人治理結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)單元的劃分

企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)劃分和業(yè)務(wù)組合需要支持集團(tuán)的戰(zhàn)略實現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)線條的劃分和職責(zé)，超越法人結(jié)構(gòu)的框架，突出實現(xiàn)業(yè)務(wù)績效管理和核心競爭力提升，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展和變化進(jìn)行調(diào)整。

業(yè)務(wù)單元的劃分是企業(yè)第一關(guān)心的管理結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。集團(tuán)為了有效進(jìn)行投資業(yè)務(wù)組合管理，配置資源，培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)競爭力、形成協(xié)同，并體現(xiàn)專業(yè)化的管理，通常將性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)放在一起組成業(yè)務(wù)單元。對于單一業(yè)務(wù)跨多區(qū)域的企業(yè)，進(jìn)行價值鏈環(huán)節(jié)的整合，并在綜合平衡市場、國家競爭力和資源優(yōu)勢的綜合考慮下，通過全球統(tǒng)一布局以實現(xiàn)價值的提升也成為業(yè)務(wù)線條劃分的明顯特征。如：財富500強(qiáng)排行榜中大多數(shù)成熟的跨國企業(yè)集團(tuán)，都非常明顯地運用業(yè)務(wù)線條（業(yè)務(wù)單元）的劃分來構(gòu)成內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)。對于少量業(yè)務(wù)非常單一的企業(yè)，則主要按照地理區(qū)域劃分其業(yè)務(wù)單元。

跨國企業(yè)為了推進(jìn)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，重點突出了業(yè)務(wù)管理的線條，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)績效負(fù)責(zé)人的主導(dǎo)權(quán)和對績效目標(biāo)的責(zé)任；而法人的設(shè)置，無論是經(jīng)營平臺，還是區(qū)域平臺，則僅僅是輔助手段之一，注重于提供組織實體運轉(zhuǎn)的合規(guī)、合法平臺。而業(yè)務(wù)的管理需要遵從業(yè)務(wù)單元的指揮。

一般一個區(qū)域會注冊一個法人平臺，為合法經(jīng)營和招聘員工提供合法的途徑。而實際的業(yè)務(wù)決策和管理仍然在業(yè)務(wù)線條，業(yè)務(wù)線條直線匯報到業(yè)務(wù)線條的上級，并依業(yè)務(wù)線條進(jìn)行績效評價和任免決策。職能管理遵從總部流程和政策，協(xié)調(diào)和促使當(dāng)?shù)氐倪\作按照總部既定的職能流程運作。后臺制成所有的費用分?jǐn)偟礁鱾�業(yè)務(wù)單元進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績核算。

公司業(yè)務(wù)劃分的形成受到多方面因素的驅(qū)動，但最終是要有益于實現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合間的平衡和長期的發(fā)展，并有效培養(yǎng)和監(jiān)控核心業(yè)務(wù)的競爭能力。如果企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化，其業(yè)務(wù)線條的劃分方式往往也需要跟著調(diào)整。

例如：殼牌公司，九十年代之前主要的戰(zhàn)略目標(biāo)是全球范圍的業(yè)務(wù)拓展，當(dāng)時采取的是分散化的區(qū)域結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)能夠快速地進(jìn)行本地響應(yīng)，抓住市場，獲得當(dāng)?shù)爻砷L的機(jī)會。九十年代后，公司的戰(zhàn)略開始向運營卓越轉(zhuǎn)變，其業(yè)務(wù)劃分變成了按照上、下游劃分的價值鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，設(shè)立了勘探與生產(chǎn)、天然氣與發(fā)電、油品、化工等業(yè)務(wù)單元，強(qiáng)調(diào)在價值鏈不同環(huán)節(jié)的運營卓越和競爭力，以及同質(zhì)業(yè)務(wù)之間在全球的協(xié)同和最佳運營經(jīng)驗共享。在此期間，并購進(jìn)來的資產(chǎn)和企業(yè)按照業(yè)務(wù)線條實現(xiàn)了重組和整合，并強(qiáng)調(diào)了業(yè)務(wù)單元的管理權(quán)威和卓越運營中心的地位。

2009年之后，其戰(zhàn)略繼續(xù)演變。地緣政治在油氣資源領(lǐng)域的舉足輕重，國家石油公司崛起，并掌握著70%以上的油氣資源。非常規(guī)油氣資源在北美的突破，逐漸形成了新的能源格局。為了配合這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，其業(yè)務(wù)單元再次發(fā)生變化，將北美的非常規(guī)油氣開發(fā)提到戰(zhàn)略日程，因而，在業(yè)務(wù)線條上把上游分成上游美洲、上游國際兩個業(yè)務(wù)單元，以強(qiáng)調(diào)北美區(qū)域的非常規(guī)油氣開發(fā)和經(jīng)營績效的建立和發(fā)展；同時建立"項目與技術(shù)"這一新的業(yè)務(wù)單元，利用成熟的項目管理技術(shù)形成新的業(yè)務(wù)發(fā)展平臺和帶來獲得油氣資源的協(xié)同效應(yīng)，并重視從項目和技術(shù)業(yè)務(wù)平臺獲得績效的增長。從殼牌的業(yè)務(wù)劃分變化我們可以看出，其業(yè)務(wù)線條的轉(zhuǎn)變完全是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來安排的。

2、管理層級業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)的界定

按照集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)單元、運營單元設(shè)置業(yè)務(wù)責(zé)任/管理層級，總部角色更加趨向于全局戰(zhàn)略把控；業(yè)務(wù)策略制定和運營管理權(quán)力下放，從大總部走向小總部。

組織層級的設(shè)置方式和權(quán)限在不同層級上的分配，即匯報條線和分權(quán)、放權(quán)的程度，以及隨之相配套的決策和激勵機(jī)制，是企業(yè)關(guān)心有關(guān)業(yè)務(wù)管理模式的第二個問題。大企業(yè)集團(tuán)特別是跨國企業(yè)集團(tuán)通常都會采用的管理方法是按照集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元（BusinessUnit,簡稱BU）、運營單元(OperatingUnit,簡稱OU)來設(shè)置業(yè)務(wù)的責(zé)任及管理層級，并據(jù)此進(jìn)行績效管理，并通過有效的授權(quán)實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。

首先，責(zé)任層級的劃分確保了各個層級的管理責(zé)任和管理側(cè)重，促進(jìn)各個層級的管理聚焦和能力培養(yǎng)，且戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)層層分解到責(zé)任人。通常，業(yè)務(wù)單元就是前面說的按照業(yè)務(wù)線條劃分的各項業(yè)務(wù)，在各業(yè)務(wù)單元之下，有時還會按照更加細(xì)致的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品類型設(shè)立子業(yè)務(wù)單元。最底層是運營單元，即真正的業(yè)務(wù)運營實體（如工廠、項目、業(yè)務(wù)單一的地區(qū)公司等）。一般來講，集團(tuán)承擔(dān)的是股東回報的責(zé)任，如ROE，戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)增長，利潤提升；而業(yè)務(wù)單元則負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的總體發(fā)展和占用資本回報；運營單元的責(zé)任按照其性質(zhì)不同而承擔(dān)不同的責(zé)任，生產(chǎn)企業(yè)一般以運營成本為主要責(zé)任，即使表象是法人實體。這種業(yè)務(wù)管理架構(gòu)方法強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的經(jīng)營責(zé)任，確保集團(tuán)的運作以業(yè)務(wù)績效責(zé)任為主線，弱化法人結(jié)構(gòu)。集團(tuán)總部會以業(yè)務(wù)單元和運營單元為考核單位，在各業(yè)務(wù)單元和運營單元設(shè)置管理團(tuán)隊，并按其職責(zé)設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)。同時，通過支持業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)經(jīng)營績效管理報表體系進(jìn)行跟蹤、分析、管理、提升和優(yōu)化。

其次，總部的角色逐漸升華，更加趨向戰(zhàn)略把控，業(yè)務(wù)單元成為卓越運營中心。我們研究發(fā)現(xiàn)，總部的角色在近幾十年發(fā)生了較大的變化，雖然管控的類型由強(qiáng)到弱分為運營、戰(zhàn)略和財務(wù)管控三大類別，但大部分實業(yè)性企業(yè)的集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元的管理為戰(zhàn)略管控，并從原有的大總部的職能運作管理，走向小總部的公司戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合管理，以及新業(yè)務(wù)培育，同時兼顧提供共性的服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化的職能管理。各業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃、計劃，運營的卓越主要放權(quán)給業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)，并對下屬的運營單元進(jìn)行運營管理。業(yè)務(wù)單元有精通專業(yè)的管理團(tuán)隊，對業(yè)務(wù)的發(fā)展和卓越運營有深入的知識和了解，在資產(chǎn)或業(yè)務(wù)運作層面協(xié)同和實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。最后，通過標(biāo)準(zhǔn)化的控制和決策流程，以及完善的績效考核機(jī)制，來保障集團(tuán)總部角色的轉(zhuǎn)移跨國企業(yè)集團(tuán)總部角色能夠從集中的職能管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變，是依靠標(biāo)準(zhǔn)化的流程和完善的績效考核體系來保障的。首先，集團(tuán)圍繞戰(zhàn)略控制、投資控制、計劃和預(yù)算控制、高管人員任免制訂的詳細(xì)政策、流程和工具模板，使得這些重大的決策職能能夠依據(jù)統(tǒng)一的規(guī)定來運作，進(jìn)而提升決策的科學(xué)性、規(guī)范程度；其次，在上述重大管理事項上設(shè)定明確的權(quán)限分配標(biāo)準(zhǔn)，使得所有人員都明確了解哪些事項需要在哪個層面由哪些人員決定，從而保障決策權(quán)限的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一性和控制力度；最后，還需要一致的價值觀念和績效考核體系來監(jiān)督保障整個責(zé)任層級的有效性，包括績效數(shù)據(jù)平臺和合理的獎懲機(jī)制，使得各責(zé)任層級的表現(xiàn)能夠通過透明、公平、一致的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評判。在這些政策和機(jī)制的保障下，集團(tuán)各層次就可以按照統(tǒng)一的規(guī)則進(jìn)行運作，集團(tuán)總部就能將更多的精力投入到戰(zhàn)略把控上，實現(xiàn)角色升華。

3、CXO制的團(tuán)體決策機(jī)制的設(shè)定

最高戰(zhàn)略決策成員呈現(xiàn)多元化、全球化，運營管理實施CXO制式。

隨著企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化和全球化的發(fā)展，大多數(shù)成熟的大企業(yè)集團(tuán)尤其是跨國公司都建立了多元化的決策層：由代表核心業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人、地理區(qū)域的負(fù)責(zé)人共同組成的決策團(tuán)體，對公司的戰(zhàn)略方向和重大事項進(jìn)行決策。這樣具有包容性的決策團(tuán)體充分代表了對業(yè)務(wù)和對區(qū)域市場的深刻洞察和遠(yuǎn)見，為企業(yè)的發(fā)展和決策帶來平衡的、科學(xué)的決策視野。決策團(tuán)體會對戰(zhàn)略的發(fā)展、投資的方向、預(yù)算的分配等等進(jìn)行充分的研究、探討和商議，最終出臺一致的決策和績效目標(biāo)方案。

通過對全球跨國企業(yè)進(jìn)行的研究，發(fā)現(xiàn)基本所有這些企業(yè)的決策層都采用了CXO制，主要包含CEO、COO、CFO、CIO、CLO，還有一些企業(yè)設(shè)置了CHRO、CTO等。

CXO制的最大的特點是打破割據(jù)的管理職能線條，而鼓勵從全局和統(tǒng)籌的角度來發(fā)現(xiàn)績效提升的空間，并跨職能領(lǐng)域解決問題和實現(xiàn)優(yōu)化。另外，CXO的設(shè)置需要的是懂業(yè)務(wù)和懂專業(yè)的綜合型人才，因而，即便是CFO、CIO、CHO這些看似職能領(lǐng)域的高管人員，也可以緊密地將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的目標(biāo)融于職能的管理中，并通過對業(yè)務(wù)影響的分析和把握來推動職能建設(shè)的改進(jìn)，成為名副其實的業(yè)務(wù)發(fā)展的伙伴和支撐。而CXO的團(tuán)體決策機(jī)制也可以在同一個戰(zhàn)略目標(biāo)之下，融合各自的專業(yè)特長來共同分析打造卓越績效的提升空間，并通過整合所有影響因素的優(yōu)化運營決策模型來統(tǒng)一認(rèn)識和保證執(zhí)行。

4、職能管理共享平臺的標(biāo)準(zhǔn)化

集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化的共享職能服務(wù)，通過IT平臺深入到每個業(yè)務(wù)單元、區(qū)域公司層面，嚴(yán)格貫徹總部的管理政策和制度，與業(yè)務(wù)的運營形成互相制約的矩陣，確保風(fēng)險控制、服務(wù)效率和業(yè)務(wù)運營的透明度。

許多跨國企業(yè)集團(tuán)的職能往往被分成三個層面，并由不同的組織承擔(dān)。戰(zhàn)略層面職能，主要由決策委員會承擔(dān)；專業(yè)化策略和運營管理，則落實到業(yè)務(wù)單元、子業(yè)務(wù)單元和運營單元；具有共性的總部管理職能，如財務(wù)、人力資源、IT等按照管理和服務(wù)的性質(zhì)不同，又分別由垂直的總部職能線條和共享服務(wù)中心承擔(dān)；其中共性的、事務(wù)性的、交易層面的職能，則一般由集團(tuán)層面或區(qū)域?qū)用娴墓蚕矸��?wù)中心提供。

共性的職能通常由服務(wù)中心承擔(dān)，負(fù)責(zé)專門為業(yè)務(wù)部門提供支持服務(wù)職能，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)流程和技術(shù)執(zhí)行總部的規(guī)章和制度，確保一致的標(biāo)準(zhǔn)，并提升職能服務(wù)水平和有效地進(jìn)行風(fēng)險控制，克服人為和主觀的因素。共享中心所提供的服務(wù)一般具有交易性、非核心、存在成本降低機(jī)會、流程驅(qū)動、不關(guān)乎具體地理位置等特性。通常設(shè)立的共享職能包括財務(wù)、人力資源管理、IT、客戶服務(wù)、物流/物料管理等。共享服務(wù)可以帶來的主要收益包括：

·將共享服務(wù)中心設(shè)在低成本國家可以降低人力成本

·可以提高流程效率

·避免非標(biāo)準(zhǔn)化流程和個人決策可能帶來的風(fēng)險

·像獨立經(jīng)營單位一樣運營，高度關(guān)注客戶服務(wù)和成本管理

圖表1：典型的共享服務(wù)領(lǐng)域

由于集中共享職能可能帶來的諸多收益，相當(dāng)多的國際企業(yè)集團(tuán)都實行了不同程度的集中職能。例如：西門子公司設(shè)立了全球共享服務(wù)中心，提供會計、財務(wù)、人力資源管理、IT服務(wù)、采購、后勤等服務(wù)。寶潔公司設(shè)立全球業(yè)務(wù)服務(wù)部，提供技術(shù)、流程和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)工具服務(wù)，同時，總部還承擔(dān)了會計、資金、人力資源、法律等共享的管理職能 。

值得一提的是，企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理模式還在發(fā)展。近年來信息技術(shù)飛速發(fā)展，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，其業(yè)務(wù)整合與管理模式正在朝著簡化、直觀、高效的方向演進(jìn)。集團(tuán)管理更加注重基于業(yè)務(wù)組合的價值創(chuàng)造分析，組織模式也在趨于以專業(yè)化的多維矩陣模式，形成相互促進(jìn)、相互制約、相互協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

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