編者:李振濤    點(diǎn)擊數(shù):3776
          求是電子期刊:第20120501期
             

        ·戰(zhàn)略管理的前世
        ·戰(zhàn)略管理的今生
          ·戰(zhàn)略在企業(yè)管理體系中的位置
          ·戰(zhàn)略管理框架

        ·第二十七期     
        ·第二十六期     ·第二十五期
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        戰(zhàn)略管理專題
        戰(zhàn)略管理的被引入企業(yè)管理領(lǐng)域?qū)⒔倌辏蛏虡I(yè)形勢(shì)在這百年間已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化,戰(zhàn)略管理在受到人們?cè)絹?lái)越重視的同時(shí),其本身也得到了極大的發(fā)展,涌現(xiàn)了數(shù)量眾多的理論和工具,在經(jīng)過(guò)商業(yè)實(shí)踐的篩選后,至今已經(jīng)基本形成了一套較為完整的框架,供人們實(shí)際應(yīng)用。 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈,企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利,僅靠提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,更重要的是把握前進(jìn)方向,做對(duì)的事情,通過(guò)制定有效的戰(zhàn)略能夠引導(dǎo)企業(yè)明確前進(jìn)方向,在競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)。
        ·“管理提升年”世界500強(qiáng)中國(guó)中鋼集團(tuán)繼續(xù)推進(jìn)人力資源管理優(yōu)化咨詢
        ·安徽投資集團(tuán)控股公司企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)隆重舉行
        ·“管理提升年”中冶科工集團(tuán)北京恩菲環(huán)保股份開展上市戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢
        ·《改革內(nèi)參》高層報(bào)告“主論”發(fā)表安林董事長(zhǎng)之文《國(guó)有資產(chǎn)管理體制的問(wèn)題與變革》
        ·我司陳慶總經(jīng)理接受《中鋼報(bào)》專訪解讀“中鋼管控模式調(diào)整方案”
        ——編者語(yǔ)  
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        戰(zhàn)略管理的前世今生

        一、戰(zhàn)略管理的前世

        戰(zhàn)略的概念是伴隨著戰(zhàn)爭(zhēng)出現(xiàn)的,講究的是對(duì)于全局的謀劃而并非一城一地之得失。在春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期,由于諸侯戰(zhàn)爭(zhēng)日趨激烈,為了爭(zhēng)奪有限的"市場(chǎng)空間",謀臣良將的智慧被發(fā)揮到了極限,《孫子兵法》的出現(xiàn)便是典型代表。在這部著作的第一篇"始計(jì)"中,作者提出"五事七計(jì)"的概念,指出作戰(zhàn)前要考慮到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的、自然環(huán)境、地理情況、人力資源、組織結(jié)構(gòu)這"五事",同時(shí)還要對(duì)作戰(zhàn)雙方的七個(gè)方面進(jìn)行比較--"七計(jì)":君主明智、將帥能力、天時(shí)地利、嚴(yán)守紀(jì)律、武器精良、訓(xùn)練有素、賞罰公正?梢钥吹剑@與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理中的外部環(huán)境、與內(nèi)部資源能力分析已經(jīng)非常的相似,并且還包括與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較。在篇末,作者再一次的強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的重要性:"夫未戰(zhàn)而廟算勝者,得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況于無(wú)算乎!"

        不過(guò),當(dāng)戰(zhàn)略管理進(jìn)入企業(yè)管理領(lǐng)域的時(shí)候,已經(jīng)是數(shù)千年之后的事情了。19世紀(jì)末,蒸汽機(jī)的發(fā)明標(biāo)志著工業(yè)革命正式開始,從此,生產(chǎn)力得到了飛躍性的提升,其結(jié)果就是昔日大片的空白市場(chǎng)逐漸被填充,大量的商品提供者在有限的空間內(nèi)廝殺,此時(shí)就需要企業(yè)主思考如何戰(zhàn)勝對(duì)手以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這個(gè)時(shí)代出現(xiàn)了一批我們耳熟能詳?shù)墓芾韺W(xué)大師,如泰勒、法約爾以及馬克斯 韋伯。此階段的理論研究多圍繞企業(yè)內(nèi)部活動(dòng),關(guān)注于如何提高生產(chǎn)效率以降低成本,從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。后來(lái),錢德勒通過(guò)對(duì)杜邦公司、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯公司四家公司的研究,提出“戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)”的命題,并且總結(jié)出事業(yè)部制對(duì)于公司運(yùn)行多元化業(yè)務(wù)的可能性和實(shí)踐性,并且指出:“企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的變化,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也必須隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變”。

        到了上個(gè)世紀(jì)六十年代,安索夫提出了具有里程碑式的戰(zhàn)略管理框架:環(huán)境分析、目標(biāo)設(shè)定、方案擬定、評(píng)估選擇、方案實(shí)施及反饋,并且還提出了“戰(zhàn)略四要素”的概念——產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。安德魯斯也提出:戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)宗旨、目的和目標(biāo)的一種模式, 和為達(dá)到這些目標(biāo)所制定的主要政策和計(jì)劃; 通過(guò)這樣的方式, 戰(zhàn)略界定了企業(yè)目前從事什么業(yè)務(wù)和將要從事什么業(yè)務(wù), 企業(yè)目前是一種什么類型和將要成為什么類型。在這個(gè)時(shí)期,著名的SWOT分析和波士頓矩陣也被提出,為戰(zhàn)略管理提供了可操作性的工具。

        1970—1980年代左右,世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了很大的變化,隨著市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的集中化,在某一產(chǎn)業(yè)中的組織的勢(shì)力逐漸超過(guò)了政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的力量,與此同時(shí),很多行業(yè)內(nèi)都出現(xiàn)了壟斷性質(zhì)的巨型企業(yè),由此壟斷競(jìng)爭(zhēng)占據(jù)了上風(fēng),并且資本密集、技術(shù)密集的趨勢(shì)大大提高了進(jìn)入壁壘,這時(shí)候人們注意到,選對(duì)行業(yè)遠(yuǎn)比企業(yè)努力提高自身生產(chǎn)效率要重要,更能夠獲取更高的利潤(rùn);A(chǔ)此,人們紛紛去尋找那些有著高額利潤(rùn)回報(bào)的細(xì)分市場(chǎng),同時(shí)在行業(yè)中尋找最有利的位置。這個(gè)時(shí)期出現(xiàn)了至今廣為應(yīng)用的SCP模型、五力模型、三種基本戰(zhàn)略、價(jià)值鏈分析等理論和工具。

        進(jìn)入上世紀(jì)末,由于全球化腳步加快、經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)逐漸模糊了國(guó)家邊界,隨之行業(yè)間的界限也隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起而變得模糊,同時(shí)戰(zhàn)后日本企業(yè)的巨大成功,促使人們開始從關(guān)注行業(yè)轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)。另外,此時(shí)出現(xiàn)了“歸核化”的浪潮,其原因在于二十世紀(jì)八十年代后期,眾多企業(yè)(主要是大量的美國(guó)企業(yè))發(fā)現(xiàn)盲目多元化不僅沒(méi)有起到抵抗風(fēng)險(xiǎn)的作用,反而拖累了企業(yè)前進(jìn)的腳步,那些業(yè)績(jī)不良的業(yè)務(wù)不斷蠶食企業(yè)利潤(rùn),于是紛紛清理非主營(yíng)業(yè)務(wù)。此時(shí)的戰(zhàn)略管理領(lǐng)域又新添了資源基礎(chǔ)管與核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的理論,前者還提出了評(píng)價(jià)公司優(yōu)勢(shì)的框架——“公司戰(zhàn)略三角形”,其中心是公司愿景、目標(biāo)和目的,三條邊分別是資源和業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、制度和流程。

        在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的近百年過(guò)程中,隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同,其研究所關(guān)注的重點(diǎn)也隨之變化,在企業(yè)內(nèi)部和外部之間搖擺,,但其始終貫穿其中的主線是為了使企業(yè)厘清方向,更好、更穩(wěn)妥的持續(xù)發(fā)展。

        二、戰(zhàn)略管理的今生

        (一)戰(zhàn)略在企業(yè)管理體系中的位置

        經(jīng)過(guò)多年的理論積累和實(shí)踐應(yīng)用,戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)毋容置疑,在整個(gè)企業(yè)管理體系中,戰(zhàn)略所處的位置如下:

        戰(zhàn)略遵從于公司的愿景和目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的,而組織結(jié)構(gòu)的良好運(yùn)行需要有效的流程來(lái)貫穿,同時(shí)為了運(yùn)行有序,需要制定一系列的制度來(lái)硬性規(guī)定組織運(yùn)行的秩序,人力資源是組織運(yùn)行的源動(dòng)力,相對(duì)于制度來(lái)講,人力資源的管理是具有彈性的,涉及到如何激勵(lì)的問(wèn)題,最后,整個(gè)組織的有效運(yùn)行離不開良好的信息交流和溝通。

        可以看到,戰(zhàn)略居于管理體系中比較高端的位置,整個(gè)管理體系都是為支撐戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的,換而言之,戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)做正確的事,而戰(zhàn)略以下的各個(gè)體系都是為了把事情做對(duì),讓企業(yè)更加有效率。

        (二)戰(zhàn)略管理框架

        盡管有著諸多的理論和工具,但經(jīng)過(guò)實(shí)踐應(yīng)用的檢驗(yàn)和篩選,人們總結(jié)出一套成熟戰(zhàn)略管理框架:
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        1. 愿景、使命和價(jià)值觀
          1. 愿景
          2. 企業(yè)的愿景指企業(yè)未來(lái)想要達(dá)成的模樣和境界,是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)未來(lái)的共識(shí),是企業(yè)長(zhǎng)期的終極目標(biāo),需要注意的是,愿景并非隨心所欲,不切合實(shí)際的愿景只能是水中樓閣,因此愿景的制定應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)企業(yè)和行業(yè)分析的基礎(chǔ)上。愿景可以在一定時(shí)間段內(nèi)根據(jù)情況變化,但這種變化不可隨意,因?yàn)樵妇笆瞧髽I(yè)各方面可衡量努力的綜合體現(xiàn),它隱含了對(duì)企業(yè)運(yùn)行的具體要求。

          3. 使命
          4. 使命是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的定義及范圍,是在理解愿景概念的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)得出的。使命是公司賴以生存的方式,它不僅是目前所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的描述,也是未來(lái)想要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的描述。在使命陳述中,應(yīng)該明確公司的客戶、產(chǎn)品或服務(wù)、對(duì)客戶及股東提供的價(jià)值體現(xiàn)、所處的行業(yè)已經(jīng)公司的核心能力。

          5. 價(jià)值觀

          價(jià)值觀是公司經(jīng)營(yíng)的基本理念。它是公司文化的重要組成部分,是面臨選擇時(shí)決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)。

        2. 外部環(huán)境分析
        3. 外部環(huán)境分析可分為宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境兩個(gè)層面。

          1. 宏觀環(huán)境

          宏觀環(huán)境的分析要從政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、技術(shù)五個(gè)方面。
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          政治因素包括國(guó)際關(guān)系、對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)度、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、政治不確定性等。這些因素不僅會(huì)對(duì)公司和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接影響,而且會(huì)通過(guò)影響供應(yīng)商、客戶等對(duì)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生間接影響;
          經(jīng)濟(jì)因素包括經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、市場(chǎng)利率、人民生活水平、消費(fèi)傾向等;經(jīng)濟(jì)環(huán)境的各種因素對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)的影響;
          法律因素包括政府優(yōu)惠政策、行業(yè)進(jìn)入限制、從事行業(yè)的具體資質(zhì)規(guī)定等;
          文化因素包括文化氛圍、民眾教育程度、消費(fèi)習(xí)慣、生活方式等;
          技術(shù)因素包括社會(huì)總體科技水平、科技發(fā)展趨勢(shì)等,這些方面的變化會(huì)對(duì)影響產(chǎn)品生命周期以及研發(fā)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。
          行業(yè)環(huán)境
          對(duì)于行業(yè)層面的分析,最終是要回答兩個(gè)問(wèn)題:這個(gè)行業(yè)是否具有吸引力?如果有吸引力,那么如何干好?
          首先從整體上分析行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性。包括行業(yè)規(guī)模、范圍、行業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和發(fā)展速度、進(jìn)入退出壁壘、競(jìng)爭(zhēng)特性等,通過(guò)概覽對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀生成初步的判斷;
          然后對(duì)行業(yè)中各種力量分析,也就是經(jīng)典的“五力分析”。
          D:\2工作\求是咨詢\1參加項(xiàng)目\公司工作\求是期刊\圖片\五力.png
          分析行業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。雖然上面的行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性和“五力分析”能夠提供我們很多信息,但是,一旦某些關(guān)鍵的因素發(fā)生改變,進(jìn)而影響到了整個(gè)行業(yè),那么這個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性和各種力量也會(huì)隨之發(fā)生變化。因此,進(jìn)行行業(yè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析就是要找出推動(dòng)行業(yè)前進(jìn)的力量,以便提前做出準(zhǔn)備。一般來(lái)講,驅(qū)動(dòng)要素并不唯一,但真正算得上驅(qū)動(dòng)要素的也會(huì)不超過(guò)3-4種。
          常見(jiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素有:行業(yè)增長(zhǎng)率變化、技術(shù)變革、營(yíng)銷革新、競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入或退出、技術(shù)擴(kuò)散、全球化、成本降低、購(gòu)買偏好變化、政府干預(yù)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)變化。
          辨明行業(yè)中的戰(zhàn)略群體。一個(gè)戰(zhàn)略群體中包含的競(jìng)爭(zhēng)者,其競(jìng)爭(zhēng)策略和地位都相似。通過(guò)戰(zhàn)略群體圖的繪制和分析,公司能夠根據(jù)自身?xiàng)l件選擇競(jìng)爭(zhēng)位置。
          D:\2工作\求是咨詢\1參加項(xiàng)目\公司工作\求是期刊\圖片\戰(zhàn)略群體圖.png
          預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)向。收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)信息,以便公司采取適當(dāng)?shù)拇胧?
          通過(guò)以上分析,得出結(jié)論:這個(gè)行業(yè)是否值得企業(yè)去做?如果值得,那么行業(yè)關(guān)鍵成功要素是什么?在回答第二個(gè)問(wèn)題時(shí),標(biāo)桿分析往往是不錯(cuò)的手段。

        4. 內(nèi)部資源能力分析
        5. 在分析外部環(huán)境的同時(shí),對(duì)于公司內(nèi)部環(huán)境的分析工作也必不可少,因?yàn)闊o(wú)論外部的機(jī)會(huì)多么的誘人,如果沒(méi)有足夠?qū)嵙Φ膬?nèi)部資源能力支撐,一切也是枉然。
          企業(yè)內(nèi)部資源可分為三大類:有形資源、無(wú)形資源和人力資源,但資源本身并不能創(chuàng)造價(jià)值,需要有效的組合與使用,從而形成相應(yīng)的能力,從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。在內(nèi)部資源能力分析時(shí)候按照如下思路:
          D:\2工作\求是咨詢\1參加項(xiàng)目\公司工作\求是期刊\圖片\內(nèi)部資源評(píng)價(jià).png

          1. 資源要素確定
          2. 可以把企業(yè)內(nèi)部資源分為有形資源、無(wú)形資源和人力資源。其中有形資源包括財(cái)務(wù)資源和實(shí)物資源,無(wú)形資源包括技術(shù)資源和商譽(yù)。在資源評(píng)價(jià)時(shí),每種資源都可根據(jù)企業(yè)及行業(yè)特點(diǎn)擬定不同的評(píng)價(jià)指標(biāo),通過(guò)打分可以明確企業(yè)擁有那些優(yōu)勢(shì)資源,而哪些資源存在不足。此外,還要判斷資源的利用程度以及是否與戰(zhàn)略相適應(yīng)。

          3. 企業(yè)能力分析
          4. 資源本身并不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須通過(guò)有效組合,形成企業(yè)的能力。不同的視角,可以有不同的能力分類方法,常用價(jià)值鏈分析法。

            通過(guò)對(duì)內(nèi)部各種類型活動(dòng)的識(shí)別分解,找出創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng),進(jìn)行成本分析,并且進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部差異化分析,最終的目的是與競(jìng)爭(zhēng)者比較,以找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

          5. 明確優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

          通過(guò)對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析,找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),結(jié)合外部機(jī)會(huì)和威脅,進(jìn)行下一步的戰(zhàn)略匹配工作。

        6. 目標(biāo)設(shè)立
        7. 任何工作在具體行動(dòng)前,都要設(shè)立目標(biāo)才能有的放矢。在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析之后,對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀和行業(yè)情況已經(jīng)有了比較具體的認(rèn)識(shí),那么此時(shí)就要設(shè)立合適的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則,即明確的、可量化、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性與時(shí)間限定。戰(zhàn)略目標(biāo)通常表述為資產(chǎn)收益率、市場(chǎng)份額、差異化程度、縱向整合程度、每股收益、社會(huì)與政府關(guān)系等。
          需要注意的是,公司的愿景和使命并非一成不變的,經(jīng)過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析后,往往會(huì)對(duì)公司愿景和使命做出一些調(diào)整和改動(dòng)。另外,目標(biāo)設(shè)立與下面的戰(zhàn)略制定和選擇也并非按部就班的順序關(guān)系,往往有個(gè)反復(fù)調(diào)整的過(guò)程,最終綜合考慮得出。

        8. 制定和選擇戰(zhàn)略
        9. 戰(zhàn)略可分為十四種:集中發(fā)展、市場(chǎng)發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展、革新、橫向整合、縱向整合、同心多元化、聯(lián)合式多元化、收縮、資產(chǎn)剝離、清算、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、行業(yè)聯(lián)合會(huì)。由于大多數(shù)公司涉足的行業(yè)、產(chǎn)品線、或客戶群并不單一,許多公司都會(huì)采用組合以上多種主要戰(zhàn)略的形式達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。
          戰(zhàn)略制定的工具有很多,包括常用的SWOT、BCG、GE矩陣,下面以GE矩陣為例。


          競(jìng) 爭(zhēng) 地 位

          行 業(yè) 吸 引 力

           

          I
          集中發(fā)展
          市場(chǎng)發(fā)展

          II
          產(chǎn)品發(fā)展
          同心多元化

          III
          橫向整合
          多元化

          IV
          市場(chǎng)發(fā)展

          V
          橫向整合
          市場(chǎng)發(fā)展
          產(chǎn)品發(fā)展

          VI
          同心多元化
          橫向整合
          合資

          VII
          集中發(fā)展
          產(chǎn)品發(fā)展
          收縮

          VIII
          集團(tuán)多元化
          收縮
          行業(yè)聯(lián)合會(huì)

          IX
          資產(chǎn)剝離
          清算

          戰(zhàn)略制定時(shí)有很大的創(chuàng)意成分,可以通過(guò)高層頭腦風(fēng)暴的形式集思廣益。但有一點(diǎn)必須避免,就是要防止戰(zhàn)略制定的結(jié)果與之前的內(nèi)外部環(huán)境分析脫節(jié),造成戰(zhàn)略方案的結(jié)果缺乏數(shù)據(jù)支撐,方法之一就是在前面的內(nèi)外部分析時(shí)弄清楚每一個(gè)步驟的目的是什么,知其所以然。
          在經(jīng)過(guò)討論后,戰(zhàn)略方案可能會(huì)有好幾個(gè),這時(shí)候就涉及到戰(zhàn)略選擇的問(wèn)題。通?梢赃x用定量化戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣這個(gè)工具:

           

          備選戰(zhàn)略

           

          權(quán)重

          戰(zhàn)略1

          戰(zhàn)略2

          戰(zhàn)略3

          AS

          TAS

          AS

          TAS

          AS

          TAS

          關(guān)鍵外部因素
          1
          2
          N
          關(guān)鍵內(nèi)部因素
          1
          2
          N

           

           

           

           

           

           

           

          總計(jì)

          1

           

           

           

           

           

           

          通過(guò)這種理性的量化選擇,選出得分最高的戰(zhàn)略方案。

        10. 戰(zhàn)略實(shí)施
        11. 戰(zhàn)略實(shí)施分為兩個(gè)部分,戰(zhàn)略計(jì)劃和計(jì)劃實(shí)施。

          1. 戰(zhàn)略計(jì)劃
          2. 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃是為保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的主要工作、人員職責(zé)及具體時(shí)間所進(jìn)行的計(jì)劃和安排。需要注意的是,在制定實(shí)施計(jì)劃的過(guò)程中,均需各部門和公司高級(jí)管理層的參與和決策。制定實(shí)施計(jì)劃的基本步驟包括:

            行動(dòng)計(jì)劃必須包含四個(gè)因素:為具體的時(shí)間段(如:周、月或季度)制定詳盡的行動(dòng)步驟、每個(gè)行動(dòng)步驟設(shè)定明確的起始時(shí)間、指明行動(dòng)步驟的負(fù)責(zé)人、設(shè)定短期目標(biāo);

          3. 計(jì)劃實(shí)施
          4. 戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施的主要步驟有:

        12. 戰(zhàn)略控制

        戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)具有顯著、長(zhǎng)期的影響,錯(cuò)誤的或不適合的企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)給經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)很大的困難,造成不可估量的損失。因此在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃后,進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估可以對(duì)可能發(fā)生的問(wèn)題提出預(yù)警,使得管理層能在情況變得無(wú)可挽回之前采取措施加以改進(jìn)。主要步驟包括:



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