編者:李振濤  點(diǎn)擊數(shù):2788
          求是電子期刊:第20120702期 編校:李  穎
             

        ·一、業(yè)務(wù)組合的傳統(tǒng)做法
          ·在戰(zhàn)略規(guī)劃中的位置
          ·經(jīng)典模型介紹
          ·局限性
        ·二、借鑒部隊(duì)作戰(zhàn)的思維
          ·軍事戰(zhàn)爭(zhēng)中的啟示
          ·多方兼顧設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合

        ·第二十七期     
        ·第二十六期     ·第二十五期
        ·第二十四期     ·第二十三期
        ·第二十二期     ·第二十一期
        ·第二十期       ·第十九期
        ·第十八期       ·第十七期
        ·第十六期       ·第十五期
        ·第十四期       ·第十三期
        ·第十二期       ·第十一期
        ·第十期         ·第九期
        ·第八期         ·第七期
        ·第六期         ·第五期
        ·第四期         ·第三期
        ·第二期         ·第一期        

        業(yè)務(wù)組合之創(chuàng)新設(shè)計(jì)

        業(yè)務(wù)組合是戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的一環(huán),是銜接企業(yè)總體戰(zhàn)略和后續(xù)戰(zhàn)略實(shí)施之間“關(guān)鍵的一跳”。 業(yè)務(wù)組合的傳統(tǒng)設(shè)計(jì),通常借助波士頓矩陣等經(jīng)典理論。然而,波士頓矩陣只是工具、方法和手段,是為目標(biāo)服務(wù)的,而業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)的最終目的,是通過(guò)企業(yè)多個(gè)或多種業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、高效發(fā)展。因此,打破經(jīng)典理論(模型)思維局限,從軍事戰(zhàn)爭(zhēng)思維中獲取啟示,站在更高、更廣視角來(lái)思考業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì),以事實(shí)、數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)和原創(chuàng)精神來(lái)創(chuàng)新業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì),使企業(yè)在高速前行與穩(wěn)健發(fā)展之間取得平衡,實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)治久安,將是一條切合企業(yè)發(fā)展的有效的“業(yè)務(wù)組合”創(chuàng)新設(shè)計(jì)之路。

        ·“管理提升年”世界500強(qiáng)中國(guó)中鋼集團(tuán)繼續(xù)推進(jìn)人力資源管理優(yōu)化咨詢(xún)
        ·安徽投資集團(tuán)控股公司企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)隆重舉行
        ·“管理提升年”中冶科工集團(tuán)北京恩菲環(huán)保股份開(kāi)展上市戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢(xún)
        ·《改革內(nèi)參》高層報(bào)告“主論”發(fā)表安林董事長(zhǎng)之文《國(guó)有資產(chǎn)管理體制的問(wèn)題與變革》
        ·我司陳慶總經(jīng)理接受《中鋼報(bào)》專(zhuān)訪解讀“中鋼管控模式調(diào)整方案”
        ——編者語(yǔ)  
          最新資訊——

        一、業(yè)務(wù)組合傳統(tǒng)設(shè)計(jì)及經(jīng)典理論局限性

        (一)業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位

        業(yè)務(wù)組合是戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的一環(huán),是銜接前面的分析結(jié)論和后面的具體做法之間“關(guān)鍵的一跳”。具體位置如下:

        如果說(shuō)各個(gè)業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展前行的腿,那么業(yè)務(wù)組合就是腰部,它決定了需要哪些腿、每個(gè)腿是干什么的,是用來(lái)奔跑的、還是用來(lái)做門(mén)面的,是用來(lái)站立的、還是用來(lái)保持平衡的,甚至用來(lái)割讓換錢(qián)的。

        (二)業(yè)務(wù)組合傳統(tǒng)設(shè)計(jì)中的經(jīng)典理論

        業(yè)務(wù)組合的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)所依據(jù)的經(jīng)典理論,最為人們所熟悉的首先當(dāng)屬波士頓矩陣。波士頓矩陣以縱軸的市場(chǎng)吸引力和橫軸的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)劃分出四個(gè)象限,用以得出企業(yè)所擁有的業(yè)務(wù)取舍的決策。其中,市場(chǎng)吸引力選用的指標(biāo)是市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)速度,而業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的衡量指標(biāo)是該業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)份額大小。

        早在波士頓矩陣被提出之前,著名的波士頓公司發(fā)現(xiàn)了“經(jīng)驗(yàn)曲線”,即“經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的,每當(dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番,增值成本就會(huì)下降大約20%到30%”,換句話說(shuō),業(yè)務(wù)規(guī)模越大、成本就越低、競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)——這就是波士頓矩陣的邏輯。

        上世紀(jì)70年代,美國(guó)通用公司在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上,開(kāi)發(fā)出了著名的通通用矩陣。通用矩陣與波士頓矩陣的主要區(qū)別在于,其將坐標(biāo)軸的指標(biāo)由單一的“需求增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率”改進(jìn)成了指標(biāo)集合,用更多的指標(biāo)來(lái)衡量著兩個(gè)維度,此外,中間添加了中間等級(jí)。通過(guò)引入更多的指標(biāo),通用矩陣顯然比波士頓矩陣更為準(zhǔn)確,考慮的問(wèn)題更為周全,并且,由于添加了中間等級(jí),對(duì)于業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略不再像波士頓矩陣那樣殘酷——要么成功、要么被清算,而商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本身就不是一個(gè)能夠定量確定的領(lǐng)域,很多時(shí)候很難畫(huà)出兩者之間的那根線。
        ?

        (三)經(jīng)典理論的局限性

        盡管通用矩陣比波士頓矩陣有了較大的突破,但兩者都有很大的局限性。

        首先,兩者都是在上世紀(jì)70年代左右被提出,主要的大環(huán)境是在美國(guó),產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度比較成熟,數(shù)據(jù)資料比較充分,而相比之下,今天中國(guó)的很多產(chǎn)業(yè)還比較稚嫩,比起美國(guó)的發(fā)展不止落后了幾十年,因此,要想獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)描繪出矩陣以指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì),很多時(shí)候知易行難。

        其次,兩者的理論基礎(chǔ)都源于波士頓最早發(fā)現(xiàn)的“經(jīng)驗(yàn)曲線”,而經(jīng)驗(yàn)曲線的假設(shè)前提便是企業(yè)以低成本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這明顯忽略了其他獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。

        第三,也是非常重要的一點(diǎn),用矩陣的方式來(lái)取舍業(yè)務(wù),完全忽略了業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性,是一種靜態(tài)的思維。打個(gè)比方,在拳擊比賽中,勾拳和直拳哪個(gè)重要?輕拳和重拳哪個(gè)重要?如果沒(méi)有假動(dòng)作,哪里會(huì)獲得重拳擊倒對(duì)手的機(jī)會(huì)?同樣的道理,企業(yè)同時(shí)運(yùn)作著多個(gè)業(yè)務(wù),單獨(dú)某一個(gè)業(yè)務(wù)可能不掙錢(qián),但從總體上看,這項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠提高企業(yè)的美譽(yù)度、能夠?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)帶來(lái)機(jī)會(huì),有著諸如此類(lèi)的功能,那么這項(xiàng)業(yè)務(wù)顯而易見(jiàn)的不能被“清算”,反而更要當(dāng)做寶貝用心呵護(hù)。

        二、軍事戰(zhàn)爭(zhēng)思維啟示下的業(yè)務(wù)組合之創(chuàng)新設(shè)計(jì)

        (一)軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的思維啟示

        有道是商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),“業(yè)務(wù)組合”設(shè)計(jì)從軍事戰(zhàn)爭(zhēng)中可以獲得很多值得借鑒的東西。

        一方面,兵種有別。我們都知道,現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)從過(guò)去的比拼人數(shù)轉(zhuǎn)向了比拼科技,在現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中,誰(shuí)掌握了制空權(quán),誰(shuí)就贏了一半。但是,憑常識(shí)也能判斷,一個(gè)國(guó)家絕不能只有空軍、沒(méi)有陸軍,在強(qiáng)大的制空權(quán)的支持下,最終占領(lǐng)對(duì)方陣地的還是需要傳統(tǒng)的陸軍。就好比古代作戰(zhàn),騎兵固然來(lái)去如風(fēng),但是成本高、數(shù)量有限,弓箭手固然遠(yuǎn)程攻擊強(qiáng)、但近戰(zhàn)能力弱,在一國(guó)資源有限的條件下,求得各種兵種配置的最優(yōu)解,才能發(fā)揮出最大的攻擊力。

        另一方面,每支部隊(duì)的任務(wù)不同。就好比《集結(jié)號(hào)》中的第九連,他們的任務(wù)就是犧牲自己、保護(hù)大部隊(duì)撤退,用現(xiàn)在的一句話來(lái)說(shuō)就是炮灰,但正是有了他們的犧牲,才能保護(hù)大部隊(duì)免遭更大的損失。

        因此,以軍事戰(zhàn)爭(zhēng)的思維去看企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),去設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合,我們就會(huì)看到,原來(lái)道理是如此的相似。一個(gè)企業(yè)手下有不同的業(yè)務(wù),每個(gè)業(yè)務(wù)都是一個(gè)兵種、或一支部隊(duì),并非每個(gè)業(yè)務(wù)都是用來(lái)賺錢(qián)的,而是有著各自特定的角色和任務(wù)安排。

        (二)突破經(jīng)典局限創(chuàng)新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合

        一直以來(lái),國(guó)內(nèi)企業(yè)所接受的企業(yè)管理知識(shí)多源自于西方,而這就有一種傾向或者說(shuō)局限,即在戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候,往往要將外部環(huán)境分析的非常清楚,然后用企業(yè)自身的資源能力去與之對(duì)照,得出下一步企業(yè)該干什么,這里面就有一個(gè)隱含的假設(shè)——外部環(huán)境的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)自身資源與能力的作用。

        誠(chéng)然,認(rèn)清環(huán)境沒(méi)錯(cuò),但發(fā)揮企業(yè)主觀能動(dòng)性的作用不可小覷。我們與企業(yè)管理者溝通時(shí)經(jīng)常會(huì)說(shuō)一句話:企業(yè)的潛力是非常巨大的,如果戰(zhàn)略得當(dāng),十年內(nèi)沒(méi)有什么事情是企業(yè)不能夠達(dá)到的。因此,我們認(rèn)為,對(duì)于業(yè)務(wù)組合,企業(yè)要持有勇于創(chuàng)新。重要的是,要把握好如下規(guī)則去創(chuàng)新地設(shè)計(jì)。

        1. 屬性搭配規(guī)則
        2. 企業(yè)下面可能有多個(gè)業(yè)務(wù)板塊,但資源有限,不能同時(shí)發(fā)力,因此要分清核心業(yè)務(wù)、盈利業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)等。有的業(yè)務(wù)是企業(yè)的命根子,是企業(yè)核心資源所在、決不能放手;而有些業(yè)務(wù)就是“炮灰”,就是用來(lái)犧牲的,為的是換取經(jīng)濟(jì)利益以外的東西;有的業(yè)務(wù)就是用來(lái)賺錢(qián)的,有機(jī)會(huì)就上、賺一筆就撤;而有的業(yè)務(wù)屬于戰(zhàn)略性極強(qiáng),可能不賺錢(qián),但要趁早布局,長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)于企業(yè)的發(fā)展乃至生存都有著至關(guān)重要的作用。

        3. 風(fēng)險(xiǎn)兼顧規(guī)則
        4. 我們常說(shuō),企業(yè)的業(yè)務(wù)組合非常忌諱“風(fēng)險(xiǎn)共振”,意思就是每個(gè)業(yè)務(wù)都有自己的興衰起伏,但最怕就是企業(yè)擁有的所有業(yè)務(wù)的波動(dòng)頻率一致,這樣,賺錢(qián)的時(shí)候可以盆滿缽溢,可行業(yè)不景氣的時(shí)候,那企業(yè)只有死路一條了。
          另一方面,風(fēng)險(xiǎn)與收益相對(duì)應(yīng)。一味追求低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),也就放棄了高收益的獲取,而放棄了本該屬于企業(yè)的盈利,同樣可以理解為虧損。因此,在低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)作為依托,適當(dāng)介入高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù),獲取高回報(bào)。

        5. 遠(yuǎn)近有序規(guī)則
        6. 人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂,要想持續(xù)的發(fā)展,企業(yè)必須做到吃著嘴里的、占著碗里的、惦記著鍋里的、尋思著地里的。企業(yè)必須不斷地開(kāi)展促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的各種活動(dòng),將未來(lái)業(yè)務(wù)放到與當(dāng)前業(yè)務(wù)同等重視程度的位置上來(lái),并且在未來(lái)業(yè)務(wù)和當(dāng)前業(yè)務(wù)之間求得一種平衡。比如,麥肯錫提出的三層次模型,說(shuō)的就是這個(gè)意思。

        7. 快慢結(jié)合規(guī)則
        8. 現(xiàn)金流之于企業(yè),就好比血液之于人體。只重視收入、利潤(rùn),不重視現(xiàn)金流的持續(xù)性,在權(quán)責(zé)發(fā)生制的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下,沒(méi)有落袋為安的錢(qián)終歸只是紙上富貴,而因?yàn)椤靶″X(qián)兒”最終導(dǎo)致龐然大物轟然倒地,一分錢(qián)難倒英雄漢的例子比比皆是,比如德隆。因此,業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)一定要考慮到業(yè)務(wù)所涉及現(xiàn)金流的快、中、慢結(jié)合。以短線業(yè)務(wù)現(xiàn)金流和利潤(rùn)來(lái)支撐中線業(yè)務(wù),以中線業(yè)務(wù)來(lái)支撐長(zhǎng)線業(yè)務(wù)。 如下圖所示:



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