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         國企改革“混”字當(dāng)前,如何直面?

        作者 安林 (作者為北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司董事長,管理學(xué)博士)

        [提要] 沒有規(guī)范董事會的建設(shè),不僅國有獨資企業(yè)沒法“混”,就是混了以后企業(yè)也照樣難以為繼. 十八屆三中全會之后,混合所有制成為深化國有企業(yè)改革中最熱門的話題。

        沒有規(guī)范董事會的建設(shè),不僅國有獨資企業(yè)沒法“混”,就是混了以后企業(yè)也照樣難以為繼。

        十八屆三中全會之后,混合所有制成為深化國有企業(yè)改革中最熱門的話題。但客觀地說,在國有企業(yè)推行混合所有制,從來就不是一件新鮮事?;旌纤兄破髽I(yè)在全國國資國企各體系各層級,一直就大量地存在著,而且所反映出來的經(jīng)營狀況,并不盡如人意。因此,人們也很難再有“一‘混’就靈”的期待和感覺。

        那么,深化國資國企改革,“混”字當(dāng)前,將如何直面?

        筆者認(rèn)為,無論是從既有的混合所有制企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀看,還是從一直致力于董事會建設(shè)的國有獨資公司的進(jìn)展情況看,抑或從當(dāng)前國資管理體制的完善方向看,制約企業(yè)——無論是混合制公司還是國有獨資公司——難以“依(公司)法行權(quán)、按章(程)辦事、自主經(jīng)營”的關(guān)鍵因素,已經(jīng)年積累,并集中體現(xiàn)于“董事會不實質(zhì)擁有對經(jīng)理的聘任解聘權(quán)”上,成為企業(yè)進(jìn)一步深化發(fā)展的致命問題。

        這些問題無法繞開。只有得到有效解決,既有的混合制企業(yè)才能得到進(jìn)一步發(fā)展,現(xiàn)存的國有獨資企業(yè)才能實現(xiàn)公司制股份制改革的快速發(fā)展。

        如果只想通過推進(jìn)國有企業(yè)一步跨到混合發(fā)展,仿佛直接越過對社會主義初級階段矛盾與問題的解決,而直奔社會主義終極目標(biāo)一樣,那是行不通的。“混”并非最終目的。不去解決始終存在于混合前、混合中和混合后企業(yè)的致命問題,而僅靠“混”是“混”不過去的。

        為破解其致命問題所在,這里不妨考察四類頗具代表性的企業(yè)個案。

        第一類為既有的國有控股的混合制企業(yè)。這類企業(yè)當(dāng)前最為普遍,包括市場上大量的國有控股的股份制或上市公司。由于“一股獨大”,董事會決策和企業(yè)自主經(jīng)營的行為,嚴(yán)重受制于國有控股股東乃至國資委。同時,董事會對重要人事的任免也嚴(yán)重受制于上級黨組織的管理與決定。

        第二類為既有的民營控股的混合所有制企業(yè)。這類企業(yè)沒有前類多但有代表性。筆者最近調(diào)研過一家北京市的此類企業(yè)。該企業(yè)由一家多年虧損的市屬企業(yè)的二級子公司,引入一家民營戰(zhàn)略投資者于2009年混合而成。企業(yè)注冊資本1億元,國有占股49%,民企占股51%?;旌?年來,雖然企業(yè)主要經(jīng)營指標(biāo)持續(xù)好轉(zhuǎn),但暴露出的問題也令人倍加憂慮。其一,公司主業(yè)利潤率低靡,董事會決策效率不高,多方利益平衡牽制,管理機制轉(zhuǎn)換乏力。進(jìn)一步調(diào)研發(fā)現(xiàn),企業(yè)雖然已經(jīng)變性,不再是傳統(tǒng)意義上的國有(控股)企業(yè)而成了由民營資本控股的非公企業(yè),但企業(yè)黨、團(tuán)、紀(jì)委和工會等組織系統(tǒng)一應(yīng)俱全,而且依然與原國有控股股東行使著上下級關(guān)系。

        其二,原國有控股股東通過混合企業(yè)的章程規(guī)定,民營方雖然控股但不能控制董事會,董事只占3席,而己方雖然不控股但董事占4席。

        其三,在董事與高管人員安排上,原國有控股公司再次通過有關(guān)規(guī)定,明確董事長由民營方委派,總經(jīng)理、黨委書記則須由己方推舉任免。為此,民營方提出意見:一、在股東會層面,國有企業(yè)和民營企業(yè)股東要相互尊重,并建立平等合作關(guān)系,國有企業(yè)不能以老大自居,原國有控股公司不能簡單按照過去改制前上下級關(guān)系的意識和原則來處理混合后的企業(yè)問題,要按照資本意志和股權(quán)原則說話。二、在董事會層面,董事會成員的推舉、任免和人數(shù)配比,要按照股份比例和合法的公司章程辦事,國有股東不能隨意干涉。三、在高管層面,改制后的混合企業(yè)要打破原有干部級別和身份,按照現(xiàn)代企業(yè)的獎懲和管理機制實施聘任??梢?,混合制企業(yè)也依然為行政和政治的干擾因素所困。

        第三類為既有的外資控股的混合所有制企業(yè)。同樣也是一家省屬大型金融企業(yè)。該企業(yè)早期為國有獨資公司,現(xiàn)已發(fā)展成為由外資銀行為第一大股東(占股14%)而相對控股的上市銀行。但即便國有占股已退至8%,該銀行主要高級管理人員,則至今仍由原國有控股股東通過黨管干部原則任免、派出。以至于外資股東常常百般無奈,不得其解。

        第四類為正在進(jìn)行規(guī)范董事會建設(shè)試點的國有獨資公司。早在2004年,筆者就曾發(fā)表過“中央企業(yè)推行董事會建設(shè)與國有企業(yè)搞產(chǎn)權(quán)多元化改革,不是兩條路而是一條道”的論斷。國有企業(yè)搞規(guī)范董事會建設(shè),歸根到底就是加快公司化、股份化改革步伐。一俟產(chǎn)權(quán)清晰、管理科學(xué)、現(xiàn)代企業(yè)制度形成,企業(yè)就會自然而然地拓展擴張,并通過整體上市最終走向混合經(jīng)濟(jì)。正因如此,國資委8年多來堅持推動中央企業(yè)進(jìn)行規(guī)范董事會建設(shè)試點工作。

        但從持續(xù)跟蹤研究的情況看,試點雖在決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)基本分離等方面取得顯著成效,但令人遺憾的是沒有一家董事會實質(zhì)擁有公司法和公司章程所賦予的對經(jīng)理的聘任解聘權(quán)。對于有些中央企業(yè),不僅董事會決定不了總經(jīng)理的任免,股東國資委也無權(quán)決定,中央才是最終的決定者。

        這種不由“市場”決定的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員資源配置,必將阻礙企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立健全,進(jìn)而阻礙企業(yè)混合所有制經(jīng)濟(jì)的形成與發(fā)展。這一點,對于全國地方眾多國有企業(yè)來說,同樣如此。

        綜上所析,深化國企改革僅靠“混”是過不去的。董事會不能“依法行權(quán)、按章辦事、自主經(jīng)營”或者說沒有規(guī)范董事會的建設(shè),不僅國有獨資企業(yè)沒法“混”,就是混了以后企業(yè)也照樣難以為繼。

        基于國企改革是一種管理企業(yè)的體制和企業(yè)內(nèi)部管理體制結(jié)合起來的改革,而規(guī)范董事會建設(shè)又是唯一既反映企業(yè)內(nèi)部管理體制又體現(xiàn)國家管理企業(yè)的體制的載體和平臺。筆者認(rèn)為,讓董事會依法享有對經(jīng)理的聘任解聘的決定權(quán),則是積極推進(jìn)混合所有制發(fā)展,深化國有企業(yè)改革的必由之路。

        更為重要的是,由于企業(yè)內(nèi)部管理體制進(jìn)一步改革的空間已不太大,因此,規(guī)范董事會建設(shè)將不應(yīng)再局限于規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的“董事會本身”,而應(yīng)需要黨中央和國務(wù)院更多地從觀念理念、行為方式等方面去變革董事會之上的國家管理企業(yè)的機制體制。只有董事會規(guī)范了,致命問題破除了,混合所有制才能自然開花,國企改革才能深化發(fā)展。

        作者:安林

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