國企改革“混”字當(dāng)前，如何直面？
作者 安林 (作者為北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司董事長，管理學(xué)博士)
[提要] 沒有規(guī)范董事會的建設(shè)，不僅國有獨資企業(yè)沒法“混”，就是混了以后企業(yè)也照樣難以為繼. 十八屆三中全會之后，混合所有制成為深化國有企業(yè)改革中最熱門的話題。
沒有規(guī)范董事會的建設(shè)，不僅國有獨資企業(yè)沒法“混”，就是混了以后企業(yè)也照樣難以為繼。
十八屆三中全會之后，混合所有制成為深化國有企業(yè)改革中最熱門的話題。但客觀地說，在國有企業(yè)推行混合所有制，從來就不是一件新鮮事?；旌纤兄破髽I(yè)在全國國資國企各體系各層級，一直就大量地存在著，而且所反映出來的經(jīng)營狀況，并不盡如人意。因此，人們也很難再有“一‘混’就靈”的期待和感覺。
那么，深化國資國企改革，“混”字當(dāng)前，將如何直面？
筆者認(rèn)為，無論是從既有的混合所有制企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀看，還是從一直致力于董事會建設(shè)的國有獨資公司的進(jìn)展情況看，抑或從當(dāng)前國資管理體制的完善方向看，制約企業(yè)——無論是混合制公司還是國有獨資公司——難以“依（公司）法行權(quán)、按章（程）辦事、自主經(jīng)營”的關(guān)鍵因素，已經(jīng)年積累，并集中體現(xiàn)于“董事會不實質(zhì)擁有對經(jīng)理的聘任解聘權(quán)”上，成為企業(yè)進(jìn)一步深化發(fā)展的致命問題。
這些問題無法繞開。只有得到有效解決，既有的混合制企業(yè)才能得到進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)存的國有獨資企業(yè)才能實現(xiàn)公司制股份制改革的快速發(fā)展。
如果只想通過推進(jìn)國有企業(yè)一步跨到混合發(fā)展，仿佛直接越過對社會主義初級階段矛盾與問題的解決，而直奔社會主義終極目標(biāo)一樣，那是行不通的。“混”并非最終目的。不去解決始終存在于混合前、混合中和混合后企業(yè)的致命問題，而僅靠“混”是“混”不過去的。
為破解其致命問題所在，這里不妨考察四類頗具代表性的企業(yè)個案。
第一類為既有的國有控股的混合制企業(yè)。這類企業(yè)當(dāng)前最為普遍，包括市場上大量的國有控股的股份制或上市公司。由于“一股獨大”，董事會決策和企業(yè)自主經(jīng)營的行為，嚴(yán)重受制于國有控股股東乃至國資委。同時，董事會對重要人事的任免也嚴(yán)重受制于上級黨組織的管理與決定。
第二類為既有的民營控股的混合所有制企業(yè)。這類企業(yè)沒有前類多但有代表性。筆者最近調(diào)研過一家北京市的此類企業(yè)。該企業(yè)由一家多年虧損的市屬企業(yè)的二級子公司，引入一家民營戰(zhàn)略投資者于2009年混合而成。企業(yè)注冊資本1億元，國有占股49%，民企占股51%?；旌?年來，雖然企業(yè)主要經(jīng)營指標(biāo)持續(xù)好轉(zhuǎn)，但暴露出的問題也令人倍加憂慮。其一，公司主業(yè)利潤率低靡，董事會決策效率不高，多方利益平衡牽制，管理機制轉(zhuǎn)換乏力。進(jìn)一步調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)雖然已經(jīng)變性，不再是傳統(tǒng)意義上的國有（控股）企業(yè)而成了由民營資本控股的非公企業(yè)，但企業(yè)黨、團(tuán)、紀(jì)委和工會等組織系統(tǒng)一應(yīng)俱全，而且依然與原國有控股股東行使著上下級關(guān)系。
其二，原國有控股股東通過混合企業(yè)的章程規(guī)定，民營方雖然控股但不能控制董事會，董事只占3席，而己方雖然不控股但董事占4席。
其三，在董事與高管人員安排上，原國有控股公司再次通過有關(guān)規(guī)定，明確董事長由民營方委派，總經(jīng)理、黨委書記則須由己方推舉任免。為此，民營方提出意見：一、在股東會層面，國有企業(yè)和民營企業(yè)股東要相互尊重，并建立平等合作關(guān)系，國有企業(yè)不能以老大自居，原國有控股公司不能簡單按照過去改制前上下級關(guān)系的意識和原則來處理混合后的企業(yè)問題，要按照資本意志和股權(quán)原則說話。二、在董事會層面，董事會成員的推舉、任免和人數(shù)配比，要按照股份比例和合法的公司章程辦事，國有股東不能隨意干涉。三、在高管層面，改制后的混合企業(yè)要打破原有干部級別和身份，按照現(xiàn)代企業(yè)的獎懲和管理機制實施聘任?？梢?，混合制企業(yè)也依然為行政和政治的干擾因素所困。
第三類為既有的外資控股的混合所有制企業(yè)。同樣也是一家省屬大型金融企業(yè)。該企業(yè)早期為國有獨資公司，現(xiàn)已發(fā)展成為由外資銀行為第一大股東（占股14%）而相對控股的上市銀行。但即便國有占股已退至8%，該銀行主要高級管理人員，則至今仍由原國有控股股東通過黨管干部原則任免、派出。以至于外資股東常常百般無奈，不得其解。
第四類為正在進(jìn)行規(guī)范董事會建設(shè)試點的國有獨資公司。早在2004年，筆者就曾發(fā)表過“中央企業(yè)推行董事會建設(shè)與國有企業(yè)搞產(chǎn)權(quán)多元化改革，不是兩條路而是一條道”的論斷。國有企業(yè)搞規(guī)范董事會建設(shè)，歸根到底就是加快公司化、股份化改革步伐。一俟產(chǎn)權(quán)清晰、管理科學(xué)、現(xiàn)代企業(yè)制度形成，企業(yè)就會自然而然地拓展擴張，并通過整體上市最終走向混合經(jīng)濟(jì)。正因如此，國資委8年多來堅持推動中央企業(yè)進(jìn)行規(guī)范董事會建設(shè)試點工作。
但從持續(xù)跟蹤研究的情況看，試點雖在決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)基本分離等方面取得顯著成效，但令人遺憾的是沒有一家董事會實質(zhì)擁有公司法和公司章程所賦予的對經(jīng)理的聘任解聘權(quán)。對于有些中央企業(yè)，不僅董事會決定不了總經(jīng)理的任免，股東國資委也無權(quán)決定，中央才是最終的決定者。
這種不由“市場”決定的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員資源配置，必將阻礙企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立健全，進(jìn)而阻礙企業(yè)混合所有制經(jīng)濟(jì)的形成與發(fā)展。這一點，對于全國地方眾多國有企業(yè)來說，同樣如此。
綜上所析，深化國企改革僅靠“混”是過不去的。董事會不能“依法行權(quán)、按章辦事、自主經(jīng)營”或者說沒有規(guī)范董事會的建設(shè)，不僅國有獨資企業(yè)沒法“混”，就是混了以后企業(yè)也照樣難以為繼。
基于國企改革是一種管理企業(yè)的體制和企業(yè)內(nèi)部管理體制結(jié)合起來的改革，而規(guī)范董事會建設(shè)又是唯一既反映企業(yè)內(nèi)部管理體制又體現(xiàn)國家管理企業(yè)的體制的載體和平臺。筆者認(rèn)為，讓董事會依法享有對經(jīng)理的聘任解聘的決定權(quán)，則是積極推進(jìn)混合所有制發(fā)展，深化國有企業(yè)改革的必由之路。
更為重要的是，由于企業(yè)內(nèi)部管理體制進(jìn)一步改革的空間已不太大，因此，規(guī)范董事會建設(shè)將不應(yīng)再局限于規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的“董事會本身”，而應(yīng)需要黨中央和國務(wù)院更多地從觀念理念、行為方式等方面去變革董事會之上的國家管理企業(yè)的機制體制。只有董事會規(guī)范了，致命問題破除了，混合所有制才能自然開花，國企改革才能深化發(fā)展。
作者：安林