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          求是電子期刊:第20081201期
             

        ·國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題
        ·企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的關(guān)鍵
        ·基于戰(zhàn)略的高績(jī)效寬帶薪酬設(shè)計(jì)
        ·案例解讀一:遵義煙草寬帶模式砸碎國(guó)企薪酬枷鎖
        ·案例解讀二:T通信建設(shè)集團(tuán)薪酬和績(jī)效考核實(shí)施

        ·第二十七期     
        ·第二十六期     ·第二十五期
        ·第二十四期     ·第二十三期
        ·第二十二期     ·第二十一期
        ·第二十期       ·第十九期
        ·第十八期       ·第十七期
        ·第十六期       ·第十五期
        ·第十四期       ·第十三期
        ·第十二期       ·第十一期
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        薪酬激勵(lì)專題
            人力資源管理的核心內(nèi)容是建立起一整套科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制,而薪酬激勵(lì)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分,它對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用。如何吸引優(yōu)秀的員工?如何保持自己優(yōu)秀的員工?如何激勵(lì)自己的員工從而提高員工的績(jī)效?如何更好地滿足客戶需要?如何提高企業(yè)的績(jī)效和利潤(rùn)水平?上述這一系列問題無一例外地會(huì)對(duì)企業(yè)的薪酬管理實(shí)踐提出新的變革要求,完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制是鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策落后,激發(fā)員工的創(chuàng)造性與工作熱情的最直接、最有效的管理措施。企業(yè)需要清晰地回答這樣一些問題
        ·公司總裁安林博士為《上海國(guó)資》撰文“《國(guó)資法》帶來的喜和憂”
        ·求是課題組赴國(guó)務(wù)院國(guó)資委調(diào)研
        ·我司應(yīng)邀出席全國(guó)地方國(guó)資委研究工作會(huì)議”
        ——編者語  
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        國(guó)有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題


            目前國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在許多缺陷,主要表現(xiàn)為:
            第一,缺乏嚴(yán)格而系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系;
            由于傳統(tǒng)的薪酬體系很少考慮個(gè)人績(jī)效的高低,員工收入以固定收入為主,因此大部分國(guó)企并失去了建立績(jī)效考評(píng)體系的必要?茖W(xué)的薪酬體系更加強(qiáng)調(diào)了薪酬與個(gè)人績(jī)效的緊密聯(lián)系,有鑒于此,國(guó)企改制后有必要建立嚴(yán)格而系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系,以適應(yīng)體制的變革。
            第二,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理,薪酬沒有和個(gè)人績(jī)效緊密掛鉤,對(duì)內(nèi)缺乏公平性;
            目前國(guó)企的薪酬體系結(jié)構(gòu)存在的問題,主要表現(xiàn)為固定收入的比例偏高,浮動(dòng)收入偏低,薪酬與個(gè)人績(jī)效沒有緊密的聯(lián)系關(guān)系,導(dǎo)致“干多干少都一樣,干好干壞都一樣”,越是業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工,抱怨的比例也越高。有鑒于此,國(guó)企有必要對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)予以變革。通過細(xì)致深入的崗位分析、崗位評(píng)估,建立嚴(yán)格而系統(tǒng)的崗位工資制,減少固定薪酬的比例,增加績(jī)效薪酬的比例,并將個(gè)人績(jī)效與薪酬緊密的聯(lián)系在一起,使得干多干少,干好干壞不一樣。
            第三,缺少必要的同行業(yè)、同地區(qū)薪酬調(diào)整機(jī)制,對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性;
            很多國(guó)企的薪酬對(duì)外不具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性,造成優(yōu)秀人才的大量流失。形成這種形勢(shì)的原因是多方面的,比如受母公司有關(guān)部門的制約,當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門關(guān)于工資總額的審批制約等等。但是我們應(yīng)該看到,只有一流的薪資,才能留住一流的人才,只有擁有一流的人才,企業(yè)才具備長(zhǎng)期健康發(fā)展的基礎(chǔ)。因此改制后的國(guó)企更應(yīng)該積極協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系,通過進(jìn)行定期的外部薪資調(diào)查,調(diào)整自身的薪資水平,保證薪酬具有較強(qiáng)的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。
            第四,激勵(lì)形式單一,缺乏有效的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。
            企業(yè)的不同人員對(duì)于激勵(lì)的需求是不盡相同的,此外,不同人員對(duì)于企業(yè)的作用也是不盡相同的,不同激勵(lì)方式所起的激勵(lì)效果也不盡相同,因此對(duì)于不同人員的激勵(lì)方式,也需要多樣化。期股、期權(quán)、分紅權(quán)等先進(jìn)的激勵(lì)方式可以解決對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員的長(zhǎng)期激勵(lì)問題,因此已經(jīng)被廣泛引入民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制,但是國(guó)企在這方面所做的努力確實(shí)很少的,盡管這其中有諸多的制約因素,但是激勵(lì)形式多樣化已經(jīng)形成一種趨勢(shì)。

        企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的關(guān)鍵


            企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立,關(guān)鍵應(yīng)從建立績(jī)效考評(píng)體系、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化薪酬與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系,以及擴(kuò)展有效激勵(lì)形式等四方面著手。
            1、完整的激勵(lì)機(jī)制離不開嚴(yán)格而系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系。
            通過績(jī)效考評(píng)可以評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度,員工的價(jià)值水平,從而為員工的激勵(lì)提供基礎(chǔ)的參考依據(jù)?(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容是建立明確可行的目標(biāo)體系。即通過建立一整套財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系,并將其分解到每個(gè)部門和業(yè)務(wù)單位,以此作為考核和評(píng)價(jià)部門和員工的依據(jù)。
            2、合理的薪酬設(shè)計(jì)使薪酬結(jié)構(gòu)更趨于完善。薪酬結(jié)構(gòu)又分為崗位薪酬、技能薪酬、績(jī)效薪酬。企業(yè)管理者設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的薪酬方案需要通盤考慮多方面的因素,不同工作內(nèi)容的員工薪酬結(jié)構(gòu)比例應(yīng)有所不同。如銷售人員應(yīng)重激勵(lì),浮動(dòng)薪酬應(yīng)占有較大比重;后勤部門的工作人員由于其勞動(dòng)較少直接影響企業(yè)效益,所以應(yīng)重保障,浮動(dòng)薪酬占的比重要小一些。不同薪酬等級(jí)的員工薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)有所不同?如高級(jí)員工由于其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較大,其工作績(jī)效自己基本可以控制,所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬應(yīng)占較大比重;而一般員工(除了實(shí)行計(jì)件工資或提成工資的員工等)工作的成果對(duì)企業(yè)影響較小,其工作績(jī)效并不能通過自己辛勤努力就能明顯提高,所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬應(yīng)占較小比重。獎(jiǎng)金等短期獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)都屬于浮動(dòng)薪酬,而且越是級(jí)別高的員工其浮動(dòng)薪酬所占的比重越大。
            3、績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)其中起重要作用的部分?(jī)效薪酬是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì),即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。在目前缺少其他激勵(lì)方式的情況下,績(jī)效薪酬應(yīng)當(dāng)成為激勵(lì)員工的主要方式。通過對(duì)績(jī)效薪酬長(zhǎng)短期比例設(shè)定,可以達(dá)到對(duì)員工進(jìn)行不同激勵(lì)的目的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,以保證績(jī)效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢,達(dá)到激勵(lì)的目的。
            4、薪酬激勵(lì)遠(yuǎn)不只是支付多少貨幣工資的問題,而是一個(gè)細(xì)分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬的體系。非財(cái)務(wù)性薪酬的內(nèi)容甚至包括較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片及動(dòng)聽的頭銜等。內(nèi)在薪酬包括參與決策、擔(dān)負(fù)較大的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、較大的工作自由及自由裁定權(quán)、較有趣的工作、活動(dòng)的多元化等內(nèi)容。

        基于戰(zhàn)略的高績(jī)效寬帶薪酬設(shè)計(jì)


            寬帶薪酬是一種新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式,它是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)和替代。其最大的特點(diǎn)是壓縮薪酬等級(jí),將原來十幾個(gè)甚至更多的等級(jí)壓縮成較少等級(jí),并將每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大,從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程,以便適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要
        傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)與寬帶薪酬結(jié)構(gòu)
        圖:傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)與寬帶薪酬結(jié)構(gòu)
            1.寬帶薪酬有利于保留和吸引高績(jī)效員工。在基于資歷的薪酬體制下,同一企業(yè)中年輕的高績(jī)效員工的薪酬可能與高資歷低績(jī)效員工的薪資水平相當(dāng)甚至更低,從而導(dǎo)致高素質(zhì)員工的工作積極性不高,最終他們將離開現(xiàn)有的組織,這在目前我國(guó)的國(guó)有企業(yè)當(dāng)中還相當(dāng)普遍。在寬帶薪酬體系中,高績(jī)效的員工即使處于職位體系的較低等級(jí),但由于良好的績(jī)效,同樣可以獲得和處于職位體系較高等級(jí)的員工相同甚至更高的薪酬。因此,寬帶薪酬能夠穩(wěn)固地留住企業(yè)現(xiàn)有的高績(jī)效員工,對(duì)企業(yè)外部的高績(jī)效員工也具有吸引力,這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期保持和提高人力資源優(yōu)勢(shì)將起著重要的作用。
            2.寬帶薪酬有利于員工技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下,員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于其在企業(yè)中的職位變化,而不是能力提高,當(dāng)員工能力達(dá)到了較高的水平,但職位沒有晉升時(shí),仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬中,即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì)比員工在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的5個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)的薪酬范圍還要大,這樣員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而計(jì)較有限的職位晉升,而會(huì)更加注重發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力。
            3.寬帶薪酬有利于員工職位的調(diào)動(dòng)。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中,員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。因此,當(dāng)職位向下調(diào)動(dòng)時(shí),員工薪酬水平將降低;當(dāng)在同一薪酬水平的職位調(diào)動(dòng)時(shí),員工又需要學(xué)習(xí)大量新的技能。所以,除非向上調(diào)動(dòng)職位。否則,員工一般都不愿意接受職位的調(diào)換。寬帶薪酬減少了薪酬等級(jí)數(shù)量,將過去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中,甚至上級(jí)和他們的下屬也常常會(huì)被放到同一個(gè)薪酬寬帶當(dāng)中,這樣對(duì)員工在同一寬帶中對(duì)其職位進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就小得多。不僅如此,企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作,如職務(wù)稱呼變動(dòng)?相應(yīng)的薪酬調(diào)整等。


        案例解讀

        ·案例一:遵義煙草寬帶模式砸碎國(guó)企薪酬枷鎖


            遵義煙草公司是一家國(guó)有大型煙草企業(yè),員工5000余人。長(zhǎng)期以來,公司在人力資源管理,尤其是在以薪酬為核心的激勵(lì)體系方面問題突出!胺峙涠嗌僦v平均”、“崗位輕重憑感覺”、“薪酬績(jī)效不掛構(gòu)”、“業(yè)績(jī)考核形式化”等日益成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。為此,該公司自2002年底在北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司幫助下,在全系統(tǒng)率先推行“寬帶薪酬”,創(chuàng)建并形成了極具特色的國(guó)企激勵(lì)體系。2003年9月因此受到國(guó)家煙草專賣局表彰和行業(yè)內(nèi)外多家企業(yè)學(xué)習(xí)。(編者注)
            打破傳統(tǒng),引進(jìn)“寬帶”
            為了改變傳統(tǒng)國(guó)企業(yè)人事現(xiàn)狀,使廣大員工在思想上對(duì)“寬帶薪酬”有個(gè)清楚的認(rèn)識(shí),以減少公司“三項(xiàng)”制度改革中的人為阻力,該煙草公司高管層在工作步驟上做出了明智的安排。
            首先,明確列示出傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來的大量弊端:
            (1)等級(jí)多,一般有十幾個(gè)甚至二十幾個(gè)崗位(即職位,下同)工資級(jí)別。頻繁的崗位工資級(jí)別調(diào)整導(dǎo)致大量的行政工作,并導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級(jí)別工資上而非注重自身技能和所做績(jī)效的提高。
            (2)級(jí)差小,相鄰的兩個(gè)崗位工資級(jí)別的差異很小。員工晉升一級(jí),所獲得的激勵(lì)作用并不大,高級(jí)別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。
            (3)級(jí)幅小,級(jí)幅是指每個(gè)崗位級(jí)別內(nèi)的工資浮動(dòng)范圍。通常每個(gè)崗位級(jí)別只有一個(gè)工資點(diǎn),沒有浮動(dòng)范圍,即“一崗一薪”。這樣,同一崗位的不同員工中,績(jī)劣者,可與績(jī)優(yōu)者共“享”同一薪酬,而績(jī)優(yōu)者無論多么突出,則只能與績(jī)劣者同“忍”一樣的回報(bào)。
            (4)無疊幅,傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰崗位級(jí)別的工資沒有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年,績(jī)效多優(yōu)秀,如未能獲得崗位級(jí)別的晉升,工資都是一成不變的,因而不利于鼓勵(lì)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。
            (5)等級(jí)結(jié)構(gòu)森嚴(yán),傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)因缺乏彈性,致使企業(yè)面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)狀況、人才流動(dòng)等局面常常束手無策。
            隨著寬帶薪酬概念的明確,公司內(nèi)部對(duì)其有了本質(zhì)上認(rèn)識(shí):(1)傳統(tǒng)人事管理注重的是崗位、職務(wù)概念,崗位、職務(wù)薪酬;而基于“寬帶薪酬”的人力資源管理注重的則是價(jià)值、績(jī)效概念,價(jià)值、績(jī)效薪酬。(2)崗位講價(jià)值、工作講績(jī)效,上崗講競(jìng)爭(zhēng)。(3)員工無須沿著傳統(tǒng)的職位或職務(wù)等級(jí)走“單線”,只要工作能力、工作績(jī)效有所提升,就能夠獲得更高的薪酬激勵(lì)。
            其次,公司進(jìn)一步指出,寬帶薪酬的實(shí)施是個(gè)系統(tǒng)工程,它所解決的不僅是“工資”問題,同時(shí)也是一個(gè)系統(tǒng)問題—— 一個(gè)企業(yè)激勵(lì)體系問題。這里說寬帶薪酬的實(shí)施是個(gè)系統(tǒng)工程,因?yàn)閷?shí)施寬帶薪酬,離不開組織優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估等基礎(chǔ)要件;同樣,說它解決的是一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)體系問題,是因?yàn)樗^傳統(tǒng)薪酬模式更好地解決了廣大員工的考核激勵(lì)、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)。
            激勵(lì)體系:三位一體,力促“寬帶”
            鑒于上述寬帶薪酬模式的全新要求,該草公司開展了“構(gòu)建以‘組織優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估’為基礎(chǔ),以考核激勵(lì)、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)為主體的企業(yè)激勵(lì)體系”的人力資源管理創(chuàng)新活動(dòng)。
            梳理組織部門結(jié)構(gòu),優(yōu)化崗位職責(zé)體系
            首先是按照國(guó)家和行業(yè)有關(guān)機(jī)構(gòu)改革的工作部署,在全系統(tǒng)開展了機(jī)構(gòu)改革和減員分流工作。全系統(tǒng)16個(gè)單位,機(jī)關(guān)科室則由原來的176個(gè),精減為125個(gè),減少51個(gè),減幅29%,從業(yè)人員減幅35.28%。其次,在全面收集有關(guān)工作信息的基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行了優(yōu)化整合,進(jìn)而對(duì)所有崗位的工作職責(zé)、任職條件與資格進(jìn)行了細(xì)化和重新界定,形成了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的《職位說明書》。這不僅為員工的選聘、培訓(xùn)提供了標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)也為崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效管理、薪酬管理和其他人力資源管理活動(dòng)提供了科學(xué)的依據(jù)。 運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造理念,首推崗位價(jià)值測(cè)評(píng)
            傳統(tǒng)的薪酬框架下,崗位重要程度往往沒有量的界定。因此,人們總以為自己的崗位最重要,相互貶低它崗現(xiàn)象較為普遍。但是,通過借助 “要素評(píng)分法”而首次推出的“崗位價(jià)值測(cè)評(píng)”,則徹底打破了這種崗位間自以為“重”的局面。該方法將崗位評(píng)價(jià)因素抽象為知識(shí)技能、責(zé)任、努力程度和工作環(huán)境四大方面,并賦予不同權(quán)重300:290:260:150的權(quán)重(總權(quán)數(shù)1000)。最后依據(jù)崗位職責(zé)大小,分別賦值打分,分值經(jīng)過系統(tǒng)處理得到定量的崗位價(jià)值數(shù)。
            如此,崗位價(jià)值測(cè)評(píng)的結(jié)果,不僅為公司內(nèi)部的薪酬分配與調(diào)節(jié)提供了科學(xué)、合理的依據(jù),也為崗位等級(jí)數(shù)量及崗內(nèi)工資變動(dòng)范圍的確定,進(jìn)而為寬帶薪酬設(shè)計(jì),以及基于寬帶薪酬的激勵(lì)體系構(gòu)建奠定了系統(tǒng)、理性的基礎(chǔ)。
            量化細(xì)化考核指標(biāo),發(fā)揮考核激勵(lì)功效
            該煙草公司依據(jù)“寬帶薪酬”理念,在指標(biāo)提取、賦值和計(jì)算出考核系數(shù)出來的基礎(chǔ)上,重點(diǎn)突出了績(jī)效考核的可激勵(lì)性。
            (1)同一崗位的不同員工,考核成績(jī)優(yōu)秀者,即使崗位級(jí)別未得到晉升,但按照崗位價(jià)值(系數(shù))序列,其享受的價(jià)值系數(shù)可以得到提升,從而績(jī)效薪酬得到體現(xiàn)。這樣的同崗不同薪,有利于發(fā)揮考核激勵(lì)作用。
            (2)不同崗位的員工,當(dāng)?shù)蛵徫粏T工由于考核成績(jī)優(yōu)秀而提升的價(jià)值系數(shù),因?yàn)閷拵匠甑闹丿B性與高崗位員工的某一價(jià)值系數(shù)相等時(shí),便可達(dá)到“不同崗也可同薪”的效果。如此考核,激勵(lì)著崗位間員工看重的不再是傳統(tǒng)薪酬下的崗位(職務(wù))級(jí)別,而是自身的能力和所創(chuàng)的價(jià)值。
            整合價(jià)值績(jī)效尺度、強(qiáng)化薪酬激勵(lì)管理
            與傳統(tǒng)薪酬制度相比,該煙草公司更加注重薪酬本身激勵(lì)作用,在崗級(jí)薪酬激勵(lì)、績(jī)效薪酬激勵(lì)和特區(qū)薪酬激勵(lì)等方面創(chuàng)新特色彰顯。
            (1)崗級(jí)工資激勵(lì)。該公司寬帶薪酬模式在員工基本薪酬方面,主要體現(xiàn)在崗位薪酬的設(shè)計(jì)上。由于崗級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)是與崗位價(jià)值系數(shù)相掛鉤的。為了保持崗位內(nèi)在要求的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性,公司定期對(duì)崗位等級(jí)進(jìn)行崗位價(jià)值再測(cè)評(píng)、再排序,并根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益情況設(shè)定崗級(jí)薪酬基數(shù)。員工崗級(jí)薪酬按照其所在崗位確定,并根據(jù)員工個(gè)人歷史績(jī)效予以調(diào)整。崗級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算公式為:崗級(jí)工資=崗級(jí)工資基數(shù)×崗位價(jià)值系數(shù)。
            (2)績(jī)效薪酬激勵(lì)。員工績(jī)效薪酬等于“公司績(jī)效薪酬發(fā)放基礎(chǔ)×崗位價(jià)值系數(shù)×績(jī)效考核系數(shù)”。就是說,假定公司當(dāng)月績(jī)效薪酬發(fā)放基數(shù)為500元,某員工所在崗位的價(jià)值系數(shù)為1.3,當(dāng)月績(jī)效考核系數(shù)為0.98,則該崗位員工當(dāng)月績(jī)效薪酬為500×1.3×0.98即637元。由此實(shí)現(xiàn)了價(jià)值薪酬和績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用。
            (3)特區(qū)薪酬激勵(lì)
            雖然該公司寬帶薪酬較好地起到了選、育、用、留的作用,但對(duì)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)較大者或外部市場(chǎng)稀缺的人才,其效力仍然有限。為此,公司考核薪酬委員會(huì)還設(shè)立了薪酬特區(qū),旨在使企業(yè)的薪酬政策與外部人才市場(chǎng)的薪酬水平接軌,進(jìn)而提高企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力、增強(qiáng)企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
            注重人力資本增值、追求員工培訓(xùn)激勵(lì)
            該公司高管層認(rèn)為,實(shí)施員工培訓(xùn),不僅是為了企業(yè)的價(jià)值提升,同時(shí)也是對(duì)員工人力資本價(jià)值的提升,特別是當(dāng)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、內(nèi)容、種類與員工崗位、職務(wù)升遷、考核成績(jī)相掛鉤時(shí),培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上更是一種激勵(lì)。2002底年至今一年多來,該公司累計(jì)培訓(xùn)投資達(dá)100多萬元。當(dāng)然,增值培訓(xùn)最富意義的是,還在于它全面提升了公司人力資源管理的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。


        ·案例二:T通信建設(shè)集團(tuán)薪酬和績(jī)效考核實(shí)施


        公司背景
            T通信建設(shè)集團(tuán)(簡(jiǎn)稱T公司)是我國(guó)通信建設(shè)領(lǐng)域規(guī)模最大、施工能力最強(qiáng)、科技含量最高的具有工程總承包一級(jí)資質(zhì)的大型通信建設(shè)綜合性企業(yè)。公司及所轄的六個(gè)工程局多次榮獲“全國(guó)優(yōu)秀(最佳)施工企業(yè)”、“全國(guó)用戶滿意施工企業(yè)”、“建筑業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”等稱號(hào),多次獲得“國(guó)家質(zhì)量銀質(zhì)獎(jiǎng)”和“魯班獎(jiǎng)”。
            2007年十二月T公司及所屬分局面臨的一個(gè)重要問題,就是如何按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求來建立公司的人力資源管理體系。公司本部及所屬各工程局現(xiàn)行的工資制度較為陳舊,老國(guó)企色彩較濃,計(jì)劃經(jīng)濟(jì)成份較多,不太適應(yīng)崗位要求。這就要求在公司內(nèi)部建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制的人力資源制度,特別是薪酬和績(jī)效考核體系,減少企業(yè)薪酬的內(nèi)部不公平現(xiàn)象,進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和激勵(lì)員工的工作積極性,規(guī)范企業(yè)的人力資源管理制度,確保改制后的企業(yè)能夠有一個(gè)良好的內(nèi)部發(fā)展環(huán)境。
        問題診斷
            求是咨詢組通過與客戶的深入交流,以及專家組成員調(diào)研收集的信息分析,認(rèn)為公司在薪酬和考核方面主要存在以下幾方面的現(xiàn)象或問題:
            1. 優(yōu)秀人才流動(dòng)率比較大,很多工作了一兩年的大學(xué)畢業(yè)生,以及優(yōu)秀業(yè)務(wù)人才跳槽到客戶公司。
            2.薪酬體系不明朗,年資工資體系、職能工資體系、職位工資體系混亂交叉使用;現(xiàn)行的薪酬 主要與傳統(tǒng)的職稱評(píng)定和行政級(jí)別掛鉤,這樣年輕人平均需要經(jīng)歷八年時(shí)間才能有薪酬方面的較大 提升,對(duì)年輕人激勵(lì)性極其差;
            3. 工資總體結(jié)構(gòu)不合理,固定薪酬比例太大,沒有激勵(lì)作用;不同身份以及不同職系導(dǎo)致員 工之間收入差距平均,嚴(yán)重影響員工工作積極性;
            4.一線人員的薪酬水平偏低;
            5. 高層經(jīng)理收入與業(yè)績(jī)掛鉤不緊密,激勵(lì)和約束作用;
            6. 績(jī)效管理體系不完善,原有的績(jī)效考核以個(gè)人工作計(jì)劃制定為主要考核方式,未與公司總 體目標(biāo)與部門目標(biāo)掛鉤。原有的考核制度流于形式,考核指標(biāo)設(shè)置還需完善;考核結(jié)果沒有充分利 用,員工對(duì)考核不能充分理解,管理人員缺乏計(jì)劃溝通和制定的技能。
        解決方案
            針對(duì)公司目前所存在的上述問題,求是咨詢組決定通過以下幾方面的工作來著手解決:
            1. 在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全方位的崗位分析與崗位評(píng)價(jià)。通過崗位分析制定企業(yè)各崗位的崗位說明書,明確界定崗位的職責(zé)與權(quán)限,使組織的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。在崗位分析的基礎(chǔ)上,運(yùn)用要素計(jì)點(diǎn)法對(duì)企業(yè)全體崗位實(shí)行崗位價(jià)值評(píng)估,通過科學(xué)的評(píng)價(jià)方法得出企業(yè)各崗位的價(jià)值排序,為建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬支付體系提供依據(jù)。
            2. 以崗位價(jià)值為依據(jù)設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系方案。在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的基礎(chǔ)上,計(jì)算出各崗位的價(jià)值系數(shù),根據(jù)企業(yè)總的崗位價(jià)值系數(shù)和工資預(yù)算總額,重新確定了職等結(jié)構(gòu),并綜合考慮T公司薪資理念、內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)、實(shí)際薪酬數(shù)據(jù)、預(yù)計(jì)薪酬增長(zhǎng)率、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動(dòng)薪酬等因素,以市場(chǎng)化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ),使整個(gè)等級(jí)序列應(yīng)符合行業(yè)市場(chǎng)薪資水平及變化趨勢(shì)。
            3. 同時(shí)要確保T公司整體薪資狀況在市場(chǎng)上符合既定定位,保證薪資水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性,并估算T公司的實(shí)際承受能力,基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計(jì)開支程度。并針對(duì)公司骨干成員進(jìn)行遞延現(xiàn)金的中長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)。通過編制薪酬管理手冊(cè)提供了包括總則、設(shè)計(jì)原則、薪酬管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程、固定薪酬設(shè)計(jì)及分析、新設(shè)月薪體系說明、月薪體系調(diào)整、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金體系的建立、業(yè)務(wù)提成的處理、薪酬維護(hù)及溝通等內(nèi)容。
            4. 建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的績(jī)效管理制度。運(yùn)用平衡記分卡的思想將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到企業(yè)各部門和員工,同時(shí)員工收入與績(jī)效掛鉤,保持工資總水平穩(wěn)定,而并非是簡(jiǎn)單的漲工資。充分利用績(jī)效管理的方法,全面改善人力資源管理水平,將績(jī)效管理應(yīng)用到人力資源開發(fā),薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)需求分析、人員調(diào)整、人力需求規(guī)劃及職務(wù)升降等諸多的方面。
            5.對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核:將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、安全生產(chǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來;將領(lǐng)導(dǎo)班子德、勤、技、能考核因素、對(duì)企業(yè)審計(jì)綜合評(píng)價(jià)因素相結(jié)合是考核的重點(diǎn)和難點(diǎn);將考核成本與考核效率相結(jié)合。高管年薪的設(shè)計(jì)即要考慮企業(yè)的自身特點(diǎn),合理規(guī)劃年薪方案,準(zhǔn)確發(fā)映出出資人對(duì)企業(yè)的要求,又要與企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)、收入掛鉤,平衡長(zhǎng)期激勵(lì)與約束的關(guān)系。

         

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