在南方航空公司長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月之久的重組招標(biāo)“選秀”過程中， 羅蘭貝格最終擊敗麥肯錫、科爾尼等對(duì)手勝出。
5月15日，世界著名的咨詢業(yè)巨頭——德國(guó)羅蘭貝格派出一支由12 名精銳組成的Team開赴南方航空公司上任。Team成員之一，北京辦事處總經(jīng)理吳琪對(duì)記者感慨道：“這是我遭遇過的最為慘烈的競(jìng)爭(zhēng)。”
南航“選秀”
18家國(guó)內(nèi)外咨詢公司參與
羅蘭貝格勝出并非要價(jià)最低
對(duì)于南航的重組，南航老總顏志卿曾說過，“我們?yōu)榇讼肫屏祟^?！?/P>
據(jù)記者了解，如果按載客人數(shù)、每周的航班次數(shù)等計(jì)算，南航的航線網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)航空公司中最為廣泛。作為民航業(yè)的大型國(guó)企，在南航，幾乎有100 多位老總，每個(gè)人頭腦中的“思想片斷”很難統(tǒng)一。
1月份，南航終于做出決定：用招標(biāo)的形勢(shì)， 聘請(qǐng)一家管理咨詢公司完成他對(duì)北方航空公司和新疆航空公司的兼并、制定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。南航的決定，立刻攪動(dòng)了國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)。
也許是從未嘗試過讓第三者介入自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及對(duì)未來(lái)發(fā)展的審慎，一開始，南航聯(lián)絡(luò)了國(guó)內(nèi)外18家管理咨詢公司，9家本土公司和9家洋咨詢分庭抗禮。這18家公司，幾乎囊括了所有進(jìn)入中國(guó)的世界知名公司——羅蘭貝格、麥肯錫、科爾尼、畢馬威……和國(guó)內(nèi)近年迅速崛起的北大縱橫、諾亞舟、遠(yuǎn)卓、求是等優(yōu)秀企業(yè)。
第一輪篩選，就淘汰了10家咨詢公司，只剩下6家洋咨詢和2家國(guó)內(nèi)公司。每一家公司都派員到南航作詳細(xì)的陳述，并回去靜候回音。
最后敲定的3家逐鹿者——羅蘭貝格、麥肯錫、科爾尼， 有參與人士形容：“ 有點(diǎn)斗紅了眼?！?/P>
“至少有一家，在這場(chǎng)角逐中花費(fèi)超過10萬(wàn)美元，而且全部是現(xiàn)金，包括人員的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)等。當(dāng)然其他的公司也花費(fèi)不菲?！币患腋?jìng)標(biāo)企業(yè)告訴記者。
羅蘭貝格、麥肯錫、科爾尼都是世界老牌咨詢巨頭，哪一家都不可小覷。舍棄哪兩家對(duì)南航來(lái)說都是艱難的選擇。
為什么最終羅蘭貝格會(huì)勝出? 南航戰(zhàn)略研究室的主任李貴進(jìn)對(duì)記者說：“只能說是綜合考慮的結(jié)果?！背硕?，他不愿對(duì)此事有更多的回應(yīng)。
一家洋咨詢的知情人士告訴記者，在最后的三家候選者中，羅蘭貝格的要價(jià)是最低的。
而羅蘭貝格的吳琪對(duì)記者表示，價(jià)格不是最主要的原因。在南航的10條標(biāo)準(zhǔn)中，要看咨詢公司對(duì)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)企業(yè)現(xiàn)存問題的了解，以及什么樣的人來(lái)參與這個(gè)項(xiàng)目。而且以往客戶對(duì)我們的評(píng)價(jià)也是南航選擇羅蘭貝格的原因。
注重市場(chǎng)份額而非利潤(rùn)
不惜虧本占領(lǐng)市場(chǎng)
洋咨詢角逐中國(guó)市場(chǎng)
目前，羅蘭貝格在全球負(fù)責(zé)航空業(yè)的總裁親自操刀、統(tǒng)領(lǐng)南航項(xiàng)目。此外，羅蘭貝格又從意大利、英國(guó)、德國(guó)辦事處抽調(diào)數(shù)名精兵良將參與此項(xiàng)目。
吳琪告訴記者：“到目前為止，這是羅蘭貝格在國(guó)內(nèi)經(jīng)手的最大項(xiàng)目。”
但是，對(duì)于民航業(yè)最大國(guó)企的整體戰(zhàn)略性重組，風(fēng)險(xiǎn)也大。此前，麥肯錫經(jīng)手實(shí)達(dá)等幾個(gè)項(xiàng)目頗有爭(zhēng)議，外界馬上非議迭起。
而從競(jìng)標(biāo)的開始，18家咨詢公司都很清楚，如果拿下南航這個(gè)項(xiàng)目，對(duì)咨詢公司市場(chǎng)地位、品牌的提升，意義都非同小可。咨詢費(fèi)也許還在其次。
北大縱橫管理咨詢公司的高級(jí)咨詢師、副總經(jīng)理詹正茂對(duì)記者說：“外國(guó)的咨詢公司在競(jìng)標(biāo)中殺價(jià)厲害。他們作為分支機(jī)構(gòu)，可以不斷地賠本來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)。而國(guó)內(nèi)的公司歷史短，又是獨(dú)立的公司，不可能經(jīng)受長(zhǎng)期的虧本。對(duì)于管理咨詢業(yè)來(lái)說，現(xiàn)在更注重市場(chǎng)份額，而非利潤(rùn)。注重長(zhǎng)期價(jià)值——客戶資源的積累、人員的積累、方法論的積累?！?/P>
事實(shí)上，許多在國(guó)內(nèi)的洋咨詢，是按照國(guó)際的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)支付員工薪水，他們的運(yùn)營(yíng)成本很高。但收取的咨詢費(fèi)，在競(jìng)標(biāo)中的報(bào)價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于在國(guó)外的報(bào)價(jià)。一家洋咨詢公司表示，如果贏得南航的合同，收取的費(fèi)用僅相當(dāng)于在西方一份合同的收費(fèi)的 60％，甚至更低。
但南航是在美國(guó)上市的民航企業(yè)，備受國(guó)外媒體和投資人的關(guān)注。找一家洋咨詢更有助于南航全球民航業(yè)品牌的塑造。同南航境遇相似，國(guó)內(nèi)的企業(yè)更多的面臨全球化競(jìng)爭(zhēng)，更需要了解國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)情況。一位洋咨詢老總曾說過：“ 巨大的變化將給中國(guó)企業(yè)的管理層帶來(lái)前所未有的壓力。他們必須開發(fā)和實(shí)施新的戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)迫在眉睫的競(jìng)爭(zhēng)。他們必須培育具有世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的公司。
這給洋咨詢提供了更多的發(fā)展空間。由此也引發(fā)洋咨詢之間的競(jìng)爭(zhēng)。
如麥肯錫和科爾尼，因?yàn)榻陿I(yè)務(wù)的相近——都很注重國(guó)內(nèi)的客戶，從而競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，在許多項(xiàng)目上，二者都同臺(tái)競(jìng)技。
記者咨詢諸多咨詢公司，均表示中國(guó)1年的咨詢顧問費(fèi)要遠(yuǎn)多于1億美元。而20 世紀(jì)90年代中期，中國(guó)的數(shù)字還不超過10億人民幣。中國(guó)咨詢市場(chǎng)的廣闊前景。對(duì)洋咨詢充滿誘惑，雖然相對(duì)其全球業(yè)務(wù)，在中國(guó)市場(chǎng)的盈利并不大。
目前，埃森哲、畢馬威、德勤顧問、羅蘭貝格、普華永道等跨國(guó)咨詢公司都將重點(diǎn)開拓中國(guó)咨詢市場(chǎng)。吳琪告訴記者，上海辦事處的面積今年要擴(kuò)大一倍。年底人員仍需增加。羅蘭貝格北京辦事處的營(yíng)業(yè)收入比去年增長(zhǎng)了100％， 現(xiàn)在已簽合同已經(jīng)與去年一年持平。
本土化之爭(zhēng)
洋咨詢本土化發(fā)展
國(guó)內(nèi)咨詢公司壓力仍大
在南航的競(jìng)標(biāo)中，進(jìn)入第二輪時(shí)就僅剩2 家本土咨詢公司——諾亞舟和遠(yuǎn)卓。直到現(xiàn)在，南航也沒有兌現(xiàn)給落選公司的一個(gè)“統(tǒng)一口徑”的承諾。
缺少歷史和品牌的沉淀，不可否認(rèn)，國(guó)內(nèi)的咨詢公司在專業(yè)和行業(yè)上都與國(guó)外的公司存在差距。
國(guó)外的咨詢公司有上百年歷史。而我國(guó)咨詢業(yè)的雛形是九十年代初的“點(diǎn)子公司”，隨著創(chuàng)辦人何陽(yáng)的瑯(王旁當(dāng))入獄，這種更像個(gè)人行為的“咨詢業(yè)”也隨之湮滅。國(guó)內(nèi)最早的一家真正意義上的咨詢公司——北大縱橫，也不過6年的歷史。 而咨詢業(yè)恰恰是一個(gè)注重客戶、經(jīng)驗(yàn)積累的行業(yè)。
吳琪認(rèn)為，國(guó)內(nèi)咨詢公司一般規(guī)模小，專業(yè)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)欠缺；內(nèi)部體系也很難支撐太大的項(xiàng)目。
但是，洋咨詢“走麥城”的案例也頻頻出現(xiàn)。對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和企業(yè)的體制知之甚少，對(duì)中國(guó)人的文化傳統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)理念理解不到位，都使洋咨詢一再遭遇“滑鐵盧”。特別是，中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的錯(cuò)綜復(fù)雜和企業(yè)行為的普遍短期化，使得專長(zhǎng)于大企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略策劃的洋咨詢難以發(fā)揮預(yù)見性的作用。同時(shí)，在西方國(guó)家每人每天收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)一般都在1000美金以上，這也是咨詢行業(yè)收費(fèi)最高的層次。高昂的收費(fèi)讓國(guó)內(nèi)企業(yè)望“洋”興嘆。
求是聯(lián)合管理咨詢公司的負(fù)責(zé)人安林對(duì)記者表示：“洋咨詢按國(guó)際勞動(dòng)力價(jià)格運(yùn)作，服務(wù)價(jià)格高。但服務(wù)質(zhì)量國(guó)內(nèi)咨詢公司與之相當(dāng)。而且國(guó)內(nèi)咨詢公司有很多來(lái)自各部委的專家，對(duì)政策的把握更嫻熟。在信息渠道上，國(guó)內(nèi)咨詢公司比洋咨詢更有優(yōu)勢(shì)?！?/P>
洋咨詢的“水土不服”也讓許多客戶轉(zhuǎn)而求助于國(guó)內(nèi)的咨詢公司。2001年7 月在“超聲電子”的項(xiàng)目中，北大縱橫最終擊敗麥肯錫和科爾尼而獲勝。
時(shí)下，麥肯錫、科爾尼、畢馬威等洋咨詢也越來(lái)越強(qiáng)調(diào)本土化，大量招聘本土員工。
但羅蘭貝格的吳琪對(duì)記者說，與麥肯錫不同，羅蘭貝格在逐步加大海外專家的數(shù)量。因?yàn)?997年前我們主要的客戶是外企，研究的是中國(guó)對(duì)手。而如今，羅蘭貝格更多的客戶是國(guó)內(nèi)企業(yè)，他們更需與國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，了解國(guó)外對(duì)手、市場(chǎng)情況。
看來(lái)本土化不過是個(gè)過程，隨著洋咨詢?cè)袊?guó)越來(lái)越深，以及國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的全球化，以后洋咨詢對(duì)國(guó)內(nèi)咨詢企業(yè)的威壓仍會(huì)很大。