中國具影響力和公信力管理咨詢機構(gòu)
        中國特色管理智慧產(chǎn)業(yè)集成商

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        求是要聞

        作者:安林 北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司董事長、管理學(xué)博士,《改革內(nèi)參》高層報告特約研究員

        國有企業(yè)改革是我國經(jīng)濟體制改革永恒的主題。黨的十八大以來,以習(xí)近平同志為核心的黨中央舉旗定向、謀篇布局,以前所未有的決心和力度推進國有企業(yè)改革。各類政策文件紛紛出臺,改革行動轟轟烈烈。如今,三年行動棋行中盤,改革踐行情況如何?三年行動企業(yè)如何順利完成改革目標(biāo)?特別是如何確保到2021年底完成三年改革任務(wù)的70%以上這一改革目標(biāo)?“后行動”時代國企改革又將如何延續(xù)、如何走?

        北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司(以下簡稱“求是咨詢”)課題組從咨詢研究角度,歷時數(shù)月,重點對三年行動企業(yè)在完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、深化混改所有制改革、推行市場化經(jīng)營機制、開展對標(biāo)世界一流企業(yè)管理提升等重點領(lǐng)域進行了系統(tǒng)、深入的盤點,直擊難點挑戰(zhàn),提出對策建議,并對后三年行動時代我國國企改革如何更好推進和發(fā)展進行了前景展望,劍指改革關(guān)鍵與核心所在。

         

        國企改革三年行動盤點

         
        (一)完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度行動

        1.難點挑戰(zhàn)

        完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度,關(guān)鍵是要抓住黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理相結(jié)合這個環(huán)節(jié),通過強化制度建設(shè),使黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理高度統(tǒng)一、有機融合。這就客觀上要求黨組織和董事會兩大公司治理核心主體要在組織、制度上必須健全匹配,相得益彰。

        就全國國有企業(yè)整體層面來看,突出的問題是,與黨組織及其制度在企業(yè)的建立健全程度相比,“董事會組織及其制度的建立健全”現(xiàn)狀不容樂觀。

        2017年,國務(wù)院辦公廳《關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》提出“到2020年,國有獨資、全資公司全面建立外部董事占多數(shù)的董事會”的工作目標(biāo),如今時至2021年7月,這一目標(biāo)完成度仍不盡如人意。

        據(jù)2021年10月國務(wù)院國資委網(wǎng)站公開信息,中央企業(yè)除2家事業(yè)單位之外,其余已全部建立董事會,實現(xiàn)應(yīng)建盡建。

        但地方國企則較不樂觀。據(jù)網(wǎng)上公開信息分析,地方國資監(jiān)管企業(yè)雖則96%已完成公司制改革,但董事會制度落實得不好。企業(yè)董事會,除少數(shù)省市外,普遍存在“董事成員未配齊、外部董事不過半”等情況。

        “董事會成員未配齊、外部董事不過半”,意味著地方國資企業(yè)遠沒有如期建立外部董事占多數(shù)的董事會。

        同樣,再看看國有全資公司的情況。中央企業(yè)中約97%符合條件的子企業(yè)建立了董事會,其中近八成子企業(yè)實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。而地方國資企業(yè),由于省級國資企業(yè)本身董事會建設(shè)情況本就不太完善,故二級乃至三四級子公司的董事會建設(shè)情況較不理想。

        另據(jù)國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室副主任、國務(wù)院國資委副主任翁杰明在2020年10月17日國企改革“雙百行動”現(xiàn)場推進會上的講話,“在400余戶‘雙百企業(yè)’中,八成以上‘雙百企業(yè)’建立了董事會,實現(xiàn)外部董事占多數(shù),董事會職權(quán)進一步落實。”不難推斷,全國千萬家國有企業(yè),其董事會建設(shè)情況,從覆蓋面和健全度上看,遠未實現(xiàn)國務(wù)院確立的2020年所要完成的工作目標(biāo),即未建立健全董事會的國企仍大量存在。

        由此,面對這樣一個遠未建立健全董事會的國資國企環(huán)境,國家雖盡心竭力出盡政策與舉措,卻終不得深化改革之如意效果,便不再難以理解。

        2. 對策建議

        完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的短板、弱項,應(yīng)集中于規(guī)范健全董事會、完善法人治理機制,即全面深化董事會建設(shè)仍是深化國企改革的必由之路。不難想象,一個連董事會都不規(guī)范、健全,董事會制度都未實質(zhì)性運作的國有企業(yè),其深化改革的主體、載體、內(nèi)容和動力又是什么?

        求是咨詢曾發(fā)表過《董事會建設(shè)是關(guān)鍵》《離開規(guī)范的董事會 國企改革“混”不過去》等文章,多次強調(diào),董事會建設(shè)是國企改革的“核心命脈”,避之不過,繞之不開。如果說國資、國企改革是“一幣”之“兩面”,那么深化董事會建設(shè),就是實現(xiàn)“兩面”之“一幣”的“橋梁”和“紐帶”。

        值得注意的是,在當(dāng)今國資國企系統(tǒng),似乎并未過多關(guān)注董事會規(guī)范健全程度及其對深化企業(yè)改革的嚴(yán)重影響。事實上,這是一個全國性的系統(tǒng)性大問題。董事會成員配齊了嗎?董事會機構(gòu)構(gòu)建了嗎?董事會制度有效運行了嗎?董事會應(yīng)有職權(quán)到位了嗎?董事會能“實質(zhì)性”履職行權(quán)了嗎?尤其是,董事會擁有總經(jīng)理的選聘決定權(quán)了嗎?總經(jīng)理擁有副總經(jīng)理等人選的提名權(quán)了嗎?或者,出資人、股東會有將其部分職權(quán)授予董事會了嗎?

        因此,后續(xù)改革無不亟待 “上綱上線”——“抓重點”“補短板”“強弱項”,在堅持把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)原則下,要重點做好以下工作。

        (1)把董事會做“全”,建立健全董事會“體”“制”

        這是深化董事會建設(shè)的重要基石。董事會要有健全的組織機體和運行規(guī)制。首先,要通過建立公司章程,設(shè)立董事會制度,明確董事會組織建設(shè)。當(dāng)務(wù)之急要把董事成員配齊。調(diào)研表明,絕大多數(shù)央企下屬企業(yè)及地方各級國資企業(yè),董事會成員遠未配齊。 其次,要設(shè)置董事會秘書(機構(gòu)),設(shè)立董事會專門委員會。同時,要明確職工董事的職數(shù),并確保外部董事占多數(shù)。此外,還要建立一套董事會(包括執(zhí)行董事)運行制度,包括董事會議事規(guī)則、黨組織議事規(guī)則、董事會專門委員會工作規(guī)則、總經(jīng)理工作規(guī)則、董事會秘書工作規(guī)則,以及董事會會議、議案管理等工作制度。

        (2)把董事會做“獨”,謹(jǐn)防外部董事 “不外部”

        這是深化董事會建設(shè)的制度保證。“增強董事會的獨立性”是國家法律法規(guī)所始終強調(diào)的。董事會的獨立性,從董事會成員建設(shè)上看,主要體現(xiàn)在“外部董事”及其“占多數(shù)”上。但如今隨著改革的深化,國有企業(yè)董事會的“不獨立性”趨勢卻越來越大:來自同一國資委系統(tǒng)兄弟企業(yè)退休返聘和由在職高管轉(zhuǎn)任的外部董事,以及來自同一國企股東總部職能部門主要負責(zé)人兼而任之的外部董事,越來越占主角,而來自非國資委系統(tǒng)、非企業(yè)內(nèi)部的外部董事卻在不斷退場、越來越少。研究表明,造成這些情況固然有外部董事來源不足等因素,但外部董事“不外部”已成不爭的事實。如此背離董事會試點初衷和OECD公司治理精神,即使是“外部董事過半”的董事會建設(shè),也將注定難挑“牛鼻子”之改革大梁。

        (3)把董事會做“實”,依法落實董事會應(yīng)有職權(quán)

        這是深化董事會建設(shè)的核心內(nèi)容。雖然國資系統(tǒng)一直在推行“落實董事會職權(quán)試點”,但董事會“真正”擁有的職權(quán)至今并沒有得到“真正”的落實。最核心的是,董事會不擁有對經(jīng)理層成員的聘任解聘權(quán)、考核和薪酬決定權(quán)。

        國務(wù)院國資委曾于2015年在國藥集團、中國建材、中國節(jié)能、新興際華集團開展了落實董事會職權(quán)試點,真正把權(quán)力放給董事會,特別是新興際華集團的試點更是先走一步,總經(jīng)理由董事會聘任,同時開啟內(nèi)部管理人員轉(zhuǎn)換為職業(yè)經(jīng)理人的制度改革。這在央企的集團層面還是第一次。但時至今日,沒有看到更多的央企國企跟上來。

        2017年,國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《關(guān)于開展落實中央企業(yè)董事會職權(quán)試點工作的意見》規(guī)定,國資委將把中長期發(fā)展決策權(quán)、經(jīng)理層成員選聘權(quán)、經(jīng)理層成員業(yè)績考核權(quán)、經(jīng)理層成員薪酬管理權(quán)、職工工資分配管理權(quán)、重大財務(wù)事項管理權(quán)等6項權(quán)力授予企業(yè)董事會。這從公司法層面講,應(yīng)是在向董事會職權(quán)歸位、向做實董事會的方向努力,但實際改革的受眾面和影響力因囿于“試點”而“點小”“勢微”。國企落實董事會職權(quán)行動,亟待更大程度的推廣。否則,契約化管理和職業(yè)經(jīng)理人制度改革,勢必也會因董事會這一主體及其權(quán)利的缺失、不健全而難以有效推進和落實。

        (4)把董事會做“強”,制度化推進對董事會的額外授權(quán)

        這是深化董事會建設(shè)的關(guān)鍵行動。沒有對董事會的充分授權(quán),企業(yè)就不可能形成市場化的決策機制。沒有市場化決策機制,企業(yè)就沒有活力和競爭力。如果說各政府相關(guān)部門把公司法賦予董事會的決策權(quán)“歸還”于董事會是做“實”董事會的話,那么,依法將出資人、股東會的部分權(quán)利“授權(quán)”于董事會,則是在做“強”董事會了。因為企業(yè)董事會“決策權(quán)”的擴大,不僅會大大調(diào)動企業(yè)的自主性和能動性,更會大大提升企業(yè)的經(jīng)營決策效率和市場應(yīng)變能力。

        調(diào)研注意到,國務(wù)院辦公廳《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)國務(wù)院國資委以管資本為主推進職能轉(zhuǎn)變方案的通知》,已有要求“將出資人的部分權(quán)利授權(quán)試點企業(yè)董事會行使”,但這還遠遠不夠,而且現(xiàn)實中能有資格——董事會規(guī)范、健全——的企業(yè)少之又少。因此,冀望國家抓緊在擁有規(guī)范、健全董事會的企業(yè)作“制度化”推廣,而不僅僅是“試點性”推行。

        (二)深化混合所有制改革行動

        1.難點挑戰(zhàn)

        就現(xiàn)況來看,當(dāng)前全國國企混改工作鋪開面廣,但混成率不高,即“混”完和“改”成的企業(yè)占比很不理想。

        (1)混改下決心難

        雖然國有企業(yè)推行混合所有制改革有政策驅(qū)動、“行動”驅(qū)動,但也不是所有“雙百企業(yè)”都愿意混合,或者都需要走混改之路。企業(yè)對于混改,并不是信心十足。

        (2)引入投資者難

        主要來自以下兩方面障礙:

        ① 企業(yè)目前經(jīng)濟效益較差,投資人投資意愿不強。

        ② 上級單位要求較高。即要求投資人資金、資源實力強,管理經(jīng)驗豐富,能夠與擬混改企業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)同等。但在企業(yè)自身條件不佳情況下,引入投資人的難度就會增大。

        (3)員工持股難

        一種原因是員工對企業(yè)沒有信心。有些企業(yè)符合員工持股條件,上級單位也希望企業(yè)做,但企業(yè)內(nèi)部從高層到骨干員工積極性都不高。另一種原因是有些企業(yè)員工想持股但企業(yè)不符合政策條件。目前指導(dǎo)國企混改員工持股的政策文件《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》(國資發(fā)改革〔2016〕133號,以下簡稱133號文)和《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》(財資〔2016〕4號,以下簡稱4號文)對員工持股均有嚴(yán)格、明確的要求和限定。

        (4)機制改革難

        國企混合所有制改革的根本目標(biāo)不是所有制上的“混”,而是為了國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)更加科學(xué)、更加市場化,從而提高企業(yè)的管理效率和水平,“混”僅僅是手段。但從目前國企混改情況來看,大部分混改企業(yè)原國有股東股權(quán)占比較大,外部投資者的股權(quán)比例沒有達到一定比例,對于企業(yè)重大決策沒有話語權(quán),自然也無法形成科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)。

        2.對策建議

        國有企業(yè)推進混合所有制改革,絕不是一“混”就靈。企業(yè)在后續(xù)改革中,應(yīng)在混前混中混后不同階段做好相應(yīng)工作。

        (1)摸清摸準(zhǔn)企業(yè)實情,幫助提升混改意愿

        根據(jù)求是咨詢的研究,通常有三類企業(yè)是渴求混改的。

        * 第一類是當(dāng)前經(jīng)營業(yè)績比較好的企業(yè)。這類企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層下至核心骨干層都覺得,若能獲得員工持股激勵,加大干勁,企業(yè)未來可能還會有更大的發(fā)展,屆時自己也能分“一杯羹”,所有會混改心切。

        * 第二類是當(dāng)前經(jīng)營狀況極端不佳的企業(yè)。這里企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層下至核心骨干層都覺得,若不能引入外部資源借助外部力量,企業(yè)將不復(fù)存在,屆時必會傷及自己,所以也會求混心切。

        * 第三類是當(dāng)前經(jīng)營業(yè)績還不錯的企業(yè)。這類企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)層下至核心骨干層都覺得,若企業(yè)不能更快的發(fā)展,遲早會被行業(yè)頭部企業(yè)“吃掉”,與其彼時“被動”不如此時“動手”,所以同樣會混改心切。

        所以,混改的動力大不大,混好的決心下不下,企業(yè)自身是否需要很關(guān)鍵。據(jù)此,國資系統(tǒng),以及企業(yè)上級單位應(yīng)多做相關(guān)努力,以切實推進混改工作。

        (2)科學(xué)設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu),做到經(jīng)營管理出效率

        國企推行混合所有制的根本目的是通過“混資本”“改機制”達到“出效率”?;旄囊?guī)程中如何設(shè)計各方股權(quán)比例尤為關(guān)鍵。根據(jù)求是咨詢的“混改”咨詢成功實踐,重點要做好以下兩方面:

        一是合理設(shè)定外部投資者數(shù)量,既不是越少越好,也不是越多越好。特別是,戰(zhàn)略投資者不能只有一家,必須要有若干家。

        二是有效設(shè)置股比結(jié)構(gòu)。擬混企業(yè)的國有股權(quán)占比,不能“一股獨大”,而宜“一股偏大”。在章程制定中,應(yīng)確保“資本同色”“同股同權(quán)”。在股東會層面,國有企業(yè)和民營企業(yè)股東要相互尊重,建立平等合作關(guān)系,國企不能以老大自居,原國有控股公司不能簡單地按照過去混改前上下級關(guān)系的意識和原則來處理混合后的企業(yè)問題,要按照資本意志和股權(quán)原則說話。在董事會層面,董事會成員的推舉、任免和人數(shù)配比,要按照股份比例和合法的公司章程辦事,原國有股東不能隨意干涉。在高管層面,混改后的企業(yè)要打破原有干部級別和身份,按照現(xiàn)代企業(yè)市場化的管理和獎懲機制實施聘任。

        (3)構(gòu)建混改推進機制,做到當(dāng)混則混不含糊

        雖然國務(wù)院國資委印發(fā)的《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》指出,擬實施混合所有制改革的企業(yè)要堅持“因地施策、因業(yè)施策、因企施策,宜獨則獨、宜控則控、宜參則參,不搞拉郎配,不搞全覆蓋,不設(shè)時間表”的原則,確保成熟一個推進一個,做到既積極又穩(wěn)妥。但現(xiàn)實中,卻有不少國企的混改方案其實早就在內(nèi)部提出、醞釀成熟,但卻被系統(tǒng)內(nèi)部屢屢擱置,也因而錯失最佳混改的“窗口”期。分析發(fā)現(xiàn),在混改這件事上,國企內(nèi)部、系統(tǒng)上下的利益訴求不盡一致,擬混企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因擔(dān)著混改成敗的重大責(zé)任而瞻前顧后,擬混企業(yè)的上級單位領(lǐng)導(dǎo)也因多種利益考慮而猶豫不決。如此,不少國企的混改只能停留于紙面。“成熟一個也不推進一個”,推進彈性太大,國企混改、推廣均不容樂觀。

        求是咨詢建議國家重視研究國企混改推進機制,當(dāng)混則混,應(yīng)混即混,不讓“混改”成“皮筋”。

        (三)推行市場化經(jīng)營機制行動

        1.難點挑戰(zhàn)

        重點關(guān)注市場化用人機制,主要有四方面問題影響或制約著企業(yè)改革行動的推行。

        (1)治理機制缺失或不健全影響市場化經(jīng)營機制的實施

        任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的基礎(chǔ),是建立在有限期契約基礎(chǔ)上的經(jīng)理層成員崗位聘用和考核制度,因此,明確聘用和考核的主體很重要。由于部分國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度還在建設(shè)階段,有的還沒有實質(zhì)性推進董事會建設(shè)工作,有的董事會甚至停留在法律層面而沒有深入到治理層面,因此,企業(yè)經(jīng)理層必然會受限于法人治理主體不健全,授權(quán)主體、權(quán)限不到位的影響,而難以有效踐行任期制和契約化管理改革,當(dāng)然,職業(yè)經(jīng)理人制度改革更無從談起。

        (2)任期制和契約化管理改革呈現(xiàn)“上熱下冷”之勢

        調(diào)研注意到,上級單位往往出于要用好契約化所提供的難得機會的考慮,會積極要求下屬企業(yè)經(jīng)理層全面推行任期制和契約化管理,通過薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化,提高經(jīng)理層的激勵力度,同時通過績效契約給經(jīng)理層定指標(biāo)、壓擔(dān)子,任務(wù)完成便剛性兌現(xiàn),充分激勵。但這種改革也同時加大了參與改革的經(jīng)理層成員的任職責(zé)任和崗位風(fēng)險,甚至使他們面臨因考核被免職的尷尬局面。尤其是在綜合考慮 “合理拉開的”薪酬激勵不足以補償其將要承擔(dān)的崗位責(zé)任及風(fēng)險壓力時,這些參與改革的經(jīng)理層成員不僅沒有了推動改革的源動力,反而會盡最大可能地阻礙本輪改革的推進。正所謂“無激勵不改革,激勵不足亦未必改革”。

        (3)任期制和契約化管理可能帶來分配上“大鍋飯”變“小鍋飯”傾向

        科學(xué)合理設(shè)定考核指標(biāo)及目標(biāo)值,是任期制和契約化管理成敗的關(guān)鍵之一。通過任期制和契約化以 “白紙黑字”形式簽訂契約,明確參與改革成員的“一崗一責(zé)”和“一人一書”(協(xié)議是簽到人頭的),從而從源頭上打破了未來分配兌現(xiàn)時的“大鍋飯”。但由于受長期存在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營業(yè)績考核機制和綜合考核評價體系的影響,國有企業(yè)經(jīng)理層成員之間的利益分配,往往并不能真實反映出各自所負責(zé)任和所創(chuàng)價值的差異,反而會出現(xiàn)或形成新的“小鍋飯”現(xiàn)象。

        (4)職業(yè)經(jīng)理人制度發(fā)揮作用面臨多種困惑

        受國有企業(yè)員工終身制慣性思維的影響,企業(yè)即便花費很大成本和精力產(chǎn)生了職業(yè)經(jīng)理人,但如果其所面對的下屬、同僚處在不同的契約約束條件下,則其履職行權(quán)一定會受到直接的影響,這種影響最終將反過來沖擊職業(yè)經(jīng)理人制度的最初目標(biāo)。實踐中,多數(shù)試點職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè),所選拔的高級經(jīng)理人更多的都是由本集團或本系統(tǒng)的干部通過轉(zhuǎn)換市場化身份而形成。因此,三年任期到期后,此類“轉(zhuǎn)型職業(yè)經(jīng)理人”的流動和出路,會是一個全新的問題。如果不流動,那么改革的效應(yīng)將大大減少;如果流動,又該如何流動?如果任內(nèi)業(yè)績未能達標(biāo),而在外部市場引入難度大且不理想的情況下,又將如何處置?

        2. 對策建議

        著重完善經(jīng)營管理者市場化選用機制,謹(jǐn)防不利情勢發(fā)生。

        (1)嚴(yán)守“市場化”手段,避免“有名無實”“流于形式”

        調(diào)研發(fā)現(xiàn),在推行任期制和契約化管理的企業(yè)里,有一種觀念認知必須破除,即認為任期制和契約化管理同當(dāng)前現(xiàn)行的管理套路差不多。其理由是:企業(yè)早就執(zhí)行了年度業(yè)績目標(biāo)責(zé)任制,而且,企業(yè)也早就執(zhí)行了領(lǐng)導(dǎo)干部任期制,所以,本輪改革就是換個名號或提法而已;至于剛性考核剛性兌現(xiàn),只要業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)寬泛點,大家便都能完成任務(wù)、拿到錢。
        但必須指出的是,這次改革與先前做法有本質(zhì)性不同——經(jīng)營管理者須要能從領(lǐng)導(dǎo)崗位上下得來。因此,這里牽涉到一整套的市場化做法要深化落實,比如,充分尊重企業(yè)董事會依法享有的選人用人權(quán),和對標(biāo)行業(yè)市場設(shè)定業(yè)績考核指標(biāo)、實施激勵約束的獎懲權(quán)。

        (2)探索考核差異化,避免經(jīng)理層“整上”“整下”

        合理拉開經(jīng)理層成員薪酬差距,客觀要求企業(yè)董事會基于“一人一崗”“一責(zé)一書”前提,探索研究經(jīng)理層成員的考核差異化問題。只有經(jīng)理層各成員考核差異化了,薪酬才能有依據(jù)拉開差距,同時各成員的”退出“管理才好差異化,否則,除非經(jīng)理層整體上任、整體離任,任期內(nèi)都不會有人上下。

        (3)進一步完善職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)化機制

        任期制和契約化管理終究是國有企業(yè)用人機制邁向市場化的一種折衷、過渡的改革方式。國有企業(yè)向來人才濟濟,只是受制于原有機制而無法實現(xiàn)才能和抱負?;谀壳巴獠扛呒壢瞬攀袌霾话l(fā)達、高級人才服務(wù)中介機構(gòu)不完善、配套制度不完備等外因,很大程度制約著國有企業(yè)市場化用人機制的建立,進而出現(xiàn)外部職業(yè)經(jīng)理人市場無法滿足國有企業(yè)深化改革之需要,研究認為,下一步要盡快完善國有企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化機制,逐步擴大職業(yè)經(jīng)理人隊伍,建立健全職業(yè)經(jīng)理人“進口”“使用”“退出”配套制度,發(fā)揮“領(lǐng)頭雁”作用,加快推動國有企業(yè)市場化改革進程。

        (四)開展對標(biāo)世界一流管理提升行動

        1. 難點挑戰(zhàn)

        調(diào)研發(fā)現(xiàn),不少央企國企人士對開展對標(biāo)提升行動存有困惑。歸納為四方面:

        ① 本次“對標(biāo)世界一流管理提升”與2018年國務(wù)院國資委推出的11家央企“創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)”,兩者是否存在關(guān)聯(lián)?

        ② 11家央企“創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)”如今實際創(chuàng)建情況如何?有無“最佳實踐”作為發(fā)揮管理標(biāo)桿的示范帶頭作用?

        ③ “三個標(biāo)桿”創(chuàng)建行動能給實施“對標(biāo)世界一流管理提升”的總部級的央企國企帶來多大的“管理價值”貢獻?

        ④ 如何才算圓滿完成對標(biāo)世界一流管理提升“行動”?效果是什么?成效誰來評?

        調(diào)研同時發(fā)現(xiàn),就對標(biāo)提升行動本身而言,實際踐行中也存在不少問題。

        (1)“形式化”對標(biāo)

        一方面,部分企業(yè)按照對標(biāo)管理政策文件生搬硬套,非但激活不了企業(yè)內(nèi)生動力和創(chuàng)新活力,反而進一步損傷了企業(yè)市場化自主經(jīng)營能力。如有的企業(yè)在執(zhí)行對標(biāo)提升政策文件要求時,并未因地制宜地根據(jù)企業(yè)特點,而是針對八項對標(biāo)內(nèi)容機械化地對標(biāo),完全是為完成上級單位的指令。另一方面,部分企業(yè)對標(biāo)改進目標(biāo)不明確,開展對標(biāo)管理提升工作過程中沒有形成有體系的改進計劃,對對標(biāo)指標(biāo)的提取,沒有以價值點或價值鏈為導(dǎo)向而是以行動任務(wù)為導(dǎo)向,進而導(dǎo)致將指標(biāo)簡單地指派到某個具體部門。

        (2)“趨同化”對標(biāo)

        對標(biāo)管理提升的目的,就是要改進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面工作,但部分企業(yè)對標(biāo)管理提升改進的重點不突出,改進的措施差異化不大,也無體現(xiàn)不同發(fā)展階段、不同企業(yè)規(guī)模、不同企業(yè)性質(zhì)等自身特色。

        (3)“運動式”對標(biāo)

        存在把對標(biāo)提升行動搞成”運動”的跡象。殊不知,世界一流管理絕不是一天兩天就能形成的。

        (4)重“對標(biāo)”輕“創(chuàng)標(biāo)”

        部分企業(yè)在實施對標(biāo)提升過程中,重視對標(biāo)的模仿,輕視對標(biāo)實踐中的管理創(chuàng)新。雖然通過學(xué)習(xí)和模仿標(biāo)桿,能使企業(yè)經(jīng)營管理水平得到一定幅度的提高,但唯有管理變革與創(chuàng)新形成自身特色管理體系才是根本。

        2. 對策建議

        中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)如何把握新形勢新機遇,通過對標(biāo)世界一流管理,推進企業(yè)管理提升,進而成就世界一流企業(yè),是一個非常值得深入研究,而后更須謹(jǐn)慎行動的管理變革。

        求是咨詢在此階段,曾成功幫助多家央企(總部及下屬企業(yè))開展了對標(biāo)世界一流管理提升咨詢??偟慕?jīng)驗體會是:

        * 一,對標(biāo)管理的出發(fā)點,絕不是為了管理對標(biāo)而對標(biāo),而是,要么以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與商業(yè)模式變革為出發(fā)點,去尋找標(biāo)桿企業(yè),并開展對其管理實踐的比較與研究;要么以全球范圍內(nèi)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)和相關(guān)產(chǎn)品、相關(guān)業(yè)務(wù)或相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)為參照點,去開展企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)模式變革,同時進行針對所標(biāo)桿企業(yè)管理實踐的學(xué)習(xí)與借鑒。

        * 二,對標(biāo)什么樣的企業(yè),對標(biāo)企業(yè)的什么,以及從對標(biāo)中汲取什么管理經(jīng)驗,最終形成什么樣管理智慧,應(yīng)是中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)自身經(jīng)營管理的份內(nèi)之事。

        研究認為,管理變革的主角永遠是企業(yè),對標(biāo)世界一流管理提升的內(nèi)在動力也是企業(yè)。因此,后續(xù)改革,建議各級國資監(jiān)管機構(gòu)進一步轉(zhuǎn)變觀念理念、方式方法,鼓勵、激發(fā)、引導(dǎo)、督促企業(yè)積極探索這一管理創(chuàng)新;同時,作為中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè),亦應(yīng)進一步提升商業(yè)境界、拓展戰(zhàn)略視野、開拓經(jīng)營格局,主動追求管理變革,“比、學(xué)、趕、超”創(chuàng)一流。

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