文 《英才》記者 李占舟
智慧支持：安林（北京求是聯(lián)合管理咨詢有限公司總裁）
余大洪（“外體中用”教練式營(yíng)銷培訓(xùn)創(chuàng)始人）
案例
國(guó)資委肯定了股權(quán)激勵(lì)的說法一出，交通銀行反應(yīng)迅速。如果沒有意外，交行高管激勵(lì)方案“最快年底、最慢明年上半年，經(jīng)董事會(huì)和股東大會(huì)批準(zhǔn)后就會(huì)正式出臺(tái)細(xì)則?！?/P>
此激勵(lì)方案覆蓋面集中在250位高管人士，人均受益約80萬元，最高200萬元以上。實(shí)施對(duì)象圈定于董事長(zhǎng)、董事（非獨(dú)立）、董事會(huì)秘書、監(jiān)事（非外部）、行長(zhǎng)及副行長(zhǎng)、總行部門總經(jīng)理及副總經(jīng)理、直屬及管轄分行行長(zhǎng)及副行長(zhǎng)層面。
根據(jù)計(jì)劃，受益高管將獲發(fā)認(rèn)股權(quán)，并可按獲發(fā)認(rèn)股權(quán)日起交行股價(jià)升幅，行使認(rèn)股權(quán)所得回報(bào)，可認(rèn)購(gòu)總股數(shù)不超過此次全球配售總股數(shù)的15%，股票增值權(quán)將由授出權(quán)利當(dāng)日起10年內(nèi)有效，授出2年后可行使權(quán)利，2年后最多只能行使25%，3年后再行使25%，以此類推，5年后才可以行使最后的25%。
還是讓我們看一看國(guó)資委的“尚方寶劍”——在《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革中國(guó)有股股權(quán)管理有關(guān)問題的通知》中，國(guó)資委表示，對(duì)完成股權(quán)分置改革的國(guó)有控股上市公司，可以探索實(shí)施管理層股權(quán)激勵(lì)。國(guó)有上市公司股權(quán)分置改革要“積極、穩(wěn)妥、有序”；國(guó)有股股東可以送股、派現(xiàn)、縮股、回購(gòu)或增持股份、發(fā)放權(quán)證等多種方式推進(jìn)股權(quán)分置改革，也可以將資產(chǎn)重組與股權(quán)分置改革結(jié)合起來進(jìn)行。
專家觀點(diǎn)
安林：可能比MBO更惡劣
如果沒有足夠的指導(dǎo)和約束，國(guó)企高管股權(quán)激勵(lì)各自為政，結(jié)果可能比MBO更惡劣。
——安林
安林：如何激勵(lì)國(guó)有企業(yè)高層經(jīng)理人，是國(guó)資委一直在考慮的問題。其中，最關(guān)鍵的是如何進(jìn)行利益分配。
國(guó)企高管股權(quán)激勵(lì)與MBO是包含與被包含的關(guān)系。
股權(quán)激勵(lì)，通過經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)的形式，給予經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東身份實(shí)行決策，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。它通常有幾種形式：股票期權(quán)，員工持股計(jì)劃，管理層收購(gòu)。不過，高管股權(quán)激勵(lì)，是一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，是收入分配的體現(xiàn)，MBO則是為了實(shí)現(xiàn)管理層控股或控制權(quán)轉(zhuǎn)移，目的是成為第一大股東。一個(gè)是量的問題，一個(gè)是質(zhì)的問題。
從宏觀上講，首先，股權(quán)激勵(lì)要考慮好如何與《公司法》以及股市法規(guī)對(duì)接。其次，如果沒有完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，激勵(lì)很難奏效。最后，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)如果沒有真正建立起來，也會(huì)有問題。
從微觀上講，問題也很多，比如股權(quán)來源，股權(quán)數(shù)量（拿出多少來激勵(lì)管理層）、股權(quán)作價(jià)（如按凈資產(chǎn)作價(jià)就違法）、激勵(lì)對(duì)象等。
就激勵(lì)對(duì)象而言，不應(yīng)當(dāng)只是高層，部門經(jīng)理可以激勵(lì)，那么下面的人呢？如果沒有指導(dǎo)性意見，激勵(lì)的范圍太廣，就成為福利；另一方面，相當(dāng)于大家分掉，造成國(guó)有資產(chǎn)流失。并且，圈定激勵(lì)對(duì)象后，還有公司不同級(jí)別如何拉開差距的問題。
退出的問題也非常關(guān)鍵。國(guó)企的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和副總都是國(guó)家任命的，任期5—6年。如果出現(xiàn)在任1年多就調(diào)離，那么，持有原公司的股票是否合適？如果退股時(shí)剛好股票大跌，是退還是不退？如股權(quán)因人力資本而固化，接任者的股權(quán)如何得到？高層激勵(lì)本來是要激勵(lì)公司內(nèi)部高層的，所以，要考慮到高層流動(dòng)。
如果沒有指導(dǎo)和約束，國(guó)企高管股權(quán)激勵(lì)各自為政，結(jié)果可能比MBO更惡劣。因?yàn)?，一個(gè)企業(yè)中，很多問題都涉及激勵(lì)問題。那么，如何防范激勵(lì)的濫用？
其實(shí)，對(duì)于國(guó)資委來講，首先要避開一個(gè)思想上的最大誤區(qū)：“一激就靈”。
國(guó)資委從法制上、管理上要做的很多。最基本的問題要考慮清楚：激勵(lì)的目的是什么？誰來評(píng)判是否實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的？哪些企業(yè)可以允許高管股權(quán)激勵(lì)？
所以，國(guó)資委要建立統(tǒng)一、健全、可信賴的考評(píng)體系。在目前制度不健全下，要充分考慮股票市價(jià)和真實(shí)價(jià)值的差距，要綜合考慮股票市價(jià)和企業(yè)業(yè)績(jī)的差距等情況。另外，不僅要考慮同一國(guó)資委系統(tǒng)內(nèi)國(guó)企間的整體激勵(lì)以及激勵(lì)公平性問題。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)還要是動(dòng)態(tài)的，應(yīng)考慮到未來前景。
更重要的是，有獎(jiǎng)就有罰，如何罰也是考評(píng)體系的一部分。
余大洪：與MBO區(qū)別不大
如果你要把國(guó)家的股權(quán)轉(zhuǎn)到老板手里，概念上還是“國(guó)退商進(jìn)”，不是“國(guó)退民進(jìn)”，不是全民進(jìn)步
——余大洪
余大洪：這種激勵(lì)與MBO不見得有太大的區(qū)別。如果你要把國(guó)家的股權(quán)轉(zhuǎn)到老板手里，概念上還是“國(guó)退商進(jìn)”，不是“國(guó)退民進(jìn)”，不是全民進(jìn)步。
形式上，MBO要減量轉(zhuǎn)股，把企業(yè)做到快垮時(shí)買進(jìn)；國(guó)企高管股權(quán)激勵(lì)是增量轉(zhuǎn)股，股價(jià)做上去，差價(jià)才能拿到。
如果控制不好，股權(quán)激勵(lì)方案以出臺(tái)到實(shí)施，有一個(gè)時(shí)間差，上市企業(yè)管理層可以利用這個(gè)時(shí)間差把股價(jià)做下去，非上市企業(yè)則可以把企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表做得很差，實(shí)施時(shí)的股價(jià)會(huì)很低。實(shí)施后，管理者拿到國(guó)資委認(rèn)購(gòu)價(jià)，股價(jià)可以隨時(shí)好轉(zhuǎn)，因?yàn)楹芏嘭?cái)富已被隱藏起來。兩年之后，管理者又可以把股價(jià)做上去，把財(cái)務(wù)報(bào)表做上去，變現(xiàn)，財(cái)富就來了。所以說，它與MBO最后可以造成的結(jié)果應(yīng)當(dāng)差不多。
這主要是國(guó)內(nèi)環(huán)境的四個(gè)因素造成的。第一，作為國(guó)資主體的國(guó)資委，監(jiān)管的力度是否足夠。如果監(jiān)管不到位，作假的行為就很難防范、制止。第二，評(píng)估機(jī)構(gòu)在作評(píng)估時(shí)，價(jià)格是否準(zhǔn)確，公正。第三，一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人作假，法律追溯是否嚴(yán)厲。如果不嚴(yán)厲，就容易培養(yǎng)作假的風(fēng)氣。第四，人才競(jìng)爭(zhēng)淘汰的機(jī)制是否建立。如果不稱職，是否有人馬上把他換掉。
MBO不成功的原因就是這四點(diǎn)。如果環(huán)境是這樣，“土壤”沒變化，可能還是同樣結(jié)果。四條中，只要有任何一條不行，在國(guó)外很成功的東西，在國(guó)內(nèi)就很難奏效。
當(dāng)然，也有一些小方法，可以做到防范。比如，不用差的企業(yè)，用優(yōu)良企業(yè)做高管股權(quán)激勵(lì)。企業(yè)連續(xù)三年的業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)都是好的，上升的。由此，可以限制一些高管在方案實(shí)施之前把企業(yè)做垮。當(dāng)然，對(duì)比較差的企業(yè)，也不是絕對(duì)不可以做高管股權(quán)激勵(lì)?？梢詫?duì)新任者進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，他們沒有必要承受過去的東西。
對(duì)那些根本做不好或有意做垮的企業(yè)，如果來申請(qǐng)高管激勵(lì)，就要通過人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，引進(jìn)新人，淘汰掉這種領(lǐng)導(dǎo)人。
目前，很多考評(píng)都是結(jié)果管理。只重視結(jié)果，不可避免造成很多問題，作假只做一次假就夠了，就可以成功。應(yīng)當(dāng)做過程管理，國(guó)資委要隨時(shí)突擊檢查申請(qǐng)企業(yè)的盈利情況，資產(chǎn)狀況，繳稅情況，接受失業(yè)員工人數(shù)等。
從本質(zhì)上講，只對(duì)高管進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，還是把國(guó)家財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的概念，沒有大眾利益的概念在里面。所以，現(xiàn)在的問題是負(fù)激勵(lì)太少。我們有沒有辦法引入人才淘汰機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓這些高管更努力？