項(xiàng)目概況：
某省鋼鐵集團(tuán)有限公司成立于2009年8月，是省委、省政府為振興鋼鐵產(chǎn)業(yè)所組建的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)，2012年并入一世界500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)。目前總資產(chǎn)367億元，在冊(cè)員工1.9萬人，具備1000萬噸粗鋼綜合生產(chǎn)能力。經(jīng)過長期發(fā)展，集團(tuán)已經(jīng)形成了以集團(tuán)本部為戰(zhàn)略經(jīng)營決策中心，以鋼鐵主業(yè)單位為支撐，以非鋼產(chǎn)業(yè)為多元協(xié)同的戰(zhàn)略格局，構(gòu)建了集礦山開發(fā)、鋼鐵冶煉、鋼材加工、對(duì)外貿(mào)易、物流運(yùn)輸、裝備制造、酒店餐飲等為一體的產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展模式。
關(guān)鍵問題
由于集團(tuán)成立較晚、下屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜等原因，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管控能力難以發(fā)揮，總部“空心化”較為嚴(yán)重，各成員企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)協(xié)同的動(dòng)力，使得集團(tuán)的資源聚集優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)大打折扣，同時(shí)面對(duì)市場(chǎng)價(jià)格及成本的多重?cái)D壓，集團(tuán)需要在擴(kuò)大市場(chǎng)的同時(shí)，通過管理體系建設(shè)與提升，提升效率，充分發(fā)揮集團(tuán)運(yùn)營各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造能力。從內(nèi)外部環(huán)境分析來看，其主要存在的問題是：
1、戰(zhàn)略體系：集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)較為清晰，為集團(tuán)的發(fā)展提出了明確的目標(biāo)。但是戰(zhàn)略管理能力有待加強(qiáng)：戰(zhàn)略目標(biāo)制定后的規(guī)劃能力、戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管理等能力較弱；戰(zhàn)略管理體系有待完善：戰(zhàn)略的決策組織、管理組織、執(zhí)行組織分工不明確，權(quán)責(zé)不匹配；戰(zhàn)略管理保障平臺(tái)尚未健全：組織、流程、制度、績效等方面的基礎(chǔ)保障平臺(tái)不完善，對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略監(jiān)督的能力不足。
2、管控體系：集團(tuán)戰(zhàn)略管理不完善；集團(tuán)管控模式單一，權(quán)責(zé)劃分不清；多元產(chǎn)業(yè)未板塊化，非主業(yè)戰(zhàn)略定位不夠清晰，未能有效管理和控制；管控模式不明確，管控職能尚未理順；制度流程體系尚未形成對(duì)集團(tuán)管控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力支撐。
3、組織體系：集團(tuán)初步建立了符合集團(tuán)化管理的組織架構(gòu)，管理體系有較大提升空間，職能結(jié)構(gòu)有待調(diào)整，部門職能尚需優(yōu)化；績效管理體系不完善、業(yè)績驅(qū)動(dòng)力差、測(cè)量不準(zhǔn)確；原有的考核制度流于形式，考核指標(biāo)設(shè)置還需完善。
4、治理體系：集團(tuán)下屬公司沒有形成決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互制衡的完整法人治理結(jié)構(gòu)；下屬公司董事會(huì)監(jiān)督職能發(fā)揮不足，影響了對(duì)下屬公司的控制能力；對(duì)下屬公司經(jīng)營層監(jiān)督與控制手段不足；董事會(huì)運(yùn)作并不規(guī)范，同時(shí)也缺乏專業(yè)委員會(huì)的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策；各子公司在發(fā)展過程中并沒有發(fā)揮集團(tuán)資源與戰(zhàn)略的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。
5、文化系統(tǒng)：集團(tuán)由于并入世界500強(qiáng)企業(yè)，企業(yè)文化也面臨著有機(jī)融合和豐富發(fā)展的問題。
解決方案
求是咨詢項(xiàng)目組首先對(duì)企業(yè)進(jìn)行了深入的診斷，通過梳理集團(tuán)的戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)公司管理體系的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略導(dǎo)向；并應(yīng)用企業(yè)診斷模型對(duì)集團(tuán)進(jìn)行全面深入的管理診斷，找出管理中的關(guān)鍵問題，以便進(jìn)行創(chuàng)新和提升；在整體發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的導(dǎo)向下，明確總部對(duì)不同企業(yè)及業(yè)務(wù)板塊的管控模式，并優(yōu)化子公司治理結(jié)構(gòu)體系，確立公司各層面組織結(jié)構(gòu)的具體定位及運(yùn)行機(jī)制；同時(shí)，結(jié)合集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)需要，持續(xù)深化績效管理體制改革；使公司在競爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展；通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才。
1、應(yīng)用企業(yè)診斷模型對(duì)集團(tuán)進(jìn)行全面深入的管理診斷，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合公司文化、企業(yè)家風(fēng)格和行業(yè)特征全面審視、系統(tǒng)評(píng)估企業(yè)管理運(yùn)行現(xiàn)狀，尋找問題差距和產(chǎn)生原因，并找出管理中的關(guān)鍵問題，以便進(jìn)行創(chuàng)新和提升。
2、從戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施舉措兩個(gè)層面對(duì)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略的梳理與明晰。通過對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)及可能的新業(yè)務(wù)的業(yè)態(tài)特征和市場(chǎng)環(huán)境的深入分析，據(jù)此確定集團(tuán)未來業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?；并通過對(duì)集團(tuán)自身資源能力的分析，以及成功企業(yè)的基準(zhǔn)比較和經(jīng)驗(yàn)借鑒，選擇集團(tuán)適合的增長機(jī)會(huì)，并提出集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及增長路徑的構(gòu)想。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)體系進(jìn)行整合，解決公司資源分散的問題，形成優(yōu)勢(shì)合力，以期在激烈的市場(chǎng)競爭中占據(jù)有利形勢(shì)，增強(qiáng)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。
3、對(duì)集團(tuán)各級(jí)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，包括總部定位、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、總部與集團(tuán)其他企業(yè)及下屬業(yè)務(wù)單元管理關(guān)系的明確，在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，達(dá)到提升管理效率的目的。并根據(jù)不同的管控模式清楚劃分總部與各業(yè)務(wù)單元（子公司）責(zé)權(quán)的界限。通過合理劃分管控界面，厘清集團(tuán)在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和管理流程中的定位，使得總部能夠通過適度的集權(quán)和分權(quán)來兼顧對(duì)子公司的有效控制和集團(tuán)整體的運(yùn)作效率。
4、根據(jù)管控模式，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略為目的，進(jìn)行自上而下的業(yè)績目標(biāo)體系分解。本次項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注組織績效，即根據(jù)各個(gè)部門和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略使命不同，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和考核方案。
5、求是咨詢項(xiàng)目組認(rèn)為對(duì)于集團(tuán)而言，文化建設(shè)的首要要求就在于“承上啟下”，即：向上承接其世界500強(qiáng)母公司“一體多元，和而不同”等文化精神，向下發(fā)展過去優(yōu)秀的老企業(yè)文化，咨詢組經(jīng)過不斷提煉、理性的挖掘、總結(jié)，最終固化成為新的企業(yè)集團(tuán)文化。
咨詢意義
本次咨詢?nèi)〉昧肆己玫男Ч糠殖晒陧?xiàng)目過程中已見成效。
首先，通過全方位地審視集團(tuán)管理現(xiàn)狀，診斷出集團(tuán)的現(xiàn)存問題，得到集團(tuán)各管理層領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可；標(biāo)桿企業(yè)研究，也為集團(tuán)提供了很好的學(xué)習(xí)及對(duì)標(biāo)的資料。
其次，通過對(duì)集團(tuán)系統(tǒng)的分析、內(nèi)外部環(huán)境資源的評(píng)估，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，明確了集團(tuán)未來戰(zhàn)略方向；同時(shí)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)體系進(jìn)行整合，解決公司資源分散的問題，形成優(yōu)勢(shì)合力，以期在激烈的市場(chǎng)競爭中占據(jù)有利形勢(shì)，增強(qiáng)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。
第三，根據(jù)各子公司（業(yè)務(wù)單元）的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、與總部的關(guān)系、各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位與作用等因素，設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理控制方法、總部定位、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、總部與集團(tuán)其他企業(yè)及下屬業(yè)務(wù)單元管理關(guān)系的明確，在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，達(dá)到提升管理效率的目的。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)根據(jù)項(xiàng)目成果進(jìn)行調(diào)整，部門職能說明書也已經(jīng)下發(fā)并開始執(zhí)行。
第四，績效管理體系從試運(yùn)行到掌握，需要有一段時(shí)間的學(xué)習(xí)期，經(jīng)過咨詢組對(duì)組織績效考核全過程輔導(dǎo)及模擬考核，集團(tuán)從上到下，對(duì)組織績效體系有了深入的了解，員工的表現(xiàn)有了顯