編者:田  力  點(diǎn)擊數(shù):3479
          求是電子期刊:第20120901期 編校:李  穎
             

        ·一、業(yè)務(wù)整合的必要性
        ·二、業(yè)務(wù)整合的理論基礎(chǔ)
        ·三、業(yè)務(wù)整合的路徑設(shè)計(jì)

        ·第二十七期     
        ·第二十六期     ·第二十五期
        ·第二十四期     ·第二十三期
        ·第二十二期     ·第二十一期
        ·第二十期       ·第十九期
        ·第十八期       ·第十七期
        ·第十六期       ·第十五期
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        業(yè)務(wù)整合專(zhuān)題

        業(yè)務(wù)整合是企業(yè)在戰(zhàn)略引導(dǎo)下,通過(guò)內(nèi)部資源能力變化,讓現(xiàn)有業(yè)務(wù)適應(yīng)外部環(huán)境變換進(jìn)而達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種方式。通常,業(yè)務(wù)整合往往伴隨資產(chǎn)重組、債務(wù)重組、股權(quán)重組、人員重組或管理重組等相關(guān)過(guò)程。企業(yè)發(fā)起業(yè)務(wù)整合活動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的一種正常的企業(yè)行為。

        ·我公司及董事長(zhǎng)安林雙雙榮獲2012年第7屆亞洲品牌盛典大獎(jiǎng)
        ·董事長(zhǎng)安林博士在中國(guó)大連高級(jí)經(jīng)理學(xué)院“云南省國(guó)資委班”講授“國(guó)企董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)…
        ·四川省有色科技集團(tuán)啟動(dòng)公司治理/集團(tuán)管控/組織與HR“全面管理提升”咨詢(xún)
        ·《改革內(nèi)參》高層報(bào)告“主論”發(fā)表安林董事長(zhǎng)之文《國(guó)有資產(chǎn)管理體制的問(wèn)題與變革》
        ·我司陳慶總經(jīng)理接受《中鋼報(bào)》專(zhuān)訪解讀“中鋼管控模式調(diào)整方案”
        ——編者語(yǔ)  
          最新資訊——

        一、業(yè)務(wù)整合的必要性

        當(dāng)前,大型集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)布局均是復(fù)合型的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。通常由一個(gè)到三個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)構(gòu)成基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),為集團(tuán)主要收入的貢獻(xiàn)者,然后根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)從供需、技術(shù)、原料、工序、營(yíng)銷(xiāo)等衍生出來(lái)相關(guān)的產(chǎn)業(yè),它們可以是主營(yíng)業(yè)務(wù)的服務(wù)者也可以是非常獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體,甚至與主營(yíng)業(yè)務(wù)一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有。

        同時(shí),隨著大型集團(tuán)企業(yè)對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)上游、下游的不斷延伸,甚至壟斷和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的處理成為每個(gè)管理者面臨的挑戰(zhàn)。是并購(gòu)還是舍棄?是整合還是變賣(mài)?現(xiàn)實(shí)中,沒(méi)有唯一的方式。

        因此,多元化的集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)在管理過(guò)程中一定會(huì)存在一個(gè)最優(yōu)規(guī)模問(wèn)題或者說(shuō)資源配置優(yōu)化問(wèn)題。從理論上講,當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大,導(dǎo)致組織和協(xié)調(diào)的效率不高、效益不佳,這種情況下企業(yè)就應(yīng)當(dāng)剝離出部分虧損或成本、效益不匹配的業(yè)務(wù);當(dāng)企業(yè)規(guī)模太小、業(yè)務(wù)較單一,導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較大,此時(shí)就應(yīng)當(dāng)通過(guò)收購(gòu)、兼并適時(shí)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng),以降低整體風(fēng)險(xiǎn)。

        業(yè)務(wù)整合是企業(yè)發(fā)展必經(jīng)的階段之一,F(xiàn)有業(yè)務(wù)或從規(guī)模上進(jìn)行變革,或從質(zhì)量上進(jìn)行改善,兩者也可以相輔相成,最終尋求某一階段的平衡點(diǎn)。

        二、業(yè)務(wù)整合的理論基礎(chǔ)

        當(dāng)大型集團(tuán)企業(yè)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)整合的時(shí)候,往往伴隨著戰(zhàn)略調(diào)整、管理變革等諸多誘因或影響。當(dāng)然,資源的配置一直是集團(tuán)企業(yè)自始至終需要關(guān)注并謹(jǐn)慎處理的方面,并且具備很高的優(yōu)先級(jí)和具備很強(qiáng)的持續(xù)性?陀^而言,既需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際,也需要一定的理論基礎(chǔ)。

        廣義上講,業(yè)務(wù)整合,跟業(yè)務(wù)重組相似,有些地方可相互替換,但又存在一定的差別。主要差異在于整合或重組的立意以及深廣度。第一,業(yè)務(wù)重組主要針對(duì)的是上市公司或準(zhǔn)備上市的公司;第二,業(yè)務(wù)重組往往是資產(chǎn)導(dǎo)向的。而業(yè)務(wù)整合則不同。它既可以是管理關(guān)系上的,也可以是資產(chǎn)處置上的。

        業(yè)務(wù)整合的理論來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略整合的層次模型,如下圖所示。

        業(yè)務(wù)整合需要將內(nèi)部資源和外部吸收到的資源都置于企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下,重新按專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作原則納入戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)中去。

        當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到業(yè)務(wù)整合的實(shí)質(zhì)階段,整合的具體方案落腳點(diǎn)的選擇,常常是成功的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。通常,業(yè)務(wù)整合需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下,結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際和市場(chǎng)需要而進(jìn)行變化。

        為體現(xiàn)業(yè)務(wù)整合對(duì)整體資源的平衡性和配置的要求,企業(yè)對(duì)每塊業(yè)務(wù)的整合應(yīng)著重考慮業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性和業(yè)務(wù)協(xié)同兩個(gè)方面。

        業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性是指業(yè)務(wù)相互之間發(fā)生的牽連和影響關(guān)系。業(yè)務(wù)之間的這種關(guān)聯(lián)性具體體現(xiàn)在業(yè)務(wù)價(jià)值活動(dòng)共享上,如共同的客戶(hù)、渠道或生產(chǎn)過(guò)程。當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)高度關(guān)聯(lián),出于業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)和價(jià)值活動(dòng)的共享需要,往往會(huì)置于同一個(gè)業(yè)務(wù)單位中。

        業(yè)務(wù)協(xié)同性是指各業(yè)務(wù)之間相互配合的有效關(guān)系。反映在資源與能力的通用上。通過(guò)擴(kuò)散資源與能力,使得多個(gè)業(yè)務(wù)在運(yùn)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)相互配合。

        關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性的基礎(chǔ),就是企業(yè)的各種資源,見(jiàn)下表。


        業(yè)
        務(wù)
        關(guān)
        聯(lián)

        市場(chǎng)關(guān)聯(lián)

        涉及從營(yíng)銷(xiāo)到售后服務(wù)的全過(guò)程,包括目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶(hù)、銷(xiāo)售渠道、銷(xiāo)售隊(duì)伍等的重疊與關(guān)聯(lián)

        生產(chǎn)關(guān)聯(lián)

        涉及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、工程施工、生產(chǎn)、質(zhì)量控制等價(jià)值活動(dòng)的重疊與關(guān)聯(lián)

        技術(shù)關(guān)聯(lián)

        涉及共享價(jià)值鏈的技術(shù)開(kāi)發(fā)、工藝技術(shù)、設(shè)計(jì)活動(dòng)的重疊與關(guān)聯(lián)

        采購(gòu)關(guān)聯(lián)

        涉及共享共同的采購(gòu)?fù)度耄欣诮档统杀,增?qiáng)與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

        管理關(guān)聯(lián)

        包括管理資源、人力資源、法律等

        業(yè)
        務(wù)
        協(xié)

        資源共享

        人力資源、信息資源、營(yíng)業(yè)資質(zhì)、法律團(tuán)隊(duì)等

        技術(shù)共享

        生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)能力、技術(shù)專(zhuān)利等

        資產(chǎn)共享

        共同投資、資產(chǎn)劃撥和轉(zhuǎn)移等

        由于整合對(duì)象的統(tǒng)一,業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性本質(zhì)上是相通的,無(wú)論這兩個(gè)因素在形式上或方式上如何轉(zhuǎn)化,都是為了達(dá)到整合預(yù)期的目的、滿(mǎn)足戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

        對(duì)于同質(zhì)化的企業(yè),通常采用管理關(guān)系上的調(diào)整以滿(mǎn)足發(fā)展的要求,資產(chǎn)的變動(dòng)實(shí)際意義不大,特別是對(duì)于非上市企業(yè)。

        三、業(yè)務(wù)整合的路徑設(shè)計(jì)

        通常,集團(tuán)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的管理,不會(huì)采用每一項(xiàng)業(yè)務(wù)單獨(dú)管理的模式,也不會(huì)管到很細(xì)業(yè)務(wù)分項(xiàng)或產(chǎn)品、服務(wù),那樣會(huì)提高管理成本,降低管理效率,并且也使集團(tuán)處于較高的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中。因此,板塊化的管理概念、產(chǎn)業(yè)化的管理概念是通常采用的模式。

        之前提到集團(tuán)業(yè)務(wù)的多樣性是管理的難點(diǎn),那么如何盡可能地使其體系化運(yùn)作,則成為企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的問(wèn)題。什么樣的業(yè)務(wù)體系最優(yōu)秀?似乎并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。首先,行業(yè)的差異決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的多樣性。生產(chǎn)型企業(yè)的成功因素必將不能很好的適用在貿(mào)易型企業(yè)上,而且每個(gè)行業(yè)發(fā)展的路徑和發(fā)展階段也不相同,等于社會(huì)當(dāng)中千百萬(wàn)個(gè)不同的生活方式不能用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷好壞與否一樣。同時(shí),管理經(jīng)過(guò)千百年的演變唯一不變的是對(duì)人、財(cái)、物三個(gè)基本要素的管控,而這三個(gè)基本要素恰恰是社會(huì)和經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的根基,也是萬(wàn)千形態(tài)變化的根本,那么也就決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)具備很高的多樣性和可變性,最終導(dǎo)致管理的多樣性。

        回到業(yè)務(wù)整合的出發(fā)點(diǎn),對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善是整合至始至終的目標(biāo)。通常,企業(yè)會(huì)通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展與服務(wù)模式的改善、產(chǎn)業(yè)培育機(jī)制的完善、多元化發(fā)展的布局等,來(lái)進(jìn)行具體業(yè)務(wù)整合方案的設(shè)計(jì)。

        業(yè)務(wù)整合的路徑設(shè)計(jì),應(yīng)包括整合目標(biāo)的確定、整合要素的研究和整合方式的設(shè)計(jì)等內(nèi)容。示例如下。

        整合目標(biāo)

        1. 提升各業(yè)務(wù)板塊盈利能力
        2. 優(yōu)化集團(tuán)資源配置
        3. 為集團(tuán)管控落地提供基礎(chǔ)

        整合要素

        1. 板塊化經(jīng)營(yíng)
        2. 集團(tuán)化管理
        3. 產(chǎn)業(yè)鏈深度滲入
        4. 高效戰(zhàn)略協(xié)同
        5. 可持續(xù)發(fā)展
        6. 新興盈利點(diǎn)
        7. 專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)突出
        8. 有效資本運(yùn)作
        9. 業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)保持
        10. 精干組織結(jié)構(gòu)
        11. 統(tǒng)一企業(yè)品牌和文化

        整合方式

        1. 通過(guò)建制、改制、代管、重組等手段,在確保保產(chǎn)需求完成的情況下,分離或合并具有更高發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)勢(shì)資產(chǎn),成立新的組織以利于發(fā)展;
        2. 通過(guò)董事會(huì)等公司治理手段進(jìn)行充分授權(quán)和監(jiān)管;
        3. 通過(guò)管控和流程再造,建立更加科學(xué)的管理和運(yùn)作機(jī)制,提升發(fā)展活力和執(zhí)行效率,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);

        需要明確的是,在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展環(huán)境雙重引導(dǎo)與約束下,平衡的資源配置與有效的管理手段,始終都是業(yè)務(wù)整合的關(guān)鍵和業(yè)務(wù)整合路徑設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

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